Основа стратегии

Выбор курса развития бизнеса уже не может основываться на абстрактном чутье или советах коллег. Победа в борьбе за лидерство достается наиболее дальновидным и расчетливым управленцам. Поэтому учет всех факторов и выбор только значимых – это исключительная необходимость для принятия верных решений


Естественное развитие любого бизнеса – это планомерное раскрытие его потенциала. Ежегодно каждый дилер принимает стратегические решения, в основе которых лежит стремление к укреплению своих позиций на рынке. Часто модернизация требует больших денежных вложений. А где инвестиции – там и риски. Как их минимизировать и на что опереться во время принятия важных для бизнеса решений?

ОБ АВТОРЕ

Иван Тайгунов

Выпускник факультета автомобильного транспорта Московского автомобильно-дорожного института.
Опыт в автомобильном бизнесе с 2003 года. Работал как в операционном дилерском бизнесе, так и в офисах импортеров – «Хонда Мотор Рус», «Мерседес-Бенц Рус», «Рольф Импорт».
В настоящее время – директор по развитию бизнеса компании «Основное Решение».

Аналитика уже давно стала основным инструментом, помогающим понять, по какому сценарию следует формировать стратегию. Однако от этого промахов, наносящих порой ощутимый финансовый урон, не становится меньше. Во многих ситуациях их причинами оказывается неверный анализ и недостаточная полнота нужных сведений. Прежде чем вкладывать крупные деньги в развитие того или иного направления вашего бизнеса, важно понять, нужно ли это делать в принципе. Большинство руководителей отвечают на этот вопрос, опираясь на внутреннюю статистику своего центра. Но отдельные показатели (например, высокая загрузка сервисной зоны) – далеко не индикатор, свидетельствующий о необходимости расширения. Быть может, стоит сделать упор на оптимизацию работы персонала и повысить доходность со значительно меньшими затратами? Существует масса путей развития, и для избрания верной стратегии необходимо обращать внимание на все факторы.


Анализируем правильно!

Грамотный анализ основан на обработке двух кластеров информации – внутренних данных предприятия и внешних тенденций рынка. Последним аспектом управленцы иногда пренебрегают или изучают его недостаточно полно, хотя он чрезвычайно значим. Успех бизнеса обеспечивается своевременным ответом на спрос, присутствующий на рынке. При этом следование общим тенденциям далеко не всегда сулит прибыль, и важно не упускать из вида локальные тренды и не ограничиваться только общедоступными данными. Например, зная количество зарегистрированных в регионе автомобилей и располагая статистикой аварийности, мы вполне способны оценить перспективы развития в сфере кузовного ремонта. Согласитесь, это значимая информация для планирования сервисных мощностей.

Следует отметить, что верное стратегическое решение с минимальными инвестиционными рисками можно принять лишь в том случае, когда аналитическая информация системна, достоверна и верно интерпретируется. Не стоит доверять красивым цифрам внутренней отчетности – под ними может скрываться обширный потенциал для модернизации и роста. В качестве примера рассмотрим гипотетические показатели дилерского центра, на первый взгляд, указывающие на необходимость расширения сервисной зоны.

Продуктивный персонал8 человек
Смена (без учета обеда)8 часов
Количество рабочих дней21
Присутствие продуктивного персонала (в месяц)1 344 часов
Фактические продажи часов (в месяц)1 317 часов
Эффективность продуктивного персонала98%


Из таблицы видно, что сотрудники ремзоны работают с эффективностью 98%, то есть почти идеально. Фактические продажи приближаются к максимально возможному объему, задействованы все рабочие места. Однако переходить к выбору дальнейшей стратегии развития, основываясь лишь на этих данных, было бы неверно. Необходим более глубокий анализ. Обратим внимание на такой фактор, как длина очереди на запись. Критическое значение, влияющее на удовлетворенность клиентов и величину упущенной выгоды, составляет примерно три дня. Если длина очереди начнет превышать критическую отметку, мы должны быть готовы обработать весь входящий поток клиентов. Самым очевидным способом достижения этой цели, на первый взгляд, является расширение сервисной зоны и увеличение числа подъемников. Но опять же этот вывод, сделанный на основе лишь одного показателя, не является объективным. Важно правильно оценивать текущую загрузку в сравнении с максимально возможной. Рассчитаем реальный потенциал сервиса.

Число рабочих мест8
Потенциал использования подъемника (в день)10 часов
Количество рабочих дней30
Потенциал продаж2 400 н/ч
Использование потенциала сервиса55%


Мы обнаружили, что уже имеющиеся рабочие места используются не на полную мощность. И заработать больше прибыли можно, не привлекая огромные инвестиции в расширение цехов. Достаточно оптимизировать внутренние процессы, выравнивая загрузку сервиса и максимально эффективно используя имеющийся потенциал.

В поисках наиболее верной стратегии развития необходимо учитывать как можно большее количество локальных и глобальных факторов. Чем более показательные и структурированные данные будут в вашем распоряжении, тем легче удастся принять верное решение. Конечно, полностью исключить риски невозможно, а правильная трактовка информации зачастую осложняется колебаниями рынка, но отследить те или иные тенденции и свести возможность потерь к минимуму вполне по силам каждому руководителю. И сейчас это становится насущной необходимостью. Нынешнее бизнес-пространство слишком многогранно и непредсказуемо, чтобы принимаемые решения были поверхностными. Уже давно наступила пора стратегического планирования на основе глубокого анализа и расчетов. Выигрышными сегодня становятся лишь обдуманные шаги.


Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№7–8 за 2013 год.

4 Сентября 2013
  • Комментарии 0
  • Посещения 5929

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте