Время учиться

Когда кругом туманная неизвестность и совершенно не ясно, будут ли в ближайшем будущем доступны новые автомобили для продажи, где брать запчасти и удастся ли сохранить команду и т.д., дилерам приходится сокращать расходы. Как правило, в числе первых «под нож» идет обучение сотрудников. Хотя оно даже сейчас помогает не только сохранить навыки персонала, подготовить их к новым, еще более жестким, требованиям рынка, но и как минимум побороть стресс


Среди статей расходов, первыми под­падающих под сокращение в момент накала кризисных явле­ний, можно четко выделить обучение

ОБ АВТОРЕ
Евгений Горянский

Евгений Горянский

Окончил Московскую государственную юридическую академию (МГЮА) по специальности «Юрист» и Московскую академию рынка труда и информационных технологий (МАРТИТ) по специальности «Антикризисный управляющий». Карьеру в автобизнесе начал с управления сетью сервисных станций по ремонту импортной грузовой техники и магазинов по продаже запчастей. Продолжил – в ГК «Мэйджор», где возглавлял два дилерских центра марок BMW и Toyota. В 2012 году основал компанию EGC (Evgeny Goryansky Company). Предприниматель, бизнес-тренер, бизнес-коуч, эксперт автобизнеса, автор книги «Активные продажи в сервисе» и соавтор книги «Клиентоориентированность без бюджета».

менеджмента и сотрудников. По крайней мере, так было в авторитейле в 2008-м, 2017-м и 2020 годах. Станет ли исключением 2022-ой?

В самом деле, насколько актуально обу­чение персонала в то время, когда вокруг абсолютная неизвестность: будут ли в принципе доступны новые автомобили к продаже, где и по какой цене закупать запасные части и расходные материалы и, наконец, кто из действующих сотрудни­ков останется в строю, а с кем придется расстаться ради сокращения фонда оплаты труда? Вместе с этим обучение персонала как раз способно дать ответы на те слож­ные вопросы, которыми задаются профес­сионалы автомобильного бизнеса в период неопределенности — в любой непонятной ситуации беремся за учебник.

В первую очередь, новые знания — дей­ствительно важный помощник в борьбе со стрессом. Еще свежи воспоминания о том, как во время жестких ограничений, вызванных пандемией, именно обучение в формате онлайн в той или иной степени позволяло отвлечься от гнетущей обста­новки и сводок о новых случаях заболева­ния. Само по себе это давало надежду на то, что замок с дверей дилерских центров рано или поздно будет снят.

Конечно, на это можно возразить: в пандемию в целом можно было предста­вить, каким будет автомобильный рынок в будущем. Но сейчас кто может сказать, каким мы увидим автобизнес хотя бы через пару месяцев и, более того, каковы будут потребности клиентов, особенно когда дефицит машин нарастает с каж­дым днем?

Самое время вновь взяться за качество обслуживания, подготовки сотрудников, функционирования бизнес-процессов. Посмотрите, как сейчас ведется работа с пер­соналом, который окружен, с одной стороны, неизвестностью и негативным информационным фоном, а с другой стороны, часто имеет дело с недовольными, встревоженными кли­ентами, не желающими тратить и без того значительные суммы на покупку нового или поддержанного автомобиля, обслуживание своих машин. Что ваш сотрудник говорит в кругу близких ему людей, когда те спраши­вают: «Как идут дела на работе?». Быть может, хотя бы от части восстановить душев­ное равновесие поможет обучение. Пусть это не полноценный мотиватор, но все равно поддерживающий фактор.

Во время проведения консалтинговых проектов в турбулентное для того или иного дилера время я неоднократно фиксировал в анкетах, заполненных сотрудниками, фразы вроде «спасибо за обучение» или кон­трастное «нас ничему не учат». Именно такие фразы позволяют утверждать о полез­ности обучений. Если сотрудники заявляют об этом, недооценивать качественное и сво­евременное обучение явно не стоит.

Пресловутая фраза «кризис — время воз­можностей» снова на слуху и позволяет нам пересмотреть устаревшие подходы, проявляющиеся в коммуникациях с наши­ми клиентами. Мы понимаем, что с оче­редным существенным, многократным подорожанием новых автомобилей требо­вания потребителей также возрастут. Если, оправдываясь дефицитом товара, дилеры могли не часто задумываться о стратегиче­ских последствиях «зажимания» клиентов в угол: «хотите берите, не хотите — возь­мет другой», то теперь мы пожинаем плоды прежней недостаточной фокусировки на завоевании лояльности покупателей, про­явлении заботы о них. Вот скажите, что должно произойти, чтобы в нынешних условиях, даже приобретя запчасти по более низкой цене у другого продавца, клиент приехал на сервис в «любимый» дилерский центр к «своим» сотрудникам, которые помнят и машину, и ее владельца?


То, чему стоит вновь учиться прямо сей­час:

  • поддерживать взаимоотношения с клиентами;
  • коммуницировать мягче;
  • обновлять подходы к отработке сомне­ний и возражений клиентов;
  • мягче реагировать на отказы, сохра­няя желание клиента обратиться в дилер­ский центр в другой раз;
  • использовать максимальную возмож­ность для активного предложения товаров и услуг клиентам сервиса или покупателям других допуслуг в дилерском центре, чтобы поддержать окупаемость постоянных рас­ходов;
  • быть более гибким, привлекая к взаи­модействию с клиентами менеджмент под­разделений;
  • менять скрипты на алгоритмы;
  • не столько мотивировать сотрудников материально, сколько вдохновлять.

Исходя из этого списка, можно заметить, что планов по развитию команд хватит, пожалуй, на сотрудников самых разных должностей. Рекомендую HR-директорам, локальным тренерам, руководителям под­разделений пройтись по этому перечню и составить график обучения по перечис­ленным темам.

Учитывая обстоятельства марта 2022 года, я не удивляюсь переносу и даже отме­не многих запланированных ранее со мной и моей командой тренингов, консалтинго­вых проектов. Но при этом я был искренне удивлен новым запросам, в том числе от новых для меня клиентов, которые пригла­шают прокачивать их команды, немного отвлечь сотрудников от текущей ситуации и стресса. Просят дать много домашних заданий, фактически занять сотрудников до той поры, когда границы снова будут открыты, а бизнес начнет функциониро­вать в нормальных условиях. Большинство таких дилеров понимает, что именно сей­час у них появилось время, чтобы заняться развитием персонала, которого раньше не хватало. Так, востребована прокачка навы­ков сотрудников сервиса, чтобы они более уверенно предлагали дополнительные работы, четче реагировали на сомнения и возражения клиентов.

Давайте уже признаем, что при всем многообразии тем обучения от дистрибью­торов и регулярной сертификации, этого не может быть достаточно для эффектив­ной работы персонала вне зависимости от его опыта. Практически каждый сотрудник дилерского центра, проходящий интервью со мной как консультантом, заявляет о готовности обучаться и развиваться дальше. Но если в компании бюджет на эти цели урезан, причем урезан серьезно, ни о каком развитии и речи быть не может — заявляют первые лица компании и управ­ляющие директора, чьи вывески на каби­нетах можно оправданно заменить на антикризисных управляющих.

Главное, к чему я призываю менеджмент дилерских центров вот уже более 10 лет — использовать имеющиеся учебные классы, переговорные комнаты для проведения внутреннего обучения. Уже всем понятно, что загрузка сотрудников в настоящее время, их предвзятость к сложившейся ситуации медленно, но верно расслабляют. Теперь представьте себе, сколько времени понадобится для того, чтобы все навыки были восстановлены. При этом руководи­телю подразделения дилерского центра нужно практиковаться и развиваться само­стоятельно, чтобы выступать в качестве тренера своих подчиненных. Поэтому учиться нужно всем, а если не хватает тех или иных компетенций, приглашать тре­неров, в том числе из других сфер бизнеса.

Чтобы проводить малозатратное обуче­ние, возьмите те материалы, которые оста­лись после прохождения подобных заня­тий в компании, повторите их, обновите выполнение домашних заданий. Это точно не потребует бюджетов, а вот уровень показателей при проявленном усердии точно поддержит. И не забываем о контро­ле, мотивации (пусть и нематериальной). В текущее время каждое доброе слово на вес золота, а каждое применение стимули­рующего воздействия на сотрудников должно быть многократно обдумано.

Традиционно, предлагаю нашим читате­лям перечень книг, которые могут подбо­дрить вас примерами выхода из сложных, кризисных ситуаций:

— Эндрю Гроув «Выживают только пара­ноики»;

— Ян Карлзон «Моменты истины»;

— Лоуренс Леви «Pixar. Перезагрузка»;

— Ицхак Адизес «Управление в эпоху кризиса»;

— Нассим Талеб «Черный лебедь».

Читайте, обучайтесь, развивайтесь сами и делитесь этим со своими сотрудниками!

А уж с бюджетами или без — решать вам.

19 апреля 2022
  • Комментарии 0
  • Посещения 1207

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте