Кадры, которые решают...

После многочисленных визитов в дилерские центры и общения с сотрудниками, задействованными в сфере продаж автомобилей с пробегом, у меня сложилось впечатление, что они принадлежат к особой касте специалистов, которые стоят немного особняком от других подразделений предприятия


При оценке деловых качеств, видимо, так и должно происходить, поскольку продавец автомобилей с пробегом должен быть гораздо более бизнес-ориентированным, чем продавец новых автомобилей или сотрудник сервиса, которые в большей степени сфокусированы на процессах. Настораживает другое – структурная размытость подразделений по автомобилям с пробегом и их слабая связь с другими отделами предприятия на уровне экономических показателей. Здесь, конечно же, речь идет о дилерских центрах, где существует хотя бы один выделенный сотрудник, отвечающий за направление автомобилей с пробегом. Такая, с позволения сказать, структура характерна для дилеров, которые в силу

ОБ АВТОРЕ

Роман Шутов

Родился 29 ноября 1965 года.
В 1988 году окончил социально-экономический факультет ИСАА при МГУ им. М.В. Ломоносова. Изучал китайский язык.
С 1996 года работал в медиа-подразделении BBDO.
С 1999 года – руководитель группы планирования автомобильных брендов агентства MindShare.
В 2001-2008 годах – руководитель отдела коммуникации «Ауди Россия».
С 2008 года – руководитель направления консалтинга компании «КарОператор».

различных причин либо вообще недооценивают значение данного направления, либо стоят в самом начале построения жизнеспособного подразделения и пытаются сэкономить всеми способами. Эта экономия видится абсолютно бессмысленной, если в стратегической перспективе не ставятся задачи по расширению и качественному совершенствованию бизнеса по автомобилям с пробегом. Ведь даже при наличии сильной мотивации один человек, который сам себе и приемщик, и оценщик, и продавец, и руководитель отдела, физически не сможет обеспечить приемлемый с точки зрения серьезного бизнеса объем продаж. При этом надежды руководства на то, что продавать автомобили с пробегом могут в свободное от основной работы время продавцы новых автомобилей, абсолютно утопичны. Мне известен пример, когда в отсутствии (по причине отпуска) единственного менеджера по автомобилям с пробегом, который в год продает 60 машин, за 20 дней продавцами новых автомобилей не было продано ни одной из 15 складских машин с пробегом. Не из-за того, что у них отсутствовала мотивация на продажу, а просто из-за незнания специфики общения с другой категорией клиентов.

Идеальная структура подразделения автомобилей с пробегом в дилерском центре с большими объемами продаж подразумевает наличие руководителя отдела, продавцов и даже техников, отвечающих за обслуживание склада, организацию предпродажной подготовки. Количество продавцов рассчитывается в зависимости от годового объема продаж – 100 автомобилей в год на продавца. Подразделение по автомобилям с пробегом структурно входит в отдел продаж, что отражает тесное взаимодействие с подразделением по новым автомобилям в процессах trade-in. В некоторых дилерских центрах, входящих в крупные группы, где бизнес по автомобилям с пробегом централизован на уровне холдинга, в структуру отдела продаж также входят оценщики-приемщики. И это уже – высшая степень структурности. Западные методики по развитию бизнеса по автомобилям с пробегом как раз и рекомендуют наличие оценщика для того, чтобы показать клиенту объективность оценки состояния его автомобиля и отсутствие прямой заинтересованности в занижении цены. Но в Европе сильно развит институт независимой оценки, и печать оценщика, сертифицированного, например, компанией DAT, снимает все сомнения у добропорядочного немецкого покупателя подержанного автомобиля. В России, где бизнес по автомобилям с пробегом по-прежнему находится на низшей ступени цивилизованности, наличие обычного оценщика, структурно подчиняющегося даже не руководству дилерского предприятия, а менеджменту холдинговой структуры по автомобилям с пробегом, часто вносит лишь дополнительную путаницу и бюрократизацию в бизнес-процессы. В крепких дилерских центрах, где подразделение по автомобилям с пробегом является частью единого бизнес-организма, хорошо работает схема, когда продавец ведет весь процесс по машине от момента приемки до продажи.

Здесь уместно затронуть аспект мотивации персонала. Именно затронуть, потому что на эту тему специалисты по персоналу защищают диссертации и ей посвящаются огромные разделы в учебниках по организации бизнеса. Однако теория теорией, а на практике в каждом дилерском центре действует своя система мотивации, основанная на степени «продвинутости» директора в области организации персонала или взглядах собственника бизнеса на «справедливое вознаграждение». Есть и курьезные крайности. Мне знаком крупный дилерский центр, где система мотивации настолько изобилует всякого рода коэффициентами, процентами, весами и соотношениями, что у руководителя отдела продаж уходит три-четыре рабочих дня, чтобы высчитать размер заработной платы для своих сотрудников. При этом сотрудники, не заканчивавшие физтехи и физматы, толком не могут понять, откуда берутся эти суммы. И это не очень хорошо с той точки зрения, что рядовой сотрудник теряет ориентацию в целях и задачах. С другой стороны, до сих пор существуют центры, где продавцы имеют только фиксированный оклад, что подталкивает их к извлечению дополнительных доходов из операций с автомобилями, которые через них проходят. Истина, как всегда, где-то посередине. Правильно выстроенная система мотивации должна отражать общие цели предприятия на данном этапе развития и конкретные цели отдела по автомобилям с пробегом и побуждать конкретных сотрудников к достижению этих целей. При этом система показателей должна быть максимально прозрачна и понятна для всех сотрудников отдела, включая техников.

В бизнесе по автомобилям с пробегом самые смелые планы и самые творческие идеи легко могут потерпеть фиаско не из-за нехватки материальных средств, а из-за неструктурированных, немотивированных кадров, которые по-прежнему «решают все».

Удачи вам в Бизнесе с большой буквы!


Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№6 за 2010 год.

11 Июня 2010
  • Комментарии 0
  • Посещения 3147

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте