Загадочный ENPS

Если подавляющее большинство представителей автобизнеса не удивить аббревиатурой NPS, то заметно меньшее количество авторитейлеров знакомо с тем же названием, но с добавлением в начале буквы «e» – от английского слова employee, которое переводится как «работник». Полагаю, много вопросов вызовет необходимость измерять лояльность персонала дилерского центра сейчас, когда число рабочих мест в автобизнесе сокращается. Но смысл в этом есть, и сейчас объясню, почему


Показатель лояльности сотрудников – ENPS (от англ. employee net promoter score) – это метод измерения того, насколько ваш персонал готов рекомендовать свое рабочее место близкому окружению; опрос сотрудников об удовлетворенности работой в компании. Ничего сложного в расчете данного индекса нет.

Для исследования по методу ENPS формируются вопросы, аналогичные тем, которые вы задаете клиентам при оценке индекса NPS, только опрашиваете не покупателей, а персонал.

Приведу несколько примеров опросов сотрудников, которые встречались в практике как консалтинговых агентств, так и различных российских компаний – среди них есть представители автобизнеса, крупные медицинские центры, игроки рынка недвижимости, организации из системы РЖД и даже ВУЗы.


Оцените следующие утверждения о Вашей работе по шкале от 0 до 10:

  1. Мне нравится говорить другим людям, что я работаю в этой компании.
  2. Я рекомендую нашу компанию как хорошего работодателя своим друзьям и знакомым.
  3. Я настроен на долгосрочную работу в данной компании.

Оцените утверждения о готовности рекомендовать компанию по шкале от 0 до 10:

  1. Я готов рекомендовать наш дилерский центр для покупки автомобиля.
  2. Я готов рекомендовать наш дилерский центр для обслуживания автомобиля.

Понятной практикой станет обособление сотрудников, которые на вопрос о готовности рекомендовать компанию в качестве

ОБ АВТОРЕ
Евгений Горянский

Евгений Горянский

Окончил Московскую государственную юридическую академию (МГЮА) по специальности «Юрист» и Московскую академию рынка труда и информационных технологий (МАРТИТ) по специальности «Антикризисный управляющий». Карьеру в автобизнесе начал с управления сетью сервисных станций по ремонту импортной грузовой техники и магазинов по продаже запчастей. Продолжил – в ГК «Мэйджор», где возглавлял два дилерских центра марок BMW и Toyota. В 2012 году основал компанию EGC (Evgeny Goryansky Company). Предприниматель, бизнес-тренер, бизнес-коуч, эксперт автобизнеса, автор книги «Активные продажи в сервисе» и соавтор книги «Клиентоориентированность без бюджета».

работодателя поставили оценки 9 или 10 – выведем их в категорию «промоутеров». Оценка 7 или 8 – у «нейтралов», а все остальные становятся «критиками».

Но такой расклад будет в том случае, если экспроприировать практику расчета клиентского NPS. На самом деле, сколько бы я ни общался с представителями HR-подразделений именитых автомобильных холдингов, практика по ENPS у них отличается.

Возможно, излишне напоминать читателю саму формулу расчета NPS, которую полностью скопирует ENPS, однако, учитывая, что даже некоторые сотрудники клиентских служб дилерских центров ее забывают, я все-таки сделаю это применительно к ENPS:


Промоутеры – критики / кол-во опрошенных сотрудников.

Вряд ли стоит спорить с теорией известного американского бизнес-стратега Фреда Райхельда, утверждающего, что вопрос о рекомендациях является самым главным и определяющим момент истины в расчете клиентской удовлетворенности через NPS. Так как, помимо самого ENPS, для любого работодателя крайне важно уточнить причину поставленной оценки о рекомендации компании или, наоборот, о неготовности к таковой.

Всем, кому я предлагал, помимо оцифровки вопроса о готовности рекомендовать работодателя, задавать уточняющие вопросы, узнавали детали полученных ответов следующим образом:

  • Какова главная причина, по которой Вы готовы порекомендовать нашу компанию (для промоутеров)?
  • Что, по Вашему мнению, необходимо улучшить (для нейтралов)?
  • По какой причине Вы не хотите рекомендовать компанию (для критиков)?

Обратная связь была весьма занимательной. Так, на последний уточняющий вопрос во многих компаниях сотрудники отвечали, что они держатся за свою работу и не хотят ее рекомендовать кому-либо еще.

Многие управляющие бизнесом, директора интересуются: надо ли в текущие непростые времена тревожить и без того проблемную тему, ведь понятно, что персонал в автобизнесе как на пороховой бочке: того и глядишь сократят – то ли зарплату, то ли сотрудника.

Отвечаю однозначно – стоит! Ведь именно сейчас риски потерять умный, квалифицированный персонал особенно велики – желающих завладеть таким бесценным активом достаточно, а если даже и нет, потерять сотрудника несложно, а вот подобрать, развить – все знают это не понаслышке – сложно и долго. Более того, сейчас стало модным говорить не только об удовлетворенности, но и о вовлеченности персонала.

Какие еще вопросы можно задать сотрудникам, которые напрямую влияют на индекс ENPS?

Ответы на вопросы удобно ранжировать оценкой, например 0-10, а часть из них предполагают ответ «да» или «нет»:

  • насколько Вы удовлетворены условиями работы?
  • насколько удобно расположено Ваше рабочее место?
  • достаточно ли Вам ресурсов для выполнения своей работы?
  • можете ли Вы обратиться к своему руководителю, когда нуждаетесь в его помощи?
  • Ваш руководитель общается с Вами уважительно?
  • существует ли в компании нематериальная мотивация?
  • считают ли Вашу работу привлекательной члены вашей семьи и друзья?

и т.п.

Все ответы на вопросы необходимо свести воедино, и уже после можно проводить индивидуальные интервью с каждым из сотрудников, чтобы детально разобраться, что можно улучшить по отношению к ним. Например, задуматься о формах нематериальной мотивации сотрудников, таких как:

  • награды и сувениры;
  • публикации в корпоративной газете/журнале или посты в соцсетях;
  • оперативная обратная связь от руководителя к сотруднику;
  • поздравления сотрудника с днем рождения, свадьбы, рождением детей;
  • помощь сотрудникам в их трудных жизненных обстоятельствах (компания, как и друг, познается в беде);
  • обучение и развитие (уже давно доказано, что обучение персонала – сильный мотивирующий фактор);
  • бизнес-завтрак/обед с руководителем.

Реалисты точно осудят текст выше и выскажутся о важности именно уровня зарплаты, пусть и относительно рынка. Так и есть, никто не исключает и важности опроса сотрудников об удовлетворенности зарплатой:

  • вы довольны уровнем зарплаты (да/нет)?
  • насколько вы довольны уровнем зарплаты (0-10)?

Конечно, сотрудников, полностью довольных своими доходами, мы встречаем не часто, но, если компании удалось удовлетворить сотрудников более чем на 75%, можно расслабиться, хотя анализ уровня зарплаты по региону и отрасли проводить не реже раза в четыре месяца точно не будет лишним.

Что еще важно учесть при проведении анкетирования сотрудников об их удовлетворенности работой?


Формат

Можно проводить как в онлайн-, так и в офлайн-режиме. Как консультант заверю, бумажный формат анкетирования сотрудников по-прежнему наиболее объективный (некоторые работники все же считают, что их ответы раскроют через IP-адреса гаджетов, с которых они это анкетирование проходят). При проведении письменного анкетирования важно обеспечить спокойную атмосферу и полную вовлеченность сотрудников в процесс без возможности обсуждений происходящего в момент заполнения анкеты.


Конфиденциальность

Это принцип, скорее, касается внешних агентств, которые проводят анкетирование сотрудников. Если представителю HR-департамента или руководителю стало известно, кто из сотрудников что ответил – лучше эту информацию удалить из головы немедленно – раскрывая подобные данные, люди не только портят свою репутацию, но и сводят смысл всего мероприятия на нет.


Подготовка

Сотрудников обязательно нужно предупредить заранее о проводимом анкетировании, о целях его проведения. Особенно сейчас – многие запуганы и могут отвечать абсолютно необъективно. Часто встречаюсь с такой точкой зрения персонала: поставим высокую оценку, меньше будут трогать.

Кстати, это не так. Когда меня обучали анализу результатов анкетирования, разные зарубежные консалтинговые школы разъясняли, что особенному изучению как раз подлежат либо максимальные оценки ENPS, либо низкие. При подготовке важно напомнить сотрудникам, что по результатам их никто не уволит и не повысит – цели и задачи мероприятия нужно разъяснить.


Обратная связь

Крайне важно вернуться к сотрудникам с благодарностью за уделенное время и внимание анкетированию по ENPS – важно собрать персонал, рассказать о выводах, которые были сделаны и даже познакомить с намеченным планом работы. Этот пункт имеет серьезную специфику.


Не единым ENPS

Возвращаться к сотрудникам с обратной связью и создавать план действий стоит не только на основании заполненных анкет и полученной из них развернутой информации (почему поставили такую оценку, чего не хватает компании, чтобы ее могли рекомендовать как хорошего работодателя?), но и за счет проведенных с сотрудниками интервью.

После анкетирования важно пообщаться с сотрудниками в формате «один на один» и уточнить, что компания делает достаточно или, наоборот, не делает относительно ожиданий сотрудника.

Как показывает практика, часто одного анкетирования недостаточно – стоит общаться с персоналом как можно чаще.

Возможно, финальный тезис о частоте общения в принципе перечеркнет необходимость сбора и исследования индекса ENPS, ведь в России много компаний, в которых об этом показателе в принципе ничего не известно, и при этом лояльности их сотрудников можно по-доброму позавидовать.

Если все же возьметесь измерять индекс ENPS, вот пошаговый план действий:

  1. Определяем цели и задачи опроса по ENPS в компании.
  2. Устанавливаем периодичность проведения опроса.
  3. Составляем анкету.
  4. Предупреждаем сотрудников о важности проводимого опроса.
  5. Проводим опрос.
  6. Обрабатываем результаты.
  7. Проводим интервью с сотрудниками.
  8. Составляем план действий по закреплению/улучшению показателей ENPS.
  9. Возвращаемся к сотрудникам с обобщенной обратной связью.
  10. Внедряем изменения.
  11. Сравниваем показатели ENPS с предшествующими периодами, отслеживаем динамику.

Как показывает практика, подобное анкетирование стоит проводить не реже раза в год, хотя есть компании, которые делают это раз в полгода. Такая частота обусловлена расчетом индекса текучести персонала. Поскольку он приравнен к годовому эквиваленту, будет не лишним мониторить точку зрения сотрудников не реже раза в год.

При получении данных опроса ENPS не стоит посыпать голову пеплом, если сотрудники оценили свою удовлетворенность через индекс рекомендации работодателя на уровне от 75%. Это вполне рабочий показатель для автобизнеса. Все, что выше 80%, можно считать идеальным, рабочим значением.

Именно такие цифры позволяли фиксировать максимальную вовлеченность сотрудников, которая реализовывалась в проявленных инициативах, низким уровнем текучести кадров (не более 10%) и, конечно, напрямую отражалось на показателях эффективности, помимо финансовых, и удовлетворенности клиентов. В начале ENPS, после – NPS. Логика взаимосвязи именно такая.

И помните, каждая компания получает тех сотрудников, которых заслуживает!


Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№7-8 за 2022 год.

19 июля 2022
  • Комментарии 0
  • Посещения 1127

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте