Автобизнес / Рецепты успеха

Казавшаяся бесконечной пандемия практически ушла из нашей жизни. И нынешняя ситуация неопределенности на авторынке тоже пройдет, но пока что дилерам требуется принимать множество решений: как расставаться с сотрудниками, если это стало необходимым, и как правильно взаимодействовать с сохранившейся командой, какими стандартами автопроизводителей можно пренебречь, а от чего отказываться точно не стоит, даже если это разрешено? Своим мнением о рисках принятия трудных решений делится Евгений Горянский

Когда все идет не по плану, расходы, даже гипотетически, не подлежат полноценной компенсации доход­ной частью дилерского бизнеса, мы ухо­дим в отрыв – от стандартных подходов, принятых

ОБ АВТОРЕ

Евгений Горянский

Окончил Московскую государственную юридическую академию (МГЮА) по специальности «Юрист» и Московскую академию рынка труда и информационных технологий (МАРТИТ) по специальности «Антикризисный управляющий». Карьеру в автобизнесе начал с управления сетью сервисных станций по ремонту импортной грузовой техники и магазинов по продаже запчастей. Продолжил – в ГК «Мэйджор», где возглавлял два дилерских центра марок BMW и Toyota. В 2012 году основал компанию EGC (Evgeny Goryansky Company). Предприниматель, бизнес-тренер, бизнес-коуч, эксперт автобизнеса, автор книги «Активные продажи в сервисе» и соавтор книги «Клиентоориентированность без бюджета».

форм поведения, предубежде­ний и стереотипов. И это понятно: мы ищем любые возможности, чтобы сохра­нить бизнес, клиентов и сотрудников. В этой связи многие действующие ранее стандарты, скрипты и правила уходят в прошлое. Некоторыми требованиями часто можно пренебречь, а другие и вовсе стоит упразднить.

Однако сначала необходимо оценить риски таких решений. Как человек, в осоз­нанном возрасте встретивший уже пятый кризис, знаю, что любой из них конечен, и мой 20-летний опыт работы в автобизне­се позволяет утверждать, что нынешнее потрясение тоже рано или поздно закон­чится, хотя оно и совершенно не похоже на все, с чем мы сталкивались прежде.

Наблюдая за поведением дилеров, с которыми регулярно общаюсь, реализую консалтинговые или тренинговые проек­ты, собрал топ-20 ошибочных решений авторитейлеров, которые могут повлечь за собой существенные риски усложнения ведения бизнеса в будущем, если и вовсе не приведут к закрытию компании.

1. «Некрасивое» прекращение трудовых отношений с сотрудниками

Сохранить лицо даже при вынужденном сокращении персонала – обязанность работодателя. Вспомните, как тяжело мы подбираем сотрудников! Вдруг вам еще раз предстоит обратиться к специалисту и пригласить его снова в команду дилер­ского центра? К тому же не забывайте о собственной репутации: уволенные сотрудники продолжают на нее влиять и за рамками контрактных обязательств. Можно пересмотреть фильм «Мне бы в небо», в котором, в том числе, хорошо раскрывается эта тема. Так, в одной компа­нии директор дилерского центра перед увольнением сотрудника обзвонил своих коллег по цеху и договорился даже о про­хождении собеседования в одном из сало­нов с руководителем, правда на другую должность, но такая сопричастность сокращает возможность конфликтных ситуаций и ненужных обид, маячащих репутационными рисками.

2. Упразднение ключевых должностей в структуре предприятия

Упразднять не сложно, а вот вернуть штат­ную единицу в органиграмму предприя­тия, обосновать это возвращение перед собственником бизнеса через призму «ФОТ от прибыли» будет трудно, а иногда и невозможно. От этого страдают и клиен­ты: бизнес-процессы ухудшаются при уве­личении нагрузки на сотрудника. Сокра­щая «штатку», надо помнить, что тот функ­ционал должен перейти к сотруднику дру­гой должности, при том, что важную роль в такой работе играет как квалификация, так и портрет кандидата. Если уж все равно решили сокращать – замерьте хрономе­траж рабочего времени сотрудников, под­падающей под сокращение должности – может быть, воздержитесь от быстрого принятия решения. На мой взгляд, сейчас не стоит спешно принимать решения о сокращении сотрудников таких должно­стей, как хостес, мастер ОТК, специалист колл-центра, маркетолог сервиса.

3. Пренебрежение действующими пра­вилами коммуникаций с клиентами

Мои наблюдения в шоу-румах, на приемке сервиса, в ходе прослушивания телефон­ных разговоров убедили меня, что скрип­тами и правилами общения с клиентом часто пренебрегают. И ладно, если бы сотрудники просто упрощали коммуника­цию. Помимо иногда панибратского стиля общения, персонал, несмотря на всю слож­ность нынешней ситуации, снова перестал (или не начинал) бороться за клиента: не пытаются аргументировать, почему надо приехать именно к вам в салон, поставить на продажу автомобиль именно на вашу площадку, почему стоит посетить именно ваш сервис и прямо сейчас. Понятно, что сотрудники, которые отбивали коммуни­кативные чечетки, раскрывая «тайников», сейчас в конец расслабились. Но, может быть, наступило время не просто продол­жать соблюдать те самые скрипты, но адаптировать их под логику текущей рыночной ситуации и покупательского поведения? Например, согласитесь, что странно выглядит требование озвучивать по скрипту прохождения тест-драйва, когда автомобилей на тесте нет – они про­даны.

4. Недостаточное информирование сотрудников о происходящей ситуации и возможных изменениях

Когда у людей нет информации, они могут додумывать, муссировать слухи, обсуждать то, чего нет. Неформальные лидеры спо­собны «раскачивать» коллектив на непра­вильные выводы и даже действия. В курил­ках и столовых дилерских центров обсуж­дают порой такие глобальные решения, о которых не думали даже собственники бизнеса: компанию продадут, нас уволят, лишат франшизы и проч. И все бы ничего, но если в такую почву менеджмент попы­тается посеять идею изменений: расши­рять ассортимент предоставляемых услуг, использовать любую возможность прода­вать – вряд ли удастся обрести едино­мышленников в вопросе выживания на рынке и сохранения бизнеса. Поэтому чаще собирайте коллектив, рассказывайте, что сделано, что будет сделано, почему приняты те или иные решения и какой статус текущего положения дел. Такие ком­муникации однозначно полезны.

5. «Урезание» зарплаты в односторон­нем порядке

Такое поведение недопустимо в любых условиях, в том числе и сейчас. За каждым сотрудником стоят семьи и обязатель­ства – мы не имеем никакого права производить вычеты задним числом, «урезать» зарплаты по факту текущего месяца. Все только наперед и ни шагу назад! Есть такое правило в клиентском сервисе, которое в равной мере применимо и к сотрудни­кам: ухудшая их положение, мы обязаны предложить альтернативу. Отходными путями при сокращении зарплаты могут быть изменение графика работы, предло­жение другой должности или даже попыт­ка помощи в трудоустройстве в другой компании или на другой локации.

6. Задержка зарплаты без предупрежде­ния

Об этом всегда надо информировать, не опасаясь сиюминутной реакции персона­ла. Как и в предыдущем пункте, у сотруд­ников могут быть какие-либо личные планы, обязательства, и предупреждать о задержках зарплаты надо как можно раньше. Следует сообщать, пусть даже в таком формате: информация о дате выплат поступит в такой день. Не скрывай­тесь от своих сотрудников – они все пони­мают. Честные и порядочные позиции работодателя всегда принимаются, пусть и с негативом, но с пониманием.

7. Закупка альтернативных запчастей без оглядки на качество

Очевидно, что если поставщик в один момент уходит с рынка, не удовлетворяет потребность партнеров в закупках запча­стей, то он автоматически не удовлетво­ряет потребность клиентов – автовла­дельцев. Пожалуй, поведение некоторых дистрибьюторов в текущей ситуации четко продемонстрировало бизнес-игру в одни ворота, но даже это не повод грубо нарушать взятые на себя обязательства. Если на складе дистрибьютора есть зап­части, закупаем их. Нет – оповещаем о необходимости произведения сторон­ней закупки, но тщательно подбираем поставщиков. Уже зафиксированы случаи негативных последствий установки нека­чественных деталей, вплоть до вытекания масла из агрегатов из-за некачественных фильтрующих элементов, не говоря уже о стуках и дополнительных поломках. Поэтому не скупитесь на качество – пусть с меньшей маржой, но без повтор­ных ремонтов.

8. Недостаточное информирование дис­трибьютора о происходящих изменениях, затрагивающих принятые стан­дарты и дилерское соглашение

Лучше подстраховаться, чем потом оправ­дываться и даже спорить. Понятно, что сейчас в шоу-румах часто вместо новых автомобилей представлены машины с про­бегом, в полной мере не проводятся тест- драйвы (все продано), используются аль­тернативные каналы поставок запчастей и расходников, порой запчасти вынужден­но заменяются на неоригинал. Можно отметить и другие отклонения, противо­речащие привычным стандартам ведения дилерского бизнеса.

Дистрибьютору же предложим быть тер­пимее. Все оказались не в той ситуации, которую можно назвать нормальной. Как сотрудник, руководитель и теперь уже соб­ственник бизнеса признаю, что дилеру сейчас во многом виднее, как выживать. Но сохранение партнерских отношений, сопровождающееся информированием о вынужденных отступлениях от принятых обязательств – важная составляющая нор­мальных, деловых отношений. Ясное дело, что конфликт интересов всегда был и оста­нется, но, выставляя ультиматумы в теку­щей ситуации, любая из сторон проигры­вает в будущем. И принимать во внимание это стоит уже сейчас.

9. Пренебрежение искренней обратной связью

Отфильтрованные контакты клиентов с целью получения хорошего уровня NPS не позволяют дилерам снять розовые очки относительно реального мнения автовла­дельцев о них. Какие бы данные куда бы ни подавались, опрашивайте каждого клиен­та: по всем отделам продаж, в сервисе по коммерческим и гарантийным ремонтам, причем через тот канал коммуникаций, который удобен клиенту. И помните, в автобизнесе мы не единым NPS измеряем удовлетворенность.

10. Использование внутренних комму­никаций в некорпоративном/недистри­бьюторском формате

Все обращения к клиентам (через тейбл- тенты, информационные письма и т.д.) дилеры должны оформлять от своего имени в принятых форматах. Так что самое время обойти дилерский центр с чек- листом по всем точкам контакта с клиен­том и внести исправления по итогу его заполнения. Идем по «пути клиента» от парковки, входной группы до зоны выдач отдела продаж и сервиса, включая рабочие места сотрудников, кассу и проч.

11. Завершение любого обучения/раз­вития сотрудников

В моей недавней колонке в «АвтоБизнесРе­вю» [Рубрика «Персонал» № 4 (143) «Авто­БизнесРевю» за апрель 2022 года] содер­жится, пожалуй, исчерпывающая инфор­мация о том, почему именно сейчас стоит вкладывать время, а возможно и неболь­шие средства, в развитие и поддержание знаний и навыков сотрудников. Ведь имен­но от их работы и поведения зависят все­возможные конверсии.

12. Отсутствие контакта с клиентами по ранее согласованным датам

Некоторые руководители отделов продаж, сервиса, даже CRM-менеджеры и маркето­логи считают, что если повод для контакта с клиентом исчез (автомобиль отсутствует, весенняя загрузка сервиса в норме и проч.), то и звонить ему незачем. Но вспомните хотя бы слова Генри Форда о том, что продажа автомобиля – это не завершение сделки, а лишь начало долго­срочных отношений. Предлагаю прямо сейчас проверить все запланированные контакты на наличие в них закрепленных ответственных сотрудников (с учетом потерь в кадрах это актуально) и даты предстоящих контактов. Также можно про­слушать звонки по тем контактам, которые должны были состояться по запланирован­ным раннее договоренностям, отмечен­ным в ваших программах.

