KPI – рука на пульсе

Для контроля эффективности работы предприятия очень популярна западная система KPI. Основные ее моменты и пример набора KPI автоцентра в упрощенном виде мы рассматриваем в данном материале. А также обращаем внимание на некоторые ошибки, возникающие из-за неверной трактовки применения системы


KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели деятельности, которые являются инструментом измерения эффективности выполнения поставленных целей. Суть KPI заключается в том, что показатели признаются таковыми в случае, если они позволяют дать оценку результатов в контексте достижения поставленных задач. Таким образом, к KPI относят не только финансовые показатели, но и функциональные, через которые происходит выполнение финансовых. Например, для достижения цели автосервиса, определенной как «сумма прибыли», потребуется управлять показателями выручки, суммы среднего заказ-наряда и количества машино-заездов. Поэтому такие результаты также признаются KPI. В то же время, исходя из определения, не каждый показатель деятельности может быть признан ключевым, так как он должен быть прямо увязан с целями.

Вторым важнейшим аспектом применения системы KPI является возможность использовать ее в качестве базиