Из детракторов в промоутеры

Расчет индекса NPS стал стандартом для автомобильной отрасли. Он позволяет сегментировать клиентскую базу дилера и определить, кто из автовладельцев готов возвращаться к вам и рекомендовать вас своему окружению, а кто, напротив, по той или иной причине настроен враждебно. Последних – детракторов – многие дилеры, как правило, «вычеркивают» из своей базы, тогда как перевести их в разряд промоутеров, наладив контакт, не так уж сложно. Это подтверждает практика руководителей клиентских служб официальных дилеров, с которой знакомит Евгений Горянский


Все это делают – отслеживают уро­вень лояльности посредством индек­са NPS, который делит клиентов компании на три категории: промоутеров, критиков (детракторов) и нейтралов. Старожилы автобизнеса в полной мере ощу­тили на себе силу

ОБ АВТОРЕ
Евгений Горянский

Евгений Горянский

Окончил Московскую государственную юридическую академию (МГЮА) по специальности «Юрист» и Московскую академию рынка труда и информационных технологий (МАРТИТ) по специальности «Антикризисный управляющий». Карьеру в автобизнесе начал с управления сетью сервисных станций по ремонту импортной грузовой техники и магазинов по продаже запчастей. Продолжил – в ГК «Мэйджор», где возглавлял два дилерских центра марок BMW и Toyota. В 2012 году основал компанию EGC (Evgeny Goryansky Company). Предприниматель, бизнес-тренер, бизнес-коуч, эксперт автобизнеса, автор книг «Активные продажи в сервисе», «Продажи без тормозов» и соавтор книги «Клиентоориентированность без бюджета».

детракторов. Многие дилеры сознательно отнимали «в уме» этих самых критиков, как бы вычеркивая их из собственной клиентской базы – «ведь им все равно не угодишь». Более того, когда такие люди проходят опросы, то доставля­ют массу неудобств, понижая тот самый индекс NPS, за которым пристально следят дистрибьюторы и на основании которого выплачивают бонусы.

С одной стороны, это те еще ворчуны, среди которых встречаются не только люди, негодующие по объективным причинам – без ошибок в автобизнесе, к сожалению, не обойтись, – но и откровенные «вымогате­ли», хотя по всем метрикам, собранным мной с просторов авторитейла, таких едва ли наберется до 3% от всех клиентов, про­шедших обслуживание у дилеров.

С другой стороны, несмотря на теку­щее положение дел на рынке в условиях дефицита, нацеленность дилеров на сохранение клиентов в рамках жизнен­ного цикла стала необходимостью. И есть стойкое убеждение, что если настроить взаимоотношение с крити­ком, то не так уж сложно перевести его в промоутеры.

Но как же так? Только что клиент злил­ся, понижал рейтинги компании, отгова­ривал знакомых обращаться к вам, а тут раз – и стал лояльным! С этим, на первый взгляд, парадоксальным опытом перевода клиента из одной категории в прямо про­тивоположную с нами делятся руководи­тели клиентских служб, чья работа в этом направлении носит системный характер. Деятельность таких сотрудни­ков нацелена не только на урегулирование отношений с недовольными клиентами, но и на само предотвращение появления кри­тиков, которые сводят на нет любой мар­кетинговый бюджет, заставляя тратить деньги на привлечение новых клиентов. Более того, прежде чем запрашивать мне­ния практиков, в ходе сотрудничества с их компаниями я лично убедился в том, что они реально нацелены на удержание и даже возвращение «сложных» клиентов.




Прямая речь


Наталья Резникова, Румос-Киа

Наталья Резникова, заместитель гене­рального директора компании «Румос-Киа», (г.Тверь) (входит в ГК «Румос-Авто»)

Прошлый год был для автобизнеса непростым. Категорию нелояльных клиен­тов дилеров пополнили люди, которые остро реагируют на увеличение сроков поставок автомобилей, запасных частей и продолжительности ремонта. В связи с этим относительно 2020 года доля детракторов в нашей компании выросла на 3-4 п.п.

Задача авторитейлеров – оперативно подстраиваться под изменения рынка, то есть следить за показателями лояльности не только на обзвонах после покупки авто­мобиля и его обслуживания, оперативно менять бизнес-процессы и, конечно, пере­водить критиков в промоутеры.

Замерять уровень лояльности необходи­мо во всех «точках касания (атрибуции лояльности)» клиента и дилерского цен­тра. Начать необходимо с первой – Интер­нета. Практически каждый клиент при выборе автомобиля или сервисного центра читает отзывы в Сети и обращает внима­ние на оценки пользователей.

Компания «Румос-Киа» ведет активную работу с увеличением количества реаль­ных положительных отзывов и оце­нок, переводом негативных откликов в позитивное русло. Так, в сервисе «Яндекс. Карты» наша компания достигла рейтин­га 4,8 и претендует на звание «Хорошее место» по итогам 2021 года.

Как перевести детрактора в промоутеры в Интернете? Мы действуем по такому принципу:

– постоянный мониторинг отзывов. Руководитель клиентской службы на постоянной основе мониторит отзывы в Google и «Яндексе» через личные кабине­ты. По социальным сетям и остальным отзовикам настроено автоинформирова­ние на почту. Используется агрегатор «Бачата.Авто» (эта единая платформа объ­единяет все каналы текстового трафика в одно диалоговое окно);

– ответ-благодарность на положитель­ный отзыв;

– при отрицательном отзыве – разбор ситуации внутри дилерского центра, связь с клиентом, оперативное решение его вопроса и, как резюме, ответ руководителя на отзыв, опровержение (удаление) нега­тивного отклика самим клиентом. Этот процесс контролируют руководители как клиентской службы, так и подразделения, отзыв по которому был опубликован. Показатель NPS отражается в KPI сотруд­ников, напрямую и косвенно влияющих на оценку клиентов: тех, которые общаются с клиентами, производят контроль каче­ства выполненных работ, а также руково­дителей подразделений.

Вторая точка атрибуции лояльности – наши сотрудники. Работа в русле клиентоориентированности – одна из самых важ­ных задач дилера в настоящее время. Сотрудник должен не просто предо­ставить услугу клиенту, но стать своего рода «семейным доктором», к которому будут обращаться с любой проблемой и которого будут рекомендовать знако­мым.

Соотношение лояльных и нелояльных клиентов сервисного центра «Румос-Киа» за 2021 год выглядит следующим образом:

• промоутеры – 82%;

• критики – 8%;

• нейтралы – 10%.

Как мы взаимодействуем с критиками:

1. После получения негативной оценки происходит автоинформирование сотруд­ника, чья работа получила низкую оценку, и его непосредственного руководителя. Автоинформирование настроено рассыл­кой отчета из 1С (CRM) на ежедневной основе.

2. Руководитель и его подчиненный раз­бирают ситуацию и составляют план дей­ствий по переводу критика в промоутеры в соответствии с внутренним регламентом работы с претензиями. Каждая негативная оценка оформляется в 1С (CRM) докумен­том, при обработке которого все действия сотрудников поэтапно расписываются и контролируются руководителем подраз­деления. Также все негативные обращения и результаты работы с клиентом публикуются в ежемесячном отчете руководите­ля клиентской службы.

3. Сотрудник связывается с клиен­том, улаживает вопрос приглашением на сервис (работы по лояльности).

4. Сотрудник предоставляет обратную связь по ситуации с клиентом внесением данных в документ в 1С (CRM). В свою оче­редь, руководитель (при необходимо­сти) корректирует бизнес-процесс.

И третья модель атрибуции лояльно­сти – смотреть на дилерский центр и биз­нес-процессы глазами клиента, монито­рить обратную связь от него. Так, из опро­сов на ВОК-терминале после выдачи авто­мобиля «Румос-Киа» получает неожидан­ные, но превосходные идеи от клиентов. Например, один из покупателей заме­тил, что будет здорово, если в клиентской зоне станет доступен горячий шоколад. Мы выполнили это пожелание. Казалось бы, мелочь, но во время очередного визита клиент поймет, что его мнение действи­тельно важно для нас! А для дилера такие изменения малозатратны.




Алия Ямгурова, Башавтоком

Алия Ямгурова, руководитель единой клиентской службы ГК «Башавтоком» (г. Уфа)

На фоне пандемии автоиндустрия и потребители столкнулись с дефицитом автомобилей и ростом цен. Сложившаяся экономическая ситуация повлияла на стоимость как приобретения машины, так ее обслуживания. В связи с этим каж­дый клиент находится в зоне риска – может стать критиком (детратором) дилера. Автовладелец стал более требова­тельным к качеству обслуживания, поэто­му очень важно уделять ему больше вни­мания и менять бизнес-процессы в ком­пании, даже несмотря на то, что в резуль­тате могут возрасти расходы авторитей­лера.

В конце 2020 года совет директоров ГК «Башавтоком» принял решение о кор­ректировке бизнес-процессов в направле­нии качества обслуживания клиентов. В результате:

– увеличен на две единицы штат сотруд­ников в отделе единой клиентской службы группы компаний;

– изменен режим работы единой клиентской службы с пятидневной рабо­чей недели на ежедневный график;

– плановая проверка отзывов на интер­нет-ресурсах – четыре раза в день, предо­ставление оперативного ответа на отзыв;

– сокращен срок обработки зафиксиро­ванных обращений от клиентов с 72 до 48 часов;

– увеличен бюджет «бонусов лояль­ность» для урегулирования обращений клиентов.

Благодаря этим изменениям, анализи­руя индекс NPS за ноябрь 2020-го и 2021-го по ГК «Башавтоком», наблюдаем рост показателя на 5 п.п. и сокращение доли сегмента «Клиент-критик».

Уверена, для урегулирования обращения критика в авторитейле нет какой-либо общей рекомендации. Необходим исклю­чительно индивидуальный подход как к самому клиенту, так и к вопросам, кото­рые его волнуют.




Анастасия Верстова, Прайм Авто

Анастасия Верстова, менеджер по раз­витию отношений с клиентами дилер­ского центра BMW «Прайм Авто» (г. Магнитогорск) (входит в ГК «Сильвер»)

Мы используем стандартную метрику индекса NPS, которая позволяет нам сег­ментировать клиентов на три группы. Но такой детализации недостаточно для глу­бокого анализа и понимания причин появ­ления детракторов. У клиентов каждого сегмента, помимо оценок, необходимо запрашивать подробную обратную связь и классифицировать ее по категориям его пожеланий.

Таким образом, у компании появляется понимание своих сильных и слабых сто­рон. Сильные стороны закрепляются и усо­вершенствуются. На основании анализа слабых сторон появляется понимание, что природа отклонений в работе кроется, как правило, в несовершенстве процессов либо в исполнительской дисциплине сотрудни­ков. В отношении процессов принимается решение по их модернизации, а в отноше­нии сотрудников применяются дисципли­нарные меры, корректируется план обуче­ния. Работа по анализу категорий должна быть системной, потому что во взаимодей­ствии с клиентом всегда есть к чему стре­миться. Удовлетворение его текущих потребностей не дает гарантии получения положительного опыта в будущем.

На примере разных отделов расскажу, как мы переводим критиков в промоутеры.

1. Отдел продаж. У клиента имелась договоренность о покупке BMW Х5 с кон­кретным консультантом отдела продаж. Два дня клиент приезжал к нам на оценку своего автомобиля по trade-in и для подачи заявки на оформление кредита. Пока банк рассматривал заявку, машина была прода­на. Предоплату клиент не вносил, договор также не заключал. Но на тот момент у нас был в наличии такой же автомобиль, но с доппакетом, соответственно, и стои­мость была выше. Клиент же хотел приоб­рести машину на тех условиях, которые рассматривал ранее, то есть без «допов» и по более низкой цене. Как думаете, какую оценку нам поставил бы такой поку­патель? Очевидно, он был потенциальным критиком. После долгих переговоров клиент забрал машину. Мы предложили ему выгодные условия покупки, с которы­ми он согласился. Все договоренности с клиентом были соблюдены, он приобрел новый автомобиль, как и хотел, после чего при опросе поставил наивысшие 10 баллов и оставил комментарий: «Все понравилось, спасибо, отличный салон».

2. Отдел сервиса. Клиент был обижен на мастера-консультанта: «Приезжал на ТО, говорил о том, что есть небольшой “сверчок” со стороны “торпеды”». Это замечание было отмечено в заказ-наряде. При выдаче машины клиенту сказали, что проблему решили. Через некоторое время «звук» снова появился, и автовладелец уже сам устранил проблему (подложил про­кладку между двух деталей).

Только правильная и грамотная работа всего персонала дилерского центра пре­вратила данного клиента в довольного: все замечания были устранены, и теперь автовладелец приезжает только к своему персональному консультанту сервиса, а при опросе всегда ставит 10 баллов, оставляет положительные отзывы. Превра­тить детракторов в промоутеров нам помо­гает длительное общение с ними. Также мы используем различные сертификаты и уникальные предложения при урегули­ровании сложных ситуаций.

Фокусируясь на работе с критиками, не стоит забывать и о промоутерах, иначе можно нарваться на обратную конверсию: из промоутеров в критики. Это четко осознают те дилеры, которые постоянно дер­жат руку на пульсе бизнеса, чтобы поддер­живать лояльность клиентов промоутеров.




Ольга Осипова, АвтоСфера

Ольга Осипова, руководитель клиент­ской службы дилерского центра Volkswagen «АвтоСфера» (г. Тамбов) (вхо­дит в автомобильную группу «Глобус»)

Как показывает опыт моей работы в ком­пании с 2017 года, борьба за расположение клиента, завоевание его лояльности и уве­личение срока, в течение которого автов­ладелец останется экономически лоялен компании, готов рекомендовать сервис своим друзьям и знакомым, возможны только при развитии позитивной эмоцио­нальной лояльности.

Большое значение имеет то, как органи­зация относится к людям – клиентам и сотрудникам. Автовладельцам важно чувствовать, что компания заботится о них, слушает их, разделяет их точку зрения. Поэтому следует не оставлять каждое мнение без внимания, пусть это даже не всегда объективная оценка работы серви­са. С каждым клиентом, посетившим сер­вис, устанавливается обратная связь не только посредством телефонного звонка, но и личного опроса во время визита: о впечатлениях, эмоциональном состоя­нии, опыте взаимодействия с подразделе­нием, насколько он удовлетворен каче­ством обслуживания.

В случае возникновения спорных ситуа­ций особенно важно предложить быстрое и компетентное решение проблемы. При этом необходимо правильно выстроить диа­лог. Каждое обращение мы используем как шанс. В составе рабочей группы выясняются обстоятельства возникновения претензии, проводится анализ информации, получен­ной от клиента, принимается совместное решение, разрабатывается мероприятие, направленное на максимально полное удов­летворение клиента. Детракторы, получив­шие негативный опыт общения с компанией, как правило, имеют высокие ожида­ния и индивидуальное видение ситуации. Успешное изменение эмоционального вос­приятия, завоевание лояльности к марке зависят от реакции на обращение. Здесь поможет индивидуальное и дружелюбное обслуживание, строгое соблюдение всех договоренностей, оперативное и компе­тентное информирование, командные дей­ствия по четко разработанному плану.

Как показывает внутренняя статисти­ка, с начала 2021 года из 2 528 опрошен­ных нами клиентов сервиса и отдела про­даж рекомендовать дилерский центр готовы 96%. С каждым годом увеличивается доля повторных покупок автомобилей: с 2016-го по 2021-й выросла с 4 до 13%, плановый показатель на 2022 год – не ниже 14%.

Несмотря на такой результат, компания каждый день работает над высокой удов­летворенностью эмоциональной лояльно­сти клиентов.




Подводя итог, казалось бы, очевидных действий со стороны сотрудников клиент­ских служб, я подготовил для вас несколько выводов:

1. Как только возникает сигнал, намек на недовольство клиента, тут же стоит оповестить руководителей подразделений дилерского центра. Совместными усилия­ми, обмениваясь опытом, можно в разы быстрее наладить взаимоотношения с изначально недовольным клиентом, а любое затягивание решения лишь увели­чивает шансы получить критика.

2. Критикам надо уделять большее вре­мени, с ними надо общаться. Возможно, первая коммуникация окажется безрезуль­татной, однако со второго-третьего раза «развернуть» критиков возможно.

3. К каждому критику придется подби­рать по-настоящему персональный подход, копить который точно стоит в архиве решений, способных помочь хотя бы ней­трализовать недовольства других клиен­тов в будущем.

4. Об историях перевода из критиков в промоутеры надо сообщать – можно оставить «след» на интернет-ресурсах, когда клиент в начале высказывался нега­тивно, а потом так же публично сменил свою точку зрения, либо удалил свой нега­тивный отзыв.

5. Фокусируя свое внимание на клиентах-критиках, не стоит забывать о важности поддержки людей, чьи оценки остались за рамками 0-6 баллов.

6. Учитывая специфику автобизнеса и вероятность допущения ошибок, у сотрудников должен быть быстрый спо­соб уладить возникшие неурядицы с клиен­тами через недорогой «sorry-подарок».

7. Степень и формы проявления реакции на обращения критиков требуют постоянного поддержания формы коммуникатив­ных навыков – явно стоит заняться их тренировкой.

8. Традиционно для репрезентативной выборки системных ошибок недовольства критиков стоит классифицировать и устранять. Как видно из историй участ­ников рынка, в автобизнесе явно настало время модернизации бизнес-процессов.

9. Не стоит путать потребительских «экстремистов» с просто недовольными клиентами, пусть даже и не всегда по объективным причинам.

10. Автомобильные холдинги и моно­брендовые дилерские предприятия объеди­няет стратегическая работа над сохране­нием клиентов на всю жизнь.

Как бы нам ни внушали, что «жалоба – это подарок», ничего приятного в общении с недовольными клиентами нет. Однако те выводы, которые мы можем сделать вместе с клиентами, оставшимися нами недовольными в прошлом, но теперь реко­мендующими нас – настоящая бизнес-школа, проходить которую нам придется изо дня в день. И помните, чем быстрее решается проблема клиента, тем быстрее она забывается.

Желаю вам довольных клиентов, а значит непрерывной работы над ошибками!

Список рекомендованной литературы:

– Фред Райхельд «Искренняя лояль­ность»;

– Карл Сьюэлл «Клиенты на всю жизнь»;

– Игорь Манн «Возвращенцы»;

– Джон Шоул «Лояльный клиент. Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд»;

– Клаус Меллер «Жалоба как подарок»;

– Игорь Манн, Евгений Горянский, Дми­трий Турусин «Клиентоориентирован­ность без бюджета» (в двух томах).

15 февраля 2022
  • Комментарии 0
  • Посещения 8474

Другие рецепты:

19 июля 2022
Загадочный ENPS
24 мая 2017
Балльные танцы
21 апреля 2017
10 из 10: как использовать индекс NPS на 100%

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте