Автобизнес / Рецепты успеха

Где сэкономить? Вопрос, актуальный во все времена и для всех. Но стоит особо отметить, что если этот вопрос поднимается не первый раз – в компании существует серьезная проблема, не имеющая ничего общего с самим вопросом. При этом степень частоты его возникновения не говорит о том, что ранее сгенерированные решения не были эффективны. А если же вопрос поднимается периодически – это означает, что ранее предпринимавшиеся шаги имели в своей основе несистемный подход, то есть не укладывались в четкую стратегию и были направлены на точечное решение наиболее видимых и острых проблем

Одна из компетенций менеджера состоит в том, чтобы любой вопрос «разложить по полочкам» и в дальнейшем контролировать состояние этих полочек. Другими словами, держать руку на пульсе. Таким образом, где сэкономить управленцу, в общем-то известно – вопрос только в том, существуют ли для этого возможности в данный момент, например, укладывается ли возможная экономия в стратегию компании. Теперь, с точки зрения менеджера, наделенного указанной компетенцией, попробуем составить небольшой список направлений экономии и пройтись по нему, проанализировав, где можно найти пути для сокращения расходов.

Экономия от внедрения технологий

Суть подхода заключается в том, что порой инвестиции в закупку технологий (то есть, казалось бы, затраты) дают эффект экономии. Например, в деятельности цеха по ремонту и окраске кузовов используется краска. При этом краску под каждый автомобиль

«Где сэкономить управленцу, в общем-то известно – вопрос только в том, существуют ли для этого возможности в данный момент»

требуется подбирать, для чего требуется оборудование и специально обученные люди (колористы). Иногда этот участок в силу различных причин отсутствует на предприятии, и подобранная краска закупается у сторонних поставщиков. Вполне себе распространенная практика. Однако может оказаться и так, что объем выполняемой работы дает возможность организовать собственный колер-салон. Как раз за счет этого и удастся сэкономить, так как готовая краска закупается с наценкой и эта уплачиваемая производителю краски наценка представляет собой затраты, а в случае со своей колерной – в затраты попадает только себестоимость изготовления краски.

В то же время если вернуться к тезису о полочках, то при первоначальном запуске кузовного цеха экономией может являться как раз отсутствие колерной и закуп готовой краски. Но, только держа руку на пульсе, можно уловить момент перехода количества в качество. В противном случае момент для экономии наступит, но не будет использован – эту полочку не контролируют, пульс никто не отслеживает. Здесь же можно привести и другой аналогичный пример – IP-телефония вместо стандартных междугородних соединений.

Экономия как следствие бюджетирования

Парадоксально, но иногда самые примитивные меры способны дать ощутимый эффект. И в их числе – самая простенькая система бюджетирования расходов. Под термином «бюджетирование» здесь понимается лишь лимитирование затрат, то есть все возможные затраты классифицируются по статьям, и каждой статье устанавливается предел суммы. Действенность этого способа состоит в том, что любое превышение сверх лимита потребует согласования вышестоящего руководства. Важно, что здесь почти исключается «переливание затрат через край», так как этот самый край четко обозначен. Вторая, более продвинутая и требующая более серьезной автоматизации, степень контроля выражается не только через лимит затрат, но и через лимит оплаты. Остаток на расчетном счете представляет собой сумму оборотного капитала и наценки. Другими словами, заработанная наценка высчитывается «онлайн» постоянно. Теперь, зная, сколько у нас на расчетном счете, мы позволяем оплачивать расходы – зарплату, аренду и так далее – только в пределах имеющейся заработанной наценки. Таким образом, гарантируется, что как только мы попробуем начать тратить оборотку, во-первых, мы точно будем понимать, что наценки на счете уже нет, а во-вторых, система не даст это сделать по умолчанию.

Экономия на прямом сокращении издержек

Традиционно и заслуженно самая широкая область для экономии. Настолько традиционная, что порой мероприятия сводятся только к этому пункту. Мы последовательно, статья за статьей анализируем каждую линию расходов на предмет возможности секвестирования. Пробежимся еще раз и в первую очередь по тем из них, которые плохо поддаются сокращению.

1. Банковские расходы

Не стоит исключать, что простое сравнение тарифов разных банков может помочь сократить расходы на расчетно-кассовое обслуживание. Однако разница не будет существенно ощутимой – все же на этом рынке присутствует конкуренция. Поэтому на данную статью есть смысл взглянуть принципиально под другим углом. Основу расходов дилера на банковское обслуживание составляют платежи за пересчет и инкассацию наличных денег – и здесь можно сэкономить. Примерный стандартный тариф банка за пересчет – 0,15% от суммы. Предположим, что объем продаж дилера – 150 авто в месяц средней стоимостью в 550 тысяч рублей и 40% авто продаются в кредит. Это означает, что ежемесячный оборот наличности составляет не менее 50-55 миллионов рублей. Таким образом, плата за пересчет составит что-то в районе 80 тысяч рублей плюс инкассация и обслуживание расчетного счета. Идея экономии состоит в том, что бремя расходов перекладывается на клиента, используя либо кассу банка в автоцентре (наиболее предпочтительный вариант), либо своих кассиров, при этом тариф 0,15% выставляется клиенту. Примечательно, что на практике практически не возникает ситуаций, когда клиент отказывается оплачивать комиссионные в таком размере. Все-таки за последние годы мы к этому привыкли – сильно помогают в этом, например, платежные терминалы.

2. Транспортные расходы

При существенном объеме поставок автомобилей экономию может обеспечить покупка автовоза. Более реалистичный для большинства вариант – содержание автомобиля с водителем – для доставки товарных запасов запасных частей и аксессуаров. Помимо этого может помочь переключение на поставщиков, осуществляющих доставку товара и исследование логистики поставок товаров, – возможно, что затраты могут быть сокращены за счет более оптимальных поставок.

3. ФОТ

Едва ли не самая популярная статья для сокращения расходов, казалось бы, практически не имеющая белых пятен. Поэтому смысл ее анализа состоит в применении иного подхода к вопросам мотивации персонала и организации бизнес-процессов. Во-первых, можно ограничить размер премии для таких часто высокооплачиваемых позиций, как продавец и мастер-приемщик. Идея этого подхода заключается в том, что субъективно высокая премия часто не может быть экономически оправдана. Другими словами, сумма премии в 90 тысяч рублей может быть равнозначна премии в 50 тысяч с точки зрения достижения одинакового результата. В свою очередь, ограничение размера премии наиболее органично, когда оно установлено косвенным методом. Для этого необходимо отказаться от «процента» и для каждого порога целевого показателя или набора таковых установить фиксированную сумму премии. Восстановить мотивационный эффект можно, установив дополнительную существенную премию для продавца с лучшими показателями.

Во-вторых, бизнес-процессы могут иметь резерв для повышения производительности труда, – например, график работы или объединение функций.

В-третьих, скрытый ФОТ – оплата ГСМ и мобильной связи, компенсация питания и так далее. Несомненно, что такие расходы уже были не раз сокращены, однако в ряде случаев может помочь иная идеология – нужны ли вообще компенсации, а не обсуждение их справедливого или приемлемого размера.

Подытоживая, необходимо сказать, что ответ на вопрос, требует ли вообще фонд оплаты труда пересмотра, должен даваться через оценку его размера относительно привязки к выручке, наценке или доли в издержках. Отсюда следует, что ФОТ вообще должен саморегулироваться таким соотношением – единожды установленным, – что обеспечит отсутствие потребности в его постоянном пересмотре. Развивая этот тезис, мы придем к выводу, что наиболее оптимальная, ориентированная на экономию средств привязка – к наценке, а предел отношения ФОТ к наценке – 25%, включая налоги. Таким образом, превышение этого показателя говорит о необходимости пересмотра фонда оплаты труда и штатного расписания (для определения производительности).

4. Реклама

Путь для настоящей экономии (а не отщипывания с края) опять же лежит в другом идеологическом подходе. Необходимо вообще исключить рекламу! Имеют право на затраты только малобюджетные маркетинговые инструменты и реклама, направленная на решение узких задач (например, избавление от стока). Апологеты отрицания рекламы напоминают нам о поведенческой психологии совершения крупной покупки. Ключевое слово здесь – «крупная», и мотивы, способствующие ее совершению, отличны от мотивов совершения менее бюджетных покупок. Считается, что отдельный дилер не в состоянии сформировать потребность в определенной марке – это может

«Прямое сокращение издержек – самая широкая область для экономии. Настолько традиционная, что порой мероприятия сводятся только к этому пункту»

сделать лишь производитель со своим громадным маркетинговым бюджетом. Поэтому дилеру нет смысла пытаться решить такую задачу, пусть даже на ограниченной территории. Все, что нужно дилеру, – обеспечить наличие «меток» о своем присутствии в тех каналах, которыми пользуются потребители. И это отнюдь не ТВ и радио. Такие средства хороши, как говорилось выше, для производителя и для анонсирования стимулирующих акций – например, подарков, скидок, – что выгодно и очевидно для потребителя выделяло бы это предложение от аналогичных. На самом деле обычными каналами информации являются веб-сайт компании, тематические форумы по данной марке/модели, небольшие объявления, визитки, флаеры. Второй аспект приложения данной философии на практике – отработка входящего потока. Эффективность отработки этого показателя, то есть соотношение числа покупателей к числу посетителей лежит в основе идеи экономии за счет рекламы. Другими словами, трафик, генерируемый дешевыми каналами, может быть вполне достаточен для тех же результатов, что и генерируемый дорогой рекламой. Разница только в его отработке, то есть в качестве работы продавцов.

5. Закуп товара

Методов сокращения расходов на закупе товара можно выделить три:

а) снижение себестоимости товара. Почти наверняка возможность для использования этого резерва имеется, если поставщики аксессуаров и запчастей отбираются без использования тендеров, и решения по выбору поставщиков принимаются единолично. Цена товара, закуп которого непрозрачен для руководства, может быть завышена на 10-20%;

б) сокращение запасов аксессуаров и запчастей. Экономия выражается через сокращение ссудного процента, который приходится выплачивать за излишек товара на складе. Проработка этого направления должна начинаться с ответов на вопросы о наличии механизмов адресности заказов товара и соответствия количества товара к заказу текущим потребностям;

в) использование отсрочки платежа или отказ от нее. Поставщик, дающий отсрочку платежа на свой товар, вероятнее всего, включает в цену связанные с этой отсрочкой затраты – то есть тот же ссудный процент. Таким образом, внедрение схемы уменьшения оборачиваемости товара вкупе с предоплатой на него даст эффект экономии на рассматриваемых затратах.

6. Затраты материалов, хозрасходы

Ощутимой экономии сокращение таких расходов не принесет, но совокупность таких мелких сумм может иметь приемлемый результат. Например, заправка топливом новых автомобилей – можно сократить количество топлива в целом на один автомобиль или варьировать его в зависимости от модели. Очень важно, чтобы количество, определенное на бумаге, соответствовало факту – часто люди, заведующие ГСМ для новых автомобилей, считают этот ресурс своим. Второй пример – расходные материалы для сервиса, например, краска или антикор. Такие материалы обычно списываются в себестоимость работы. Моментом экономии здесь будет являться оплата материалов клиентом, то есть превращение материалов в товар, кроме того, такая экономия будет усилена иным подходом к таким ресурсам – списать что-либо на расходы всегда несложно. Как минимум поможет сэкономить списание материалов на конкретные заказ-наряды, а не общей суммой в конце месяца или даже квартала.

Еще одно направление для экономии – контроль за списанием прочих материалов и запчастей на расходы. Речь о нецелевом расходе запчастей – если нет четкого контроля, запчасти могут быть использованы работниками для своих нужд и впоследствии списаны на хозяйственные расходы производственного назначения.

Экономия на сокращении оборотки

Ограничивая размер оборотных средств, вложенных в товарные автомобили, действительно можно сэкономить за счет сокращения необходимого кредита и процентов, выплачиваемых за него. Однако злоупотребление экономией на использовании оборотного капитала действует прямо наоборот – выпадают доходы от страхования и кредитования, продажи дополнительного оборудования, дальнейшего обслуживания автомобилей, которые можно было бы продать, увеличив размер оборотного капитала. Поэтому вопрос увеличения размера оборотного капитала должен рассматриваться не только через риски, но и путем оценки резерва потенциальных кросс-доходов. Вместе с тем этот вопрос на самом деле стоит несколько шире собственно экономии средств. Например, как быть с заработанной прибылью? Вкладывать ее в бизнес или выводить? Важна ли компании доля на рынке или заработанная реальная прибыль? Ответы на эти вопросы целиком зависят от стратегии компании. В этом отношении стоить заметить, что собственники,

«ФОТ должен саморегулироваться отношением к выручке, наценке или издержкам, – это избавит от потребности в его постоянном пересмотре»

у которых один-два автоцентра, рассуждают как мелкие лавочники, торгующие помидорами. Сами отчеты по экономике и финансам для них мало о чем говорят. Им нужна реальная, выведенная прибыль, которую этот лавочник может «пощупать». Идея вкладывать заработанную прибыль в расширение товарного запаса для них эквивалентна отсутствию прибыли, и они часто мыслят в категориях движения денег, а не финансового результата. Обратным образом дела обстоят в крупных компаниях. Вся их прибыль может быть перманентно вложена в бизнес, а помимо нее – еще и привлеченные средства. Здесь важен не наличный расчет за помидоры, а стратегия – нужно получить максимально возможную долю рынка, вытеснить с рынка мелких лавочников, заработать как можно больше прибыли. К сожалению, эта стратегия работает хорошо во все времена, кроме кризиса. В тяжелое время становится понятным, что убогая стратегия лавочника эффективнее с точки зрения сохранения уже заработанной прибыли – прибыль не находится в постройке автоцентра или в складе автомобилей. Поэтому дистрибьюторы иностранных брендов в России не любят лавочников, и надо отметить, что за последние два года эта нелюбовь обрела реальные причины для взаимности. Ведь когда дилер разоряется из-за неадекватных аппетитов дистрибьютора, он не только остается один на один со своими проблемами. Дистрибьютор его еще и добивает, резко меняя правила или лишая франшизы.

Экономия на инвестициях

Очень хорошо известна тема, когда производитель/дистрибьютор масел готов предоставить оборудование для автоцентра, при условии выборки определенного объема масел. Как ни странно, такое сотрудничество может быть выгодно, а может и не быть выгодно. Для оценки эффекта следует понять, существует ли разница в ценах на масло с предоставлением оборудования и без такового, какой необходим срок для выполнения плана по объему и что будет из-за изменения ассортимента предлагаемого вами масла. Например, многие производители автомобилей продвигают масло под своей маркой. Учитывая, что за перевыполнение планов выплачиваются бонусы, работа с дистрибьютором автомобилей может быть намного выгодней работы с продавцами масла.

В заключение остается отметить, что существуют и пределы экономии. Каждому понятно, что нельзя вывести все расходы в ноль. Однако и сильное сжимание расходов в некоторых случаях может иметь отрицательный эффект – такая экономия может обратиться как в дополнительные затраты, так и в упущенную выручку.

Альберт Брилевский,
специально для «АвтоБизнесРевю»

Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№10 за 2010 год.