13. Отсутствие напоминаний клиентам о себе

Дни рождения, новости сервиса, расшире­ние ассортимента услуг, информирование о поиске альтернативных решений, при­зывы к сохранению спокойствия по поводу гарантийных обязательств, напоминания о плановых и профилактических осмотрах, полезные советы и проч. – все это напо­минание о себе. И если оно сделано через удобные для клиентов мессенджеры, с пользой – окупится сторицей. Действуй­те!

14. Недостаточная фокусировка на «добывающих» сотрудниках

Грамоты, пересмотренные графики рабо­ты, благодарственные письма родителям, публичное признание заслуг и элементар­ные слова благодарности за поддержку в сложное время – все это можно призна­вать нематериальной мотивацией, кото­рая сейчас особенно важна. Выделяя «добытчиков», не стоит забывать и тех сотрудников, которые поддерживают функционирование бизнеса, выполняя обеспечивающие функции. Задайте себе вопрос, что говорят ваши сотрудники своим семьям, друзьям, когда их спраши­вают о текущей ситуации на работе? Ответьте на него честно, и, уверен, это обязательно поможет вам сделать пра­вильные выводы о необходимых измене­ниях.

15. Отсутствие анализа текущего уровня зарплат по региону

Сомнительно предполагать, что все сокра­щают зарплаты и в текущей ситуации пла­тят ниже рынка. Это не так. Пользуйтесь всеми доступными ресурсами для оценки уровня зарплат по региону и отрасли. Делайте обзоры не реже раза в два месяца. Изменения могут происходить нелинейно по разным должностям – как понижаться, так и повышаться. В своей практике я наблюдаю анкетирование сотрудников на тему удовлетворенности уровнем зарплат, когда они выше рынка. Это вызывает сме­шанные чувства. Налицо недостаточное информирование персонала об уровне выплачиваемых зарплат со ссылкой на про­веденные исследования рынка.

16. Приостановка побора персонала

Классика поведения HR-департаментов, директоров и служб персонала – вакансий нет. Но банк потенциальных резюме дол­жен регулярно пополняться вне зависимо­сти от текущей ситуации на рынке. Не ровен час мы вернемся к тому времени, когда гонялись за профессионалами, пыта­лись их перекупать, постоянно жаловались на кадровый голод, нехватку квалифици­рованных специалистов, желающих рабо­тать и зарабатывать, а не «получать». Так что же, сейчас они нам стали не нужны, не понадобятся в будущем? Может, нам пора познакомиться с новыми кандидатами, в том числе теми, кто потерял работу и готов выполнять обязанности в разы про­дуктивнее, чем действующие, порой выго­ревшие, сотрудники, которые до сих пор стонут, что все плохо, но и сами не уходят, постепенно разлагая остатки рабочих кол­лективов? Просматривайте кандидатов – это всех стимулирует и мотивирует дви­гаться дальше вне зависимости от обстоя­тельств. Делайте это хотя бы для того, чтобы иметь кандидатов «прозапас».

17. Недостаточное отслеживание ситуа­ции у конкурентов. Недостаточное наблюдение за функционированием бизнес-процессов и разновидностью услуг

Изучайте все, что делают в автобизнесе вне зависимости от брендов в вашем порт­феле. Можно учиться друг у друга, убирая амбиции и собственную зашоренность. Посещайте перекупщиков, альтернатив­ные сервисы – у них тоже есть чему поу­читься. Вооружайтесь гаджетами, блокно­тами – фотографируйте и фиксируйте интересные практики, чего бы они ни касались: функционирования бизнес-про­цессов, поведения сотрудников, точек кон­такта с клиентами, digital-решений, сбора обратной связи и улучшения клиентского опыта. Фиксируйте все, усиливайте свои сильные стороны и упраздняйте риски.

18. Зашоренность в вопросе расширения ассортимента предоставляемых услуг

Изучайте рынок. Все, от чего мы отказыва­лись ранее, теперь подлежит детальному рассмотрению и обсуждению в рабочей группе: агрегатные ремонты с привлече­нием аутсорсинга, прокат автомобилей, нестандартные, комплексные мойки, хим­чистки, хранение машин, доставка автомо­билей на сервис и обратно, выездные экс­пресс-ремонты, ремонты автомобилей аль­тернативных брендов и обклейки – рас­сматривайте все, что может принести доход и когда-то, в обеспеченные трафи­ком времена, вы отмели.

19. Боязнь субаренды и аутсорсинга

Этот пункт поймут, пожалуй, только соб­ственники бизнеса и руководители-пред­приниматели, задача которых искать новые источники прибыли до последнего. Вот несколько примеров успешных реше­ний:

– аутсорсинговые тюнинг-ателье (если сами организовать не смогли);

– салоны красоты (с отдельным вхо­дом);

– коллаборация с сегментом HoReCa (один из ярких примеров – проект «Фаво­рит Моторс» и «Шоколадницы»);

– рестораны;

– туристические агентства;

– флористические салоны;

– спорт-клубы;

– лекционные залы.

Места много не занимают, а затраты и постоянные расходы в той или иной мере поддержат. Договоры аренды в данном слу­чае могут быть минимально ограничены сроками с учетом вложений арендаторов и обсуждением процесса расторжения в случае нормализации ситуации в нашей профильной сфере.

20. Тотальное сокращение расходов, отражающееся на качестве услуг

Недавно я посетил дилерский центр Kia в одном из регионов и заметил, что клиен­там там не предлагали зерновой кофе, при­готовленный в специальной кофе-маши­не – был доступен лишь вендинговый аппарат с бесплатными напитками. Конеч­но, надо «резать» расходы, но, уверен, делать это следует обдуманно. Между чаш­кой кофе за 350 рублей и продажей его же по себестоимости разница все же есть. В конце концов, взгляните на цены на оставшиеся на складах новые автомобили, нормочаса (добавьте в него 30 рублей на комплиментарные чай/кофе/воду). Ну разве зерновой кофе настолько подлежит экономии? И потом, на днях ради интереса я заехал в два альтернативных дилерам сервиса – и там угощают клиентов напит­ками за счет компании. Хотите верните эти, странные на первый взгляд, карточки на кофе, сделайте их персональными и отслеживайте расходы, но не экономьте на том, что хоть как-то может отличать дилера в лучшую сторону. Подарки на выдаче должны быть. Пусть проще, пусть персонализированные, но должны быть. Проявите эмпатию, ощутите себя на месте клиента, который и скидку не получил, и знаками внимания остался обделенным. Если смотреть глобально, то прежде, чем мы «порежем» расходы, давайте озадачим­ся вопросом: как это повлияет на качество работы сотрудников, как это будет выгля­деть со стороны клиента?

На чем бы не экономили рестораторы в момент жесткого локдауна? На качестве чашек для напитков на вынос – удобство пользования любым прибором доставки, помимо качества блюда, так или иначе влияет на имидж и репутацию компании, в которую хотелось бы обратиться еще раз.

Чистота выдаваемых автомобилей тре­бует особого контроля в текущей ситуа­ции, а значит, об экономии на этом речи быть не может. Отдавая компании три тысячи рублей, мы хотим получить услугу на пять тысяч – это реалии наших дней. Так что расходы «режем», но не уходим в этой теме в отрыв от важности сохране­ния достойного дилера клиентского опыта.

Итак, мы разобрали с вами 20 реше­ний, к которым приходится обращаться дилерам, но которыми не стоит пренебре­гать в моменте, чтобы снизить риски и обеспечить бизнесу нормально функционирующее будущее. Посмотрите спи­сок еще раз и, подобно чек-листу, оцените каждый из них в формате «+» или «-». Прежде чем что-то внедрять, от чего-то отказываться, еще раз оцените риски и будущие возможности от принимаемых решений. Понимаю, что любые попытки что-либо порекомендовать, посоветовать в текущее время могут восприниматься в штыки, но, напомню, это уже пятый кризис на моей памяти. И мы из него выйдем, не сомневайтесь!

Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№5 за 2022 год.