Автобизнес / Рецепты успеха

Слово «стандарты» может вызывать самые разные эмоции. С одной стороны, они способствуют соблюдению качества оказания сервиса, с другой – директивно защищают стороны от возможного недопонимания и конфликтов. Очевидно, что функционирующие в дилерском центре правила должны помогать укреплению имиджа автомобильного бренда, но это далеко не всегда так. Предлагаю разобраться, когда стандарты приносят пользу, работая на увеличение дохода компании и лояльности клиентов, а в каких случаях – наоборот

Сотрудник дилерского центра премиального бренда при входе клиента в шоу-рум подбегает к нему и, не особо дожидаясь ответной реакции, отчеканивает: «Добрый день. Добро пожаловать в наш дилерский центр. Рады вас видеть. Вы на сервис или в отдел продаж?» В тот день профессиональная интуиция не подвела сотрудника отдела продаж, и он четко распознал в вошедшем человеке пресловутого тайного покупателя (или, для краткости и выразительности, – ТП). То, что происходит дальше, вполне объяснимо, хотя и комично. Клиент подтверждает свое намерение обратиться в отдел продаж, после чего тут же получает прямолинейный вопрос: «Уже общались с кем-то?» Продавцу не повезло с закономерным ответом ТП: «Нет, я у вас впервые». За этим, конечно же, следует целая серия принятых для чек-листа «условностей»: «Меня зовут Сергей, я менеджер отдела продаж. Вот моя визитка, заметьте, я передаю вам свою визитку», – будто неадекватному человеку поясняет словами свои действия продавец, прошедший десятки проверок. Позже он рассказал мне, что его поведение было вызвано необходимостью обеспечить себе алиби, так как «тайники» обычно все пишут на диктофон.

Я наблюдал за подобными ситуациями в шоу-румах не один раз, и именно с этого примера предлагаю перейти к вопросу

ОБ АВТОРЕ

Евгений Горянский

Окончил Московскую государственную юридическую академию по специальности «юрист». Получил второе высшее образование («экономист-менеджер») в Московской академии рынка труда и информационных технологий.
Карьеру начал с должности юриста в автомобильной компании. Возглавлял компанию «Шарк», занимающуюся продажей запчастей и объединяющую сеть СТОА по обслуживанию импортной грузовой техники.
По программе подготовки руководителей перешел в дилерский центр Volvo холдинга «Мэйджор Авто» в качестве мастера-приемщика. Занимал должность директора сервиса мультибрендового комплекса, а также исполнительного директора двух дилерских предприятий.
В 2010-2012 годах – тренер-консультант и директор по работе с ключевыми клиентами «Консалтинг энд Коачинг».
В настоящее время –
бизнес-тренер, консультант, коуч, EGC.

о полезности стандартов в дилерской сети в том виде, в котором их контролируют по чек-листам одинаково любимые и ненавистные тайные покупатели. С одной стороны, как участник многих консалтинговых проектов, я осознаю благие намерения тайных проверок. Как минимум их полезность в том, чтобы увидеть, насколько полноценно прописанные импортером или холдингом правила функционируют на том или ином предприятии. С другой стороны, пользуясь случаем, предлагаю представителям дистрибьюторов и дилерских компаний ответить на несколько вопросов:

– с какого года функционируют действующие на вашем предприятии стандарты?

– сколько раз менялся модельный ряд новых автомобилей с момента внедрения принятых сейчас стандартов?

– как изменился рынок с тех пор?

– как поменялось поведение клиентов за это время?

– как изменились сами стандарты за это время?

Никак… «Никак», – самый частый ответ продавцов-старожилов и управленцев со стажем на этот завершающий вопрос. Если стандарты настолько стабильны, что функционируют 10 и более лет, значит это кому-нибудь нужно?

Возможно, это совпадение, но чаще всего необходимость стандартов и инструмента их контроля представители топ– и среднего менеджмента дилерского центра объясняют тем, что дистрибьютор таким образом регулирует начисление или лишение бонуса. Сотрудники же линейного функционала видят тут возможность для компании-работодателя лишить их премии, чтобы не платить «нормальную» зарплату или платить меньше, четко вооружившись аргументацией: не прошел тайника – значит не доработал. Выводы из этого не настолько губительны, как последствия, которые касаются не только персонала, но и избирательного клиента. Ведь в конечном счете получается так, что сотрудники, задействованные в общении с клиентами, охвачены целью идентифицировать во входящем звонке проверяющего и определить в вошедшем трафике тайного посетителя. Некоторые из них начинают думать, что профессионализм заключается не только в выполнении плана продаж, но и в умении раскусить вошедшего в шоу-рум субъекта, влияющего на оценку множества параметров. Нередки обвинения представителей дилерских центров в роботизации, да и сами сотрудники часто жалуются на то, что, оставаясь людьми внешне, становятся роботами внутри. Еще один парадокс заключается в том, что сами клиенты измучены дилером: опросами, процессами, слепым следованием чек-листу. Часть из них мирится с этим, часть – конфликтует, а часть – просто переходит к тем, кто меньше мучает, а больше старается понять, что необходимо клиенту, и в свободной, дружелюбной форме сообщает нужную информацию.

Бывает и по-другому. Клиента, вошедшего в шоу-рум, никто не встречает, к нему никто не подходит, к нему не обращаются по имени. Можем взять и более весомые для качественной отработки трафика факты несоблюдения стандартов: отсутствие назначенного контакта с клиентом после общения в салоне, неполноценно заполненные рабочие листы, недостоверная фиксация трафика, отсутствие предложения пройти тестовую поездку и пр. Недавно я попросил своего знакомого зафиксировать при покупке нового автомобиля историю его обращений. Приведу его цитату, свидетельствующую о том, что соблюдение стандартов по высоте букв на здании дилерского центра, наличию флагов и качеству освещения шоу-рума далеко не определяющее при выборе автомобиля у официального дилера: «После визитов в два дилерских центра известных холдингов мне не перезванивали, несмотря на предварительные договоренности о подборе альтернативных вариантов по покупке автомобиля. Приходилось набирать сотрудникам самому. Что меня совсем удивило: я был вынужден сам указывать продавцам на различия между пакетами доп. опций в разных комплектациях. При этом меня окружали лишним вниманием и досаждали ненужными вопросами, толком не объясняя цель всех этих допросов». В подобных случаях нам, естественно, следует задумываться о работоспособности процессов, ведь их цель – служить наиболее эффективному функционированию бизнеса в целом.

Где же истина? Где та грань, которую можно перейти с минимальными рисками и потерями для бизнеса, когда отхождение от стандарта можно считать допустимым? Кто имеет право определять этот рубеж? Считаю, что поскольку мы переживаем не самые стандартные времена для бизнеса, значит нужно признать: стандартные инструменты могут и не сработать. Они могут даже помешать! В России давно пора внедрять сервис без крайностей. Сегодня нам нужны нестандартные стандарты! Такие, применение которых, подобно формулам в Excel, предполагает наличие важного слова «Если».

Предлагаю ознакомиться с точкой зрения эксперта, который регулярно реализует заказы по проверкам качества функционирования процессов в дилерских центрах. «Стандарты сервиса составляются для достижения очень важной и правильной цели – идеального обслуживания клиента и доведения его до покупки. Большинство случаев из нашей практики подтверждают – чем лучше консультант обслуживает посетителя, то есть, по сути, выполняет стандарты, тем более расположен к покупке потенциальный клиент и тем более он доволен визитом. Обслуживание настолько важно, что реальный клиент одной компании так и сказал нам при опросе: “Если бы нам в прошлый раз попался консультант, который был сегодня, мы бы не вернулись за покупкой в этот салон”. Именно поэтому многие компании проверяют своих сотрудников с помощью “тайных покупателей” – так они получают объективную обратную связь об эффективности работы того или иного продавца, – говорит руководитель агентства «Тренд-Маркетинг» Алена Грачева. – Тем не менее бывают ситуации, когда слепое следование стандартам становится нежелательным и излишним, а также препятствует нормальному человеческому контакту. Это происходит в тех случаях, когда правила не оставляют пространства для маневра и требуют от консультанта скорее механического выполнения действий, нежели эмоциональной вовлеченности в разговор. Для превращения стандартов из жесткой догмы в полезный гайдлайн можно предпринять несколько простых действий. Во-первых, сократить количество параметров, обязательных для выполнения, и оставить только самые необходимые. Наша анкета для проверки автосалонов насчитывает 29 важнейших пунктов и еще три для оценки входной зоны, и я искренне не понимаю, зачем составлять огромные списки требований, которые мало кто из сотрудников, не превращаясь в робота, сможет выполнить полностью. Во-вторых, для премирования или депремирования специалистов можно выделить несколько самых важных пунктов, которые действительно будут влиять на впечатление клиента и его решение о покупке: например, выявление потребности, предложение совершить тест-драйв и т.п. Остальные параметры можно использовать для формирования общего рейтинга сотрудников, с возможными материальными или нематериальными призами, для индивидуального обсуждения и для составления плана обучения – с пониманием, что нужно усилить».

Роль тайных покупателей изначально ясна, и я ее поддерживаю. Но проблема крайностей настолько присуща автобизнесу, что и здесь благое намерение стало явно демотивировать многих участников наших процессов: как клиентов, так и сотрудников. Если у меня как у продавца стоит цель отработать насыщенную анкету тайного покупателя, то цель качественно выслушать и понять клиента уходит на второй план. Как результат, презентация не приводит к покупке, оставляя аргументацией срыва сделки слово «дорого». Будучи руководителем дилерских предприятий, я говорил своим сотрудникам, что беру демотивацию за непрошедшего «тайника» на себя, но только при условии реальной работы с клиентами по стандартам с исключениями, только основанными на логике. И в последнее время (без малого два года) я практикую метод проверки качества

функционирования процессов по трем основным блокам.

1. Клиентоориентированность: навыки общения, доброжелательность, small talk, общение не только об автомобиле.

2. Техники продаж: соблюдение воронки продаж с фиксацией договоренностей в CRM каждого этапа, инициативность, кросс-продажи, повторные продажи.

3. Логика: структура диалога, уточнения, вопросы, ответы, поддержка диалога продавцом исходя из услышанной от клиента информации, резюмирование и подчеркивание информации, полученной от клиента, во время перехода на презентацию с четким обоснованием выбранного предложения продукта/услуги.

Особое внимание обращаю на третий пункт! Он и предполагает нестандартность существующих стандартов! Находясь в шоу-руме при проведении исследований у моих партнеров – дилерских центров, я собрал примеры некоторых фактов нарушения логики продавцами:

– клиенту начинают задавать массив вопросов, не объяснив цель диалога;

– клиенту задают вопросы в ответ на его же вопросы;

– клиенту предлагают воспользоваться услугой trade-in, хотя у него отсутствует автомобиль;

– у клиента со входа спрашивают, с чем он сравнивает рассматриваемый автомобиль;

– продавец настойчиво предлагает пройти тест-драйв, когда клиент говорит, что уже посетил два других дилерских центра и в каждом из них его «в обязательном порядке» катали на выбранном им автомобиле и что сейчас для него самое главное – получить нормальное коммерческое предложение;

– клиент спрашивает конкретную модификацию автомобиля, а продавец, не отвечая на вопросы, начинает досконально выявлять потребности и утверждать, что зря клиент торопится с выбором;

– сотрудники применяют один и тот же подход как при первом визите клиента в дилерский центр, так и при последующих: покупатель уже был в нескольких салонах определенного бренда, но каждый раз его начинают «отрабатывать» по одним

и тем же стандартам.

Факты нарушения принципов логики и слепого следования стандартам рождают у клиентов негативное мнение обо всем автомобильном дилерском сообществе, нанося ущерб и без того пошатнувшемуся имиджу предприятий. Целевая аудитория клиентов в нашем сегменте очень неоднородная: разный возрастной сегмент, разные запросы и приоритеты, встречаются как технически грамотные, так и абсолютно незнающие устройство автомобилей люди. Все это позволяет утверждать, что универсальными поведенческие процессы быть не могут и что из-за неверного толкования стандартов и извращенной формы их подачи персонал и клиент часто выступают в роли заложников ненужных правил. Придерживаясь традиционного принципа «критикуешь – предлагай!», хочу поделиться с дилерским сообществом перечнем действий для формирования логического поведения у персонала при общении с клиентами и увеличения эффективности процессов.

1. Уточните дату, когда были приняты действующие стандарты и поведенческие

процессы, требуемые к исполнению дистрибьютором и/или представителями холдинга.

2. Составьте таблицу применимости стандартов с наличием в ней следующих граф: пункт стандарта – цель реализации стандарта – вид, форма реализации – метод проверки – случаи возможного отступления.

3. Проведите мозговой штурм с сотрудниками дилерского центра, используя таблицу применимости стандартов.

4. Проведите опрос клиентов, которые приобрели автомобиль в вашем дилерском центре, интересуясь качеством функционирования, актуальностью и обязательностью применения того или иного стандарта на вашем предприятии.

5. В случае фиксации явно устаревших требований с точки зрения участников процесса, обсудите возможность актуализации стандарта с представителями дистрибьютора или холдинга.

6. Обеспечьте фиксацию всех визитов тайных покупателей аудиозаписью с целью последующего анализа не только с точки зрения процента выполнения чек-листа, но и логики применения конкретного пункта.

7. Отмените бонусную (демотивационную) составляющую в прохождении тайного покупателя, оставив разбор их визитов для индивидуальных встреч с руководителем, с отражением зафиксированных потенциалов в индивидуальном плане развития продавца и последующим контролем выполнения.

8. Актуализируйте анкету посещения тайного покупателя, распределив пункты на обязательные и дополнительные с целью общего мониторинга качества функционирования процессов.

9. Проведите собственное исследование, используя инструменты фиксации диалогов продавца с клиентом, чтобы понять, насколько отработанный чек-лист тайного посещения способствует заключению сделок (условие: чек-лист соблюден минимум на 80% – сделка заключена/не заключена; условие: чек-лист соблюден ниже 80% – сделка заключена/не заключена).

В качестве резюме поделюсь собственным опытом. Недавно мне в качестве эксперимента представился шанс поочередно побывать в роли продавца нескольких автомобильных брендов, расположенных под крышей одного известного холдинга. Выводы мои неутешительны. Клиент очень сильно изменился, его поведение сильно отличается даже от того, каким оно было год назад, и многие принятые подходы не работают, хотя, судя по многочисленным тренингам и написанным бумагам, работать должны. Настало время нестандартных решений, дамы и господа! И я желаю вам успешных продаж и нестандартных подходов!

Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№1-2 за 2016 год.