Автобизнес / Рецепты успеха

Тема бережливого производства, или лин-производства (Lean Production), сегодня все чаще обсуждается как на уровне представительств, так и на внутренних дилерских тренингах. Действительно, перспектива увеличения производственных возможностей каждого этапа послепродажного обслуживания не может не волновать владельцев бизнеса. Тем не менее практически все дилеры сталкиваются со сложностями применения теории на практике. «АвтоБизнесРевю» попытался сформулировать практические советы по внедрению бережливого производства на примере работы краснодарского холдинга «Ключавто»

Процессы, организованные по принципам бережливого производства на сервисных предприятиях «Ключавто» (дилер Hyundai, Lexus, Mercedes-Benz, Mitsubishi, Renault, Skoda, Toyota), успешно функционируют на протяжении семи лет. На данный момент они внедрены во всех 15 дилерских центрах компании в Краснодаре, Ставрополе, Горячем Ключе и Минеральных Водах.

В середине 2010 года системой организации процессов на предприятиях «Ключавто» заинтересовалась ГК «Оргпром», специализирующаяся на обучении концепции бережливого производства и имеющая среди клиентов такие промышленные гиганты, как «Русал», КамАЗ, «Газпромнефть» и многие другие компании России и СНГ. Впоследствии «Оргпром» включила «Ключавто», а также пивоваренную компанию «Балтика-Ростов» в свой проект «Бережливое кольцо России». Таким образом, в него вошли только две компании из Южного федерального округа, на базе которых прошли экскурсии для представителей других представителей российского бизнеса.

Принципы бережливого производства на сервисе «Ключавто» начали внедрять с 2004 года. Руководство компании доверило этот непростой процесс директору по производству Геннадию Дмитриевичу Лопатину. В апрельском номере «АвтоБизнесРевю» за 2010 год мы уже писали о том, как ему удалось внедрить

«Основная задача сотрудников сервиса – соблюдать единство процесса, не допускать промежутков между этапами и не выбиваться из заданного графика на протяжении всех манипуляций»

принципы философии кайдзен в сервисных центрах компании. На этот раз Геннадий Дмитриевич детально рассказал нам о подходе к созданию производственной системы, а также о нюансах и проблемах, которые нужно учитывать при внедрении концепции бережливого производства. «Мы не ставим никаких разграничений между марками Renault и Hyundai, Mercedes-Benz и Toyota в плане организации сервиса, – говорит Геннадий Лопатин. – Я считаю, что ценность этой системы состоит в том, что она одинаково применима к ремонту автомобиля любой марки. Более того, с учетом определенных особенностей, эта система может быть применена для любого другого производства, как это сделано на заводе “Балтика” в Ростове».

Система производства

За основную единицу производства при построении организационной системы Геннадий Лопатин принял время. Отталкиваясь от того, что каждая единица времени должна быть использована с максимальной отдачей, в «Ключавто» была сформирована так называемая «Карта потока создания ценностей». Она представляет собой поминутный мануал, руководство, в котором зафиксирована последовательность действий на всех этапах сервисного обслуживания. Это один из самых легких путей решения проблем, убежден Геннадий Дмитриевич.

В карте прописаны этапы работы приемки, среди которых значатся предварительный звонок клиенту с назначением времени приезда на сервис, оформление документов, прием автомобилей в ремонт. На прием автомобиля выделяется ограниченное количество времени, за которое мастер-приемщик должен произвести оформление. По окончании этого этапа автомобиль отправляется на мойку, то есть за определенное время водитель-перегонщик должен выполнить эту работу и передать машину в ремонт. Подготовка запчастей для ремонта производится параллельно с процессом мойки. Как только автомобиль вернули с мойки, механик получает запчасти и производит работы по устранению неисправностей.

Затем наступает этап проверки на окончательное качество. «На этом этапе мы выполняем несколько больше работ, чем заказывал клиент, делаем это бесплатно, – рассказывает Геннадий Дмитриевич. – Это дополнительные проверки и диагностика, о которых мы предупреждаем клиента, и, если он не торопится, мы выполняем дополнительную проверку». Последний этап – выдача автомобиля клиенту. Основная задача сотрудников сервиса – соблюдать единство процесса, не допускать промежутков между этапами и не выбиваться из заданного графика на протяжении всех манипуляций. Клиент должен получить машину точно вовремя.

Иногда все же во временной нити процессов происходят разрывы, однако на этот случай также предусмотрены алгоритмы решений. Дело в том, что в технических центрах действует электронная система контроля этапов работ автосервиса (СКЭРА), которая позволяет в реальном времени контролировать длительность каждого этапа обслуживания автомобиля и всю работу в целом. При этом система в сочетании с «андоном» (лампы разных цветов над каждым из постов, которые установлены в некоторых сервисных центрах «Ключавто») реализует принципы визуального менеджмента, то есть начальник участка может следить за статусом работ и возникающими проблемами в режиме реального времени. При заминках на этапах, старшие сотрудники направляются на место работ и пытаются устранить проблему, после чего система продолжает работать по графику.

Система даже на первый взгляд выглядит замысловато. Чтобы сотрудники не путались и не создавали задержек, на предприятиях

«Принципов для организации производства на сервисе достаточно, главное – найти им точку применения, сделать так, чтобы они заработали»

«Ключавто» организованы постоянное обучение и система контроля применения знаний на практике. На каждого рабочего полагается один тренинговый час в месяц. При необходимости обучение выходит за рамки часа и идет до тех пор, пока человек не научится выполнять операции. Обучение проходят все сотрудники, начиная с приемщиков и заканчивая механиками. В роли тренеров выступают руководители, в том числе и Геннадий Лопатин.

Набор принципов и инструментов

Главная задача бережливого производства состоит в том, чтобы создать правильный процесс в виде непрерывного потока. Для этого, по мнению Геннадия Дмитриевича, нужно учитывать следующие принципы.

• Принцип выравнивания
  В случае сервисного центра, выравнивание представляет собой распределение нагрузки, а именно распределение потока клиентов. Необходимо учитывать желание клиентов приехать на сервис по времени суток, дням недели, а также количество механиков и постов. По словам Геннадия Дмитриевича, в пиковые сезоны на сервис в дилерские центры «Ключавто» приезжало в день до 200 автомобилей. Вряд ли дилеру удалось бы справиться с такой нагрузкой, если бы не была организована предварительная запись. Принцип выравнивания и распределения нагрузок помогает обеспечить колл-центр, в котором работает около 25 человек и который обслуживает 15 станций.
• Принцип стандартизации процессов
  На сервисе есть работы, которые повторяются с завидным постоянством, однако эти работы, как правило, не стандартизируются, вследствие чего сотрудники не всегда с ними справляются. Для примера: пока автоцентры по-разному подходят к решению вопроса согласования запасных частей, которые требуются в процессе ремонта. Мастер ремонтного участка (РУ) может обращаться с запросом к сервисному консультанту, а тот в свою очередь делает запрос в отдел запасных частей. Есть и другая практика – когда сотрудник склада обрабатывает запрос, полученный напрямую от мастера РУ. В любом случае клиент платит не за процесс, а за результат. Поэтому когда подобные внутренние согласования стандартизируются, сотрудникам становится легко их запоминать, а нам – контролировать их выполнение, тем самым сокращать процессы, не добавляющие ценности.
• Принцип «Воспитывай лидеров»
  Это задача отдела по работе с персоналом, который должен отбирать людей и готовить из них больших и малых руководителей. В «Ключавто» работают 986 человек, при таком штате лидеры необходимы.
  
  Для создания любой производственной системы подходит также правило 5С: «Это инструмент, с которого следует начинать, потому что он организует рабочее место. 5С – это сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй и совершенствуй. Этот инструмент универсален для любого вида деятельности», – комментирует Геннадий Лопатин. По его мнению, принципов для организации производства на сервисе достаточно, главное – найти им точку применения, сделать так, чтобы они заработали.

Проблемы и бенефиции

Формирование собственной системы бережливого производства сопряжено с большим количеством трудностей. «Японский

производитель Toyota начал внедрение карточной системы Kanban – одного из основных элементов лин-производства – в 1940-е годы и внедрял ее в течение 30 лет, – аргументирует Геннадий Лопатин. – Проблема во многих случаях состоит в том, что идею бережливого производства часто не готовы поддержать все сотрудники. А ведь все механизмы должны в совокупности работать как единая система. Для этого необходимы принятие и поддержка идей как сверху, так и снизу». Эта проблема сегодня актуальна для российских дилеров, так как многие бизнес-руководители до сих пор относятся к концепции скептически.

Также на российских форумах по лин-производству часто звучат споры о том, нужно ли заставлять сотрудников выполнять требования, или их следует вовлекать в процесс. Геннадий Лопатин убежден в последнем: только вовлеченные сотрудники смогут создать непрерывную нить производства.

Другая проблема заключается в неумении применить концепцию бережливого производства. То есть принципами, инструментами, их названиями можно продолжать пользоваться, они универсальны. Но не следует забывать о специфике каждого производства. Слепое копирование пагубно тем, что детали и нюансы не будут учтены, а это, в свою очередь, скажется на успешности бизнеса.

Однако если внедрение концепции проходит без погрешностей, в выигрыше остаются как дилер, так и клиенты. Клиент получает не только выигрыш во времени, но и гарантию: работа будет выполнена точно в заявленные сроки. А это повышает лояльность клиентов. Индексы удовлетворенности клиентов дилерских центров «Ключавто» – одни из самых высоких по России. К примеру, показатель удовлетворенности у ставропольского автоцентра Mercedes-Benz сегодня составляет 96,49% (лучший результат среди дилеров марки в России).

Владельцам бизнеса система также приносит свои бенефиции в виде увеличения финансовой выгоды. Притом что в штате «Ключавто» работает почти тысяча человек, выручка компании за 2010 год составила 14,2 миллиарда рублей. Если посмотреть на рейтинг дилерских холдингов «АвтоБизнесРевю», у других компаний с аналогичными результатами и сопоставимыми портфелями брендов штат сотрудников, как правило, составляет более 2 тысяч человек. А это говорит о том, что организация сервиса на «Ключавто» функционирует в два раза эффективнее.

Кира Егорова,
«АвтоБизнесРевю»

Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№7-8 за 2011 год.