Автобизнес / Рецепты успеха

Как известно, мотивация человека может быть материальной и нематериальной. В обоих случаях на решение сотрудника влияют различные факторы. Восемь из 10 работников уходят из-за финансовых причин, поскольку зарплаты не успевают за ростом цен и уровня жизни. При этом изменение финансовой политики компании в сторону увеличения стоимости ремонта практически невозможно из-за ожесточенной конкуренции между официальными и неофициальными СТО

Когда сотрудник, работающий на СТО, говорит, что хочет уволиться, это всегда вызывает беспокойство у его руководителя. Особенно

ОБ АВТОРЕ

Илья Бодров

В 2008 году окончил Саратовский юридический институт МВД России по специальности «Юрист». Карьеру в автобизнесе начал в 2009 году с должности менеджера по продаже запасных частей. Работал в дилерских сетях ключевых брендов российского авторынка, в том числе Hyundai, Kia, Volkswagen, Toyota, Lexus, General Motors, Chery, Haval, Mercedes-Benz и BMW. В настоящий момент – заместитель исполнительного директора ГК «Тон-Авто». Запустил, лично контролирует и развивает проект непрофильного направления СТО «Тон-Авто» в Ульяновске и Тольятти.

если речь идет о продуктивном специалисте, который приносит пользу компании. В такой ситуации у руководителя может участиться сердцебиение, расшириться зрачки, а на лбу выступить холодный пот, ведь заявление об увольнении зачастую приводит к неприятному разговору.

Однако обстановка может усложниться, если руководителем выступает молодой и неопытный человек, а также если он не готов к такому диалогу. В этой статье я не буду рассказывать о том, как уговорить сотрудника остаться или как провести с ним переговоры. Я хочу поделиться тем, как избежать подобных ситуаций.

Совет № 1: не плодите конкуренцию

Конкуренция может спровоцировать сотрудника на увольнение и запустить цепочку событий. Мы часто смотрим на работников как на исполнителей, но они также могут быть и конкурентами. Если уволить нескольких сотрудников, то они могут как открыть свой бизнес, так и перейти в другую СТО или гараж, усилив таким образом давление рынка на вашу компанию. Так или иначе, те, кто самоустраняются от удержания сотрудника, плодят конкуренцию, даже не замечая этого.

Совет № 2: помогите сотруднику в поиске денег

В России существует множество социальных гарантий и льгот, выплат и субсидий. Помогите сотруднику повысить свое благосостояние за счет этих мер. Во-первых, составьте перечень таких оснований и доведите его до работника. Например, можно вернуть НДФЛ за обучение, покупку недвижимости, лечение, физкультурно-оздоровительные услуги и др. Сотрудник может получить налоговый вычет как за родителей и супругу/супруга, так и за детей. В некоторых случаях, например, после оплаты лечения можно вернуть НДФЛ за целых три года. Проблема состоит в том, что не все сотрудники знают про существование такой возможности либо не понимают, как воспользоваться своим правом. Во-вторых, организуйте курс повышения финансовой грамотности в части распоряжения деньгами. Покажите сотруднику, как ему эффективнее управлять ими. Подготовьте список возможностей и аналитику по ним (инвестирование, карты с повышенным кешбэком, краткосрочные и долгосрочные вклады, негосударственные пенсионные фонды и др.). Сведите это в единый дайджест и выпускайте на ежеквартальной или, с учетом текущей ситуации в экономике, даже ежемесячной основе.

Совет № 3: создайте формат кешбэка

В зависимости от масштабов бизнеса и целевой аудитории можно выделить хотя бы одного сотрудника, который станет консультировать других по вопросам возврата НДФЛ. Если у вас уже есть человек на этой позиции, следует наделить его дополнительными полномочиями. Например, он может считать НДФЛ или указывать, какие документы надо предоставить в налоговую инспекцию. При наличии такой должности вы будете ассоциироваться среди своих сотрудников в качестве работодателя, предоставляющего им кешбэк в размере 13% от стоимости тех услуг, которые были оказаны в соответствующих сферах.

Совет № 4: интересуйтесь сотрудниками

В рамках этого пункта вы можете определять стратегию действий, изложенных в совете № 2. Речь идет о том, что пока сотрудник сам не придет к вам с заявлением об увольнении, вы не узнаете, что с ним происходит, чем он занимается вне работы и чего ему не хватает. Безусловно, вы, как руководитель, не можете заглядывать каждому подчиненному в глаза и лезть в душу, поскольку у вас существуют и другие задачи. Поэтому здесь нужна система.

Например, вы можете запустить конкретную социальную кампанию помощи своим сотрудникам, которая имеет следующий алгоритм:

1. Первичный прием у специалиста по соцобеспечению (СО). На нем сотрудник заполняет анкету, в том числе по родственникам или членам семьи. После этого специалист СО предлагает определенные меры поддержки, направляет при необходимости к юристу или бухгалтеру, а также указывает алгоритм дальнейших действий для получения льгот или иных пособий в фонде социального обеспечения.

2. Прием у юриста. Он проводит консультацию и оказывает помощь в составлении ходатайств, исков, претензий, заявлений, возражений и др.

3. Прием у бухгалтера. Этот сотрудник помогает с заполнением декларации по возврату НДФЛ и отправлением готового документа через электронный личный кабинет.

В результате вы очень облегчите жизнь своего сотрудника: он сможет получить те блага, которые не будут ему предоставлены в другой компании.

Материальная и нематериальная мотивация — это хорошо, но вне единой экосистемы удержания персонала такие механизмы, на мой взгляд, малоэффективны, поскольку держатся в стороне друг от друга и по отдельности практически ничего не стоят.

Примечательны два момента:

1. В процессе работы над этой статьей мне в новостной ленте мессенджера пришло сообщение с аналитикой «Зарплаты.ру», подготовленной для «РИА Новости». В ней были данные о том, на чем экономили работодатели в России в этом году:

45% — на корпоративных мероприятиях;
29% — на подарках для сотрудников;
24% — на рекламе;
23% — на командировках;
22% — на подарках для клиентов/партнеров;
21% — на обучении и развитии персонала;
21% — на представительских расходах;
21% — на корпоративном транспорте;
20% — на добровольном медицинском страховании;
18% — на питании сотрудников;
14% — на подборе персонала;
13% — на фонде оплаты труда;
7% — на аренде офисного помещения;
5% — на отказе от офиса и переводе на удаленку.

При этом 20% опрошенных заявили, что ничего не стали менять в этом году ради экономии.

2. Я решил узнать, насколько хорошо мои сотрудники ориентируются в финансовых новостях. Один из них на вопрос «Есть ли у вас вклад, и если да, то под какой процент?» ответил утвердительно и рассказал, что недавно закрыл свой предыдущий вклад и открыл новый под 16,5% годовых. Тогда я поинтересовался, знает ли он о том, что Центробанк в ближайшее время планирует повысить ключевую ставку, что, в свою очередь, повлияет на доходность вкладов. Оказалось, что сотрудник не знал об этом. Он принял решение закрыть свой вклад и ждать итогового решения регулятора. Затем я рассказал ему о действующей в одном из банков промоставке на вклад под 16,5% с ежедневной выплатой процентов и возможностью снятия и пополнения счета на три месяца. Это тоже стало новостью для сотрудника. В результате он оформил в рекомендованном банке заявку и вызвал его представителя для оформления документов. На этом вкладе сотрудник будет держать деньги до тех пор, пока не станет известно об изменении ключевой ставки Центробанка. После этого он примет решение об открытии другого вклада, исходя из обновленных ставок.

Глядя на наших коллег, сторонние предприятия и прочие организации, складывается впечатление, что никто из них не искал альтернативных путей и наверняка не менял стратегию работы с персоналом. И уж точно, я уверен, не задумывался о создании социальной экосистемы жизни работников. Но именно изменение политики отношения к персоналу в этом направлении способно повысить удержание и сократить отток квалифицированных рабочих кадров, существенно снизив затраты компании.

Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№7-8 за 2024 год.