
Руководитель – драйвер клиентоориентированности
Клиентоориентированная компания становится таковой не сама по себе. Это заслуга конкретных людей – руководителей, драйверов клиентоцентричного бизнеса, которые, помимо своих непосредственных функций, возлагают на себя дополнительную задачу по созданию особой атмосферы в дилерском центре. Евгений Горянский предлагает оценить, насколько вы соответствуете такому типу руководителя и у кого стоит поучиться настройке клиентоориентированного бизнеса
Мы знаем, как много зависит от работы сотрудников. Их отношение к компании, продукту, клиентам, их мотивация, взаимодействия друг с другом – все это отражается на функционировании бизнес-процессов и, как итог, на достижении тех или иных показателей. Но все это начинается с руководителя, в том числе клиентоориентированность. При назначении на должность любой управленец берет на себя дополнительную ответственность, в том числе заботу о репутации компании.
К экономическому и репутационному успеху стремятся руководители разных компаний. Если речь идет о дилерах,
очевидно, что рейтинги в поисковиках и дистрибьюторских бенчмарках особенно влияют на репутацию. Более того, авторитейлеры пробуют свои силы и на внешних конкурсах. Так, многие партнеры Toyota заслуживают награды в номинации «Голос клиента», а компания «Фреш Авто» стала лауреатом одной их самых почетных премий в области клиентского опыта – CX World Awards сезона 2020-21. Зачем все это нужно?
В наше время стало жизненной необходимостью не только позиционирование компании как клиентоориентированной, но и воплощение этой идеи на практике. Клиенты автосалонов и сервисов вольны проголосовать рублем в десятках компаний даже в небольших регионах, что уж говорить о мегаполисах. Выбор предостаточный. Стоит добавить, что в последний год рынок подставил подножку клиентоориентированным подходам автоцентров, ведь пока склады пустуют, их менеджмент, естественно, подхватил тренд на прибыль и фантастические возможности, открывающиеся через применение кросс-кумулятива.
Но чем отличается клиентоцентричная компания от той, для которой клиентоориентированность – просто модное течение, заканчивающееся на предоставлении клиентам зарядок для телефонов и хорошо работающего Wi-Fi? Тем, что клиентоцентричная – это компания, в которой:
– проводится цикличная, системная работа по улучшению клиентского опыта;
– руководитель выступает образцом клиентоориентированности;
– запрашивается обратная связь не только в тех местах и на тех этапах, где того требует дистрибьютор, но и через всевозможные каналы коммуникаций;
– ведется активная работа с обратной связью от клиентов, которая предотвращает ошибки сотрудников и улучшает качество продуктов и услуг;
– сотрудники постоянно тренируются, оттачивают свои навыки по оказанию услуг;
– изучается опыт конкурентов, коллег из смежных отраслей для заимствования лучших практик сервиса.
Предлагаю прямо сейчас отметить напротив каждого вышеперечисленного пункта «плюсом» или «минусом» статус клиентоцентричности вашей компании. Если напротив большинства пунктов (или в каждом) вы поставили «плюс», значит, кто-то из ваших руководителей – настоящие драйверы клиентоориентированности. Говоря об управленцах компании и подразделений, важно отметить, что один клиентоориентированный капитан – отнюдь не полноценный драйвер, если среди его команды нет единомышленников.
Драйвер (от англ. drive – везти, двигать) ведет компанию или подразделение по пути клиентоцентричности. Это вовсе не означает слепое видение того, что кроме заезженных NPS, CSI и других модных показателей нет экономики, а все только кружится вокруг клиента, сметая на своем пути неулыбающихся сотрудников. Образ жизни современного руководителя – отслеживать показатели, как щиток приборов, среди которых равнозначно отмечены и экономические, и процессные параметры, и индикаторы клиентской удовлетворенности. Система в подобных компаниях призывает руководителя сфокусироваться на повторных продажах, сборе рекомендаций и реально поддерживать взаимоотношения с покупателями.
Среди руководителей-драйверов вряд ли стоит искать какие-либо возрастные различия. Мы говорим о руководителях в принципе, вне зависимости от уровня их влияния. Даже опыт управленческой работы здесь не первичен.
Вспоминая руководителей-драйверов, с которыми мне посчастливилось встречаться, и тех, кого мы изучали с соавторами нашей книги «Клиентоориентированность без бюджета», выделю несколько принципиальных качеств, которым должны обладать те самые не «боссы», а руководители новой формации:
– лояльность к компании-работодателю;
– лояльность к продуктам/услугам компании;
– увлеченность своим делом;
– наличие навыка проявления эмпатии (как к клиентам, так и сотрудникам);
– приветливость, проявление гостеприимства;
– мягкость коммуникаций в общении с клиентами;
– стрессоустойчивость;
– деловой стиль одежды, наличие на ней корпоративных атрибутов;
– ответственность;
– дисциплинированность;
– инициативность;
– осознание ценности клиентов.
Впрочем, все перечисленные качества должны присутствовать и у рядового сотрудника компании, отнюдь не только у руководителя. Однако это в теории, а на практике таких руководителей нужно еще поискать. К тому же в автобизнесе подготовка управленцев – особенный процесс. Специального образования нет, в основном руководители подразделений, да и сами директора дилерских центров – самоучки, подпитываемые тренингами дистрибьюторов и холдингов. Я не исключение. Хотя мне повезло пройти сильную школу компании «Мэйджор», пусть и жесткую, но четко дающую понять, насколько опасно оставлять клиента недовольным.
Познакомившись близко с разными сферами оказания услуг, я понял, что качества руководителей закаляются атмосферой, в которой они растут и тон которой в последствии они задают. Например, в сегменте HoReCa (гостинично-ресторанный бизнес) отельеры и рестораторы применяют всевозможные техники наставничества руководителей, более четко выстроена преемственность, последовательно налажен и процесс стажировки руководителей. В индустрии гостеприимства выращивают и развивают управленцев в духе клиентоориентированности – настоящая школа подготовки драйверов. В корпоративном университете «Сбера» теме клиентоориентированности тоже удостоено особенное место – выпускники участвуют в конкурсах по защите интересных проектов, позволяющих укрепить клиентоориентированный имидж компании. Влиянию руководителей в этих сферах отведено особое место.
Вернемся в автобизнес. Поскольку мы сами развиваем клиентоориентированные подходы в своей среде, будем учиться на опыте своих же коллег, немного осматриваясь на смежные сферы. Ну что, снова за чек-лист? По каким активностям руководителя мы можем соотнести его с призванием драйвера клиентоориентированности? Предлагаю читателям-управленцам проставить «+» или «–» по отношению к своему поведению напротив каждого из 20 пунктов:
– общается с клиентами лично, в том числе с незнакомыми, без особого повода;
– регулярно запрашивает у клиентов обратную связь;
– открыт общению с клиентами в случае их желания поговорить с руководителем;
– проводит регулярные встречи с сотрудниками для обзора полученной от клиентов обратной связи;
– является носителем ценностей компании: провозглашает их, «оживляет», напоминает о них сотрудникам;
– фиксирует отклонения функционирования принятых процессов/стандартов;
– участвует в адаптации новых сотрудников, корректирует их поведение на начальном этапе работы;
– постоянно развивается сам в области клиентского сервиса: читает книги, посещает тренинги, отслеживает видеоконтент;
– проводит каскадное обучение – делится полученными знаниями и опытом с сотрудниками;
– общается с партнерами, посещает другие компании с целью обмена лучшими практиками;
– проводит клиентские мероприятия и активно в них участвует;
– наблюдает за состоянием точек контакта с клиентами;
– инициирует участие компании во внешних конкурсах и рейтингах;
– выделяет бюджет на ресурсы, которые необходимы для поддержания клиентоцентричности компании;
– периодически вместе с сотрудниками в моменты пиковой загрузки участвует в обслуживании клиентов;
– собирает лучшие клиентские истории и способствует их продвижению;
– благодарит лояльных и приверженных клиентов;
– поощряет сотрудников на проявление инициатив, улучшающих клиентское мнение о компании, ее услугах и персонале;
– высказывает похвалу сотрудникам за соответствующие клиентоориентированным подходам поступки и инициативы;
– следит за показателями клиентской удовлетворенности, актуализирует опросные листы.
Предлагаю еще немного поработать с этими пунктами. Перенесите каждый из них в план действий, а еще лучше – в свой ежедневник. Согласитесь, было бы удобно распределить каждый из пунктов в свой рабочий график и запланировать их повторяемость, ведь цикличность играет важную роль в построении лучшего клиентского сервиса. И чтобы все вышеперечисленное не показалось фантастикой, поделюсь реальными примерами поступков руководителей-драйверов из России.
Локация «Рольф Ясенево». Руководитель отдела маркетинга и директор отдела продаж активно взаимодействуют со спикерами из сферы гостеприимства, приглашая их для обмена опытом со всей командой менеджмента подразделений дилерских центров. По итогам обмена опытом участники подобных встреч составляют план действий, который способствует развитию гостеприимных подходов в обслуживании клиентов.
Их соседи по МКАД – «Порше Центр Рублевский» – ведут проект «Пятизвездочный сервис»: посещают отели, тренируют команду для оказания лучшего сервиса. Директор дилерского центра проводит со своей командой для клиентов незабываемые мероприятия на ведущих спортивных треках и не менее забываемые детские праздники.
ГК «Сильвер» из Магнитогорска собрала в своих рядах настоящий отряд драйверов клиентоориентированности. Воплощенных «вишенок на торте» здесь просто не счесть – в компании налажена системная работа по беспрерывному улучшению клиентского опыта.
Команда топ- и мидл-менеджмента ГК «Верра» регулярно проводит мозговой штурм со своей командой, определяя, как сделать сервис для клиентов лучше. В результате таких активностей был создан целый клуб Verra Travel. Незабываемыми эмоциями клиентов пестрят социальные сети после каждой поездки.
Команда «Дебрянск Авто» проводит ежеквартальные встречи, на которых драйверы клиентоориентированности актуализируют свои планы, делятся опытом друг с другом, модернизируют опросники обратной связи и постоянно тренируются, в том числе приглашая внешних экспертов.
«Фреш Авто» не только создает комфортные условия для клиентов в своих автоцентрах, но также топ-менеджмент компании делится своим опытом на конференциях профессионалов автобизнеса.
Компания «Автосеть.РФ» активно выдает новые идеи, приятно удивляя своими подходами к клиентам, приобретающим автомобили с пробегом. Драйвером в компании выбраны не только руководители, но и сотрудники управляющей компании. Собственник здесь сам выступает драйвером, с которого многим можно брать пример.
Дилерские центры РТДС вряд ли смогли бы завоевывать звание «Пятизвездочного дилера», если бы первые лица компании не ставили предпочтения постоянных клиентов на первое место.
Команда «Авто.ру» постоянно приглашает внешних экспертов на свои мероприятия, организованные для руководителей компаний-партнеров, чтобы помимо обсуждений новостей на рынке автобизнеса, снабдить их инструментами клиентоцентричности.
Команда драйверов клиентоориентированности «Яндекс.Такси» записывает подкасты для водителей с целью улучшения их рейтингов с точки зрения оказания услуг.
Ну, чем не драйверы?
Драйверы клиентоориентированности встречаются и у руководителей направлений дистрибьюторов. Они инициируют новые проекты, активно пытаются донести до своих сетей важность ориентации на потребности клиентов, даже при всех сложностях, вызванных отсутствием на складах автомобилей и запчастей. И что важно, все больше мероприятий проводится первично именно для первых лиц компаний, что вполне естественно – драйвером клиентоориентированности в первую очередь должен быть собственник.
Кстати, во всех перечисленных примерах руководителей объединяет еще одно качество – скромность. Они не ставят себя на первое место в заслугах клиентской лояльности.
Чтобы перечислить всех руководителей-драйверов клиентоориентированности, которые встречались мне на пути в моей 13-летней практике в консалтинге, вряд ли хватит страниц этого журнала, однако представленные примеры точно заслуживают внимания.
И еще важный момент: у таких руководителей доля сотрудников, которых можно также приобщить к драйверам клиентоориентированности всегда выше. Понятное дело, что если сотрудник – драйвер, а руководитель постоянно гасит его инициативы, направленные на улучшение клиентского опыта, это не перспективно: сотрудники будут искать себе другого работодателя.
Обсудили, какими качествами должен обладать драйвер, и что можно подсмотреть в его ежедневнике, чтобы хотя бы немного сделать свою компанию более клиентоцентричной и еще более конкурентоспособной. Предлагаю теперь зафиксировать ошибки, которые допускают противоположные драйверам персоны компании:
– делают замечания сотрудникам в присутствии клиентов;
– общаясь с коллегами, не соблюдают нормы деловой коммуникации;
– перебивают клиентов;
– повышают тон;
– не отмечают достойное поведение сотрудников, а только ругают за ошибки;
– не уделяют должного внимания адаптации новых сотрудников;
– скрываются от клиентов;
– избегают общения с недовольными клиентами;
– не отслеживают показатели клиентской удовлетворенности на постоянной основе;
– критикуют инициативы сотрудников;
– не выделяют ресурсы для улучшений качества обслуживания клиентов и точек контакта с ними.
Некоторые читатели, возможно, скажут, что этот материал оказался насыщен функционалом микроменеджмента, которого так хочется избежать. Избежать у драйвера клиентоориентированности не получится. По крайней мере, представленные примеры свидетельствуют об этом.
Выбор за вами – быть образцом для подражания, «пушить», развивать, подталкивать, наставлять, инициировать, поощрять клиентоориентированность или оставаться тем самым менеджером с классическим набором функций, которого было вполне достаточно на монополистическом рынке.
Равнение задает руководитель – равнение на клиента! Драйверы клиентоориентированности, ваше время наступило! Сейчас пора становиться активнее, улучшаться самим, усиливать свою команду и завоевывать лояльных и приверженных клиентов на всю жизнь! Всем нашим читателям репутационного и экономического успеха!
Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№9 за 2021 год.

0
21659
Другие рецепты:
- 16 августа 2024
- Постройте экосистему персонала
- 26 марта 2024
- Чему учиться у других?
- 20 февраля 2024
- Не попробуешь – не поймешь
- 22 ноября 2023
- Практика невыгорания
- 27 июля 2023
- Книжные инвестиции
- 24 мая 2023
- Возврата не будет!
- 22 ноября 2022
- Универсальный сервис
- 18 октября 2022
- Клиентоцентричный маркетинг
- 20 сентября 2022
- Не до формальностей
- 4 июля 2022
- Дресс-код: не надо стесняться!
Комментарии
Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте