Автобизнес / Рецепты успеха

Продажи автомобилей не радуют? Чтобы в карманах не опустело, а на душе полегчало, пора внимательно присмотреться к сервису, пока еще не поздно. Гарантирую, вы увидите очень много скрытых резервов для получения дохода. Особенно если вооружитесь так называемыми воронками сервиса

Мы не изобрели велосипед, а позаимствовали уже хорошо известную у продавцов автомобилей технологию – воронки продаж, которые наглядно показывают, насколько эффективно удается сотрудникам отдела обрабатывать скудеющий на глазах входящий трафик клиентов. Тот же принцип воронки, только примененный в послепродажном обслуживании, оказался очень возбуждающим инструментом для топ-менеджмента. Немудрено, ведь показывает он прежде всего потерянные деньги. Очень большие недозаработанные деньги! Думаете, эта история не про вас и воронка не откроет ничего нового? Для начала просто попробуйте! Итак, приступим!

Основная воронка сервиса

Исходная позиция: все клиенты, которые купили у нас автомобили, должны где-то обслуживать своих железных коней. Конечно, желательно в той же компании, где приобрели их. Ведь мы до покупки их чем-то привлекли? А после продажи мы же им позвонили, чтобы узнать, насколько им все понравилось, и получили успокаивающий душу ответ: «Полностью удовлетворен»? Следовательно, мы имеем все основания рассчитывать на то, что клиенты к нам вернутся. Но это только в теории. Чтобы проверить, как реальность встречается с нашими ожиданиями, надо получить из закромов управленческой отчетности два показателя за интересующий период – количество заездов на все ТО и объем продаж. Да-да, там, где у отдела продаж автомобилей выход воронки, – у сервиса вход!

Элементарно, не правда ли? Однако сказать об этом намного проще, чем действительно построить первую воронку, потому что часто оказывается, что база данных как чердак на старой даче, на который что-то складывается годами, вроде как нужное, ведь выкидывать жалко, авось когда-то пригодится. Но со временем забывается, кто, что и куда положил, а самое главное – зачем. Так и у автодилеров с ведением базы данных клиентов. Какие данные мы собираем? Как их вносим? Для чего будем использовать? Никто не знает. Хаоса в базы данных добавляет массовый переход в последние годы с 1С 7 на 1С 8. Далеко не у всех компаний карточки клиентов вообще переносились в новую базу. А иногда они задваивались из-за параллельного ведения учета в старой и новой версии программы. А если еще и данные автомобилей вносились некорректно, тогда оказывается что без генеральной уборки базы вообще ничего не понять.

Кто же самый важный человек для построения воронок? Очевидно, что без хорошего IT-специалиста не обойтись. Кто, кроме него, сможет выкинуть мусор, убрать задвоения и исправить ошибочные написания VIN-кодов? Поэтому первая стадия внедрения воронок у дилера – это сакральное действо программистов и консультанта в присутствии затаившего дыхание руководителя сервиса. В итоге при запущенном состоянии клиентской базы, но при условии полного погружения в проект программиста за две недели, как правило, удается привести учетные записи клиентов в состояние готовности для построения воронок. И тут начинается для одних чистая математика, для других – психологическая драма.

С сентября 2013 года команда агентства «Автокадр» построила уже более 15 основных воронок, поэтому мы можем смело говорить о цифрах. Пока еще ни разу мы не встречали примеров, чтобы на ТО-1 приехало более 70% клиентов, купивших автомобиль. Наоборот, есть дилеры, у которых ситуация существенно хуже. Например, когда из числа покупателей на первое обслуживание приезжают не более 45%! А на второе еще меньше – не более 25%. Стоит ли говорить о том, что до конца общепринятого гарантийного периода в три года доходят единицы?

Воронка по среднему чеку в разрезе возраста а/м

Но это просто цифры. Эмоции начинаются, когда мы просим умножить средний чек за ТО-1 на количество потерянных для нас клиентов именно на первом году обслуживания. Суммы обычно впечатляют. К примеру:

– продано 2 220 автомобилей;

– средний чек ТО-1 – 6 855 рублей;

– не приехали на обслуживание 843 «своих» клиента;

– потери в выручке составили 5 778 765 рублей.

Заметьте, что мы подсчитали только не приехавших к нам клиентов на ТО-1. А дальше как в сказке, только страшнее. Рассмотрим клиентов, посетивших нас на ТО-2. Причем для корректности за точку отсчета возьмем не число проданных нами автомобилей, а только количество автовладельцев, уже приехавших к нам на ТО-1, – это 855 человек. Так вот из них на второе обслуживание вернулись только 396 человек, следовательно, мы упустили 459 клиентов. Между тем средний чек на ТО-2 уже выше – 7 924 рубля. Итого потери компании составили: 3 637 116 рублей.

Согласитесь, суммы впечатляют. Особенно когда речь идет о ситуации в автоцентре, где из-за падения продаж автомобилей уже нечем платить зарплату и начинается массовое сокращение персонала. Собственники судорожно ищут деньги на выживание, а оказывается, что они лежат под ногами – надо только вовремя напрячься, чтобы их поднять!

Все руководство компании смотрит на одно и то же значение потерь, но оно вызывает абсолютно различные эмоции у заинтересованных лиц. У собственников глаза загораются недобрым огнем, а ответственные за сервис товарищи нервно начинают искать оправдания или, что бывает чаще, пытаются найти ошибки в методике расчета. Но это только начало драматического спектакля, поэтому мы просим всех действующих лиц соблюдать спокойствие, так как по одной воронке делать выводы пока рано. Они могут быть скорректированы после более глубокой детализации. Поэтому пора перейти к следующему пункту.

Воронка «Свой – Чужой»

На основании уже построенной воронки путем нехитрых вычислений определяем по VIN-кодам, сколько из тех, кто приехал на ТО, купил автомобиль именно у нас. И тогда и без того неприятная ситуация становится еще хуже. Оказывается, те, кто к нам приехал на плановые ТО, вовсе не у нас купили автомобиль, а своих клиентов, которые приобрели железного коня у нас, еще меньше, чем мы увидели в первой воронке. Кто они? От каких конкурентов переметнулись к нам? Останутся ли они с нами дальше? Все эти вопросы уже требуют детальной работы с клиентской базой. Но даже сейчас еще рано делать выводы, так как надо понять: а на ком, собственно, мы зарабатываем деньги? Для этого у нас есть целый арсенал дополнительных воронок: например, воронки по модельному миксу, по среднему чеку, по количеству заездов в год (как помодельно, так и в деньгах), по среднему годовому пробегу, по гарантийным случаям, по рекламационным заездам. И здесь уже начинается коллективное творчество.

Воронка «Свой – Чужой»

Как только руководитель понимает, что воронки – всего лишь инструмент для анализа его предприятия под разными углами зрения, происходит взрыв энтузиазма. Допустим такой: «А давайте посмотрим, как отличается поведение владельцев одной модели от другой как по частоте заездов, так и по их “щедрости” к нам?» А руководство дилера с помощью воронок пытается определить, кто из клиентов нас реально кормит, а кто исчезает сразу же после продажи как класс. И, между прочим, здесь каждое предприятие по-своему уникально – настолько непохожими получаются результаты у дилеров даже в одном городе.

Воронка записи

Для тех компаний, которые хотят мгновенного денежного эффекта от воронок сервиса, тоже есть готовое решение! Это воронка записи – одна из простейших, но очень впечатляющих. Она показывает, сколько из уже записавшихся на сервисное обслуживание клиентов (не только на ТО) все-таки до нас доехали. Тут уже математика совсем простая. Берем средний чек и умножаем на тех, кто по каким-то причинам записался, а затем забыл про нас либо просто проигнорировал. Получаем еще одну впечатляющую сумму потерь, которых быть не должно, если бы выполнялся один элементарный бизнес-процесс – обзвон клиентов накануне визита.

Рассмотрим конкретный пример. За год на сервисное обслуживание и ремонт было записано 11 740 клиентов, но приехали только 10 656. То есть сорвались 1 084 визита. «Подумаешь!» – скажете вы. Но если вновь умножить средний чек в 6 415 рублей на 1 084 упущенных за год клиента, то получается убыток в 6 953 860 рублей! Именно убыток, ведь люди хотели к нам приехать, а мы оказались слишком безалаберными. Ну а мало это или много, пусть решает каждый сам для себя.

От цифр – к действию!

«Ну и что?» – скажете вы. Еще один вид анализа эффективности предприятия, таких при желании можно найти много. Да, частично вы будете правы, так как построить воронки, чтобы увидеть потери, – не самоцель. Воронки сервиса – это индикатор, который показывает системные ошибки в управлении предприятием. Самое важное начинается после того, как руководство в полном составе (собственник, генеральный и технический директор) наиграются воронками, нарезав десяток различных видов. В этот момент они задаются вопросом: «Что же теперь со всем этим делать?»

«Воронки сервиса – это индикатор, который показывает системные ошибки в управлении предприятием»

Это большая иллюзия, если думать, что правильный ответ на этот вопрос знает кто-то один, пусть даже самый талантливый и опытный консультант. Конечно же, нет. Но выход есть. Прежде всего надо точно сформулировать вопросы, на которые мы хотим получить ответы. Исходя из накопленного опыта внедрения воронок, как правило, первый вопрос: «Почему клиенты к нам не приезжают, хотя по результатам обзвона их прошлого визита они поставили нам очень высокие баллы?» Кто может лучше знать ответ, чем сами автовладельцы? Не постесняйтесь и не поленитесь – спросите у самих клиентов. Для этого мы предлагаем не совсем привычное для автобизнеса мероприятие – пригласить их и открыто с ними поговорить. Научное название такого общения – фокус-группа с клиентами.

Для легкой разминки мы приглашаем тех клиентов, кто к нам лоялен и регулярно оставляет у нас большую сумму денег. Эта категория достаточно легко вычисляется из управленческой отчетности. По опыту надо пригласить 30-40 человек, чтобы приехали в назначенный день всего пять-шесть клиентов. Руководство назначается писарем, клянется молчать и занимает исходную позицию в углу. На роль ведущего встречи назначается консультант, который задает приехавшим клиентам только открытые вопросы: почему они выбрали именно этот центр, что им нравится, что они улучшили бы, как они оценивают стоимость ремонта и запчастей, с кем из конкурентов сравнивают и так далее. Обычно такой разговор занимает примерно полтора часа. Все ответы фиксируются для последующего внимательного анализа, но при этом все равно не надо спешить с выводами. Потому что впереди самое интересное – фокус-группа с критиками или недовольными нашим сервисом клиентами.

Алгоритм точно такой же. Из базы выбираем тех, кто перестал к нам приезжать, а в свой последний визит остался нами недовольным (по данным опроса или анкетирования). Обзвонить надо не меньше 60, чтобы приехали снова пять-шесть гостей. Сценарий полностью идентичный. Те же вопросы, только вот ответы мы получаем совсем другие. Как же меняется в лице руководство, когда слышит, что рассказывают автовладельцы о компании! Поверьте, сохранить хладнокровие очень тяжело. Поэтому если мы не уверены в выдержке менеджмента, фокус-группу с критиками лучше снимать на видео для последующего просмотра, чтобы клиенты с директором не вступили в рукопашный бой прямо на встрече.

Для того чтобы выявить системные ошибки, мы проводим как минимум две такие фокус-группы. Только обобщив все данные и систематизировав жалобы, мы опять достаем полученные воронки сервиса и теперь на них смотрим уже совсем другим глазами. Воронки перестают быть просто набором цифр, виртуальными потерями. За каждым упущенным клиентом руководство теперь видит конкретную проблему. Очень часто клиенты сами подсказывают дилеру, что надо делать, буквально советуют готовые решения, приводя примеры, как та или иная услуга реализована у конкурентов. И такую ценную информацию нельзя упускать.

Воронки сервиса могут напоминать детскую игрушку калейдоскоп. Сами по себе они мало что значат, а вот когда за статистикой проявляются живые люди со своими проблемами, тогда воронки становятся мощнейшим индикатором эффективности, причем не только сервисного подразделения, а предприятия в целом. И у руководства дилерского центра появляется сильная мотивация изменить ситуацию к лучшему, потому что жить по-старому уже невозможно.

Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№1-2 за 2014 год.