Стеклянные потолки
Ключевые сотрудники – главная движущая сила и конкурентное преимущество бизнеса дилерской компании. В подбор, обучение и развитие сильного управленца инвестируют значительные финансовые и временные ресурсы, поэтому досадно, когда собственный воспитанник покидает компанию, потому что не видит возможностей для дальнейшего развития карьеры. Вдвойне рискованно для бизнеса, когда он рассматривает переход к конкуренту. Вместе с тем это не повод терять профессионала, поскольку возможности для управления карьерными ожиданиями сотрудников всегда есть
Недавно в разговоре с HR-партнером одной крупной автомобильной компании российского рынка подняли тему «стеклянных потолков». Ежегодно с менеджерских позиций (руководителей среднего звена) из компании уходит более 30% сотрудников, в том числе к конкурентам! Утекают ценные кадры, в развитие которых были
Екатерина Самодумова
Более 12 лет в HR-консалтинге компании «Автобосс». Практикэксперт с опытом executive search в автобизнесе с 2008 года. Более 370 успешно трудоустроенных управленцев в отрасли. Сертифицированный карьерный консультант и коуч.вложены деньги, силы, время организации и нанимающих менеджеров. Уходят они не потому, что реализовали свой потенциал и не к чему больше стремиться, а потому, что сложившаяся иерархия не дает возможности расти вертикально, при этом альтернативы развития для себя менеджеры не видят.
Не дойдя до момента фактических ограничений в профессиональном росте, сотрудники заранее готовят себя к переходу на более высокую должность, но к другому работодателю. В свою очередь HR и руководители департаментов, понимая ограничители системы и их последствия, ищут новых сотрудников в команду.
Почему уходят таланты?
Одним из основных мотивов увольнения талантливых специалистов является отсутствие перспектив карьерного развития – «стеклянные потолки». Несмотря на кризис на рынке труда, битва за таланты в условиях стремительного прогресса становится еще более упорной. Не мне вам рассказывать, сколько стоит для компании цикл подбора, а затем «выращивания» сотрудника до того момента, пока посеянные зерна начнут давать урожай.
Есть и другая сторона феномена «стеклянных потолков»: некоторые сотрудники, не видя возможностей для реализации своего потенциала в компании, в какой-то момент теряют интерес к работе и переходят в режим энергосбережения.
Давайте разберемся в ключевых вопросах этой темы:
- Кто выигрывает в таких ситуациях?
- Как найти win-win между мотивацией сотрудника расти и потребностями бизнеса в новых ролях и должностях?
- Как HR-партнерам и нанимающим менеджерам нивелировать влияние «стеклянных потолков», повысить управляемость карьерных ожиданий и активизировать потенциал сотрудников?
Феномен стеклянных потолков
Итак, понятие «стеклянный потолок» обозначает невидимый барьер, мешающий человеку или группе людей подняться выше определенного уровня в иерархии организации. Как грамотно действовать в ситуации ограничений в карьерном росте, особенно если сотрудник – важный элемент корпоративной системы?
Возможно, вы удивитесь, но далеко не всегда человеку, претендующему на следующую ступень иерархии и упирающемуся в «стеклянный потолок» нужна вертикальная карьера и статус руководителя. На одной из консультаций клиент сказал мне, что он просто не видит другого способа, кроме как стать руководителем, чтобы увеличить свое влияние на процессы и итоговый результат. В данном случае мы можем предположить, что конкретно им движет не желание руководить людьми (подбирать, организовывать, мотивировать, контролировать) и даже не более высокий уровень дохода, а стремление к большей свободе в принятии решений и действиях. Тогда возникает вопрос: может ли он реализовать эту потребность в компании, не переходя на следующую ступень в иерархии?
Главные рекомендации
При встрече с проблемой стеклянных потолков первое, что имеет смысл сделать руководителю совместно с HR-партнером – определить причину (мотив), которая преобладает у сотрудника, претендующего на более высокий пост, и помочь ему сформулировать истинную карьерную цель. Причем совместно, в диалоге с ним. Часто именно ложные карьерные цели сотрудников – стереотипы мышления, которые буквально толкают к карьерным перемещениям, даже если он к ним не готов – являются источниками появления «стеклянных потолков».
В нашей культуре социально принято и одобряемо желание строить «вертикальную» карьеру, поскольку статус – один из главных триггеров успешности. Отсутствие стремления сделать карьеру в большинстве случаев рискует встретить непонимание у коллеги и ближайшего окружения.
В одном из исследований на тему мотивации к построению карьеры использовался прием открытого и анонимного опроса. Интересный факт, что в ходе его проведения значительно меньшее количество респондентов заявило о желании строить карьеру, чем при адресном опросе! Результат говорит сам за себя – внутренние потребности не всегда совпадают с внешними проявлениями.
Итак, убеждаемся, что карьерная цель – истинная – принадлежит самому человеку, а не навязана социумом, и в ней есть энергия для продуктивной деятельности и преодоления препятствий, с которыми сотруднику определенно предстоит столкнуться при переходе на качественно новый уровень.
Вторая рекомендация – проанализировать вместе с сотрудником, насколько высока интенсивность стремления к росту и скорость, с которой должны произойти карьерные изменения. Ведь есть общепринятые временные интервалы (например, минимум два-три года для перехода на следующую ступень, если речь идет о мидл-менеджменте), а также особенности системы грейдов в конкретной компании, но в то же время существует внутренний таймер – у каждого сотрудника он свой.
И третий шаг – оценить потенциал сотрудника, степень его готовности согласно фактическим и требуемым компетенциям для новой роли.
Диалоги о карьере
Следующие вопросы из развивающего диалога о карьере руководителя и подчиненного помогут Вам в этом.
– Где ты видишь себя в будущем в перспективе трех-пяти лет (департамент, должность, роль)?
– Почему для тебя это важно/значимо?
– Сколько у тебя времени? К какому моменту (год, месяц, день) ты хотел бы перейти на новую ступень?
– Обладаешь ли ты всеми необходимыми компетенциями для новой роли или тебе требуется время для формирования или развития до более высокого уровня определенных характеристик?
– Есть ли у тебя план действий, который поможет тебе увидеть конечную цель, прописать конкретные шаги и сроки достижения цели, найти релевантные ресурсы (какие конкретно компетенции развивать, сколько времени, каким способом)?
– Каким образом ты сможешь отслеживать прогресс и корректировать план по ходу изменений внутри системы и себя самого?
– Какая поддержка тебе нужна от меня и/или членов команды?
Может оказаться, что к моменту готовности сотрудника у бизнеса созреет потребность в новой должности, а для категории талантливых специалистов практически у любой компании есть потенциальная возможность создать «должность под человека». Лично знаю владельцев крупных автомобильных холдингов, которые следуют принципу «сначала “кто”, затем “что”», и это помогает им продвигать бренд работодателя и становиться лидерами в своих регионах.
В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз приводит примеры того, как лидеры великих компаний сначала подбирали нужных им в «путешествии» людей, избавлялись от ненужных, добивались, чтобы нужные люди занимали нужные места, а только затем – иногда уже совместно – решали, куда же они собственно едут.
Как Вам такой подход? Можно, конечно, продекларировать, мол, у нас тут не Америка, у нас покруче будет! Но что, если все-таки в некоторых случаях идти не от штатного расписания, а от потенциала человека и репертуара его роли – к функции, создавая должности под людей, а не обтесывать их под заданные параметры должности?
Резюме
На мой взгляд, у компаний, которые осознают проблему «стеклянных потолков» в своей организационной структуре, должны появиться ответы на карьерные вопросы и «вызовы» сотрудников. Системная работа предполагает регулярный мониторинг ситуации, проведение карьерных диалогов и других мероприятий, помогающих разобраться в карьерных ожиданиях персонала, выявить скрытые резервы, найти альтернативы продвижения в компании, а также использование моделей поддержки карьеристов, чтобы не оставлять их наедине со своими планами.
Такая работа подразумевает вовлечение в процесс, а также повышение компетенций карьерного менеджмента непосредственных руководителей. В качестве выгод, которые может получить HR, руководитель, подразделение и бизнес в целом:
- снижение текучести ценных кадров;
- повышение лояльности к компании, которая заботится о будущем сотрудников;
- повышение самоотдачи сотрудников благодаря выявлению скрытых резервов/потенциала;
- более высокая концентрация сотрудников на задачах бизнеса, которые коррелируют их с карьерными и личными целями.
Обсуждать карьеру с сотрудником можно и нужно, даже если у вас нет на данный момент предложений по повышению в должности и бюджета на увеличение заработной платы. Развивать подчиненных реально и в рамках текущей должности, подключая их к кросс- функциональным проектам, давая возможность лидировать в полезных инициативах, помогая им в продвижении как экспертов.
Уверена, что для компаний, для которых человеческий потенциал – основной актив, а непрерывное развитие сотрудников – ценность корпоративной культуры, карьерные диалоги, помогающие преодолевать тупики и раскрывать новые горизонты, станут эффективным и экономически обоснованным инструментом.
Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№7-8 за 2020 год.
- 0
- 24639
Другие рецепты:
- 20 сентября 2024
- ПерсоналИИ
- 16 августа 2024
- Постройте экосистему персонала
- 26 марта 2024
- Чему учиться у других?
- 20 февраля 2024
- Не попробуешь – не поймешь
- 22 ноября 2023
- Практика невыгорания
- 27 июля 2023
- Книжные инвестиции
- 22 ноября 2022
- Универсальный сервис
- 20 сентября 2022
- Не до формальностей
- 19 июля 2022
- Загадочный ENPS
- 4 июля 2022
- Дресс-код: не надо стесняться!
Комментарии
Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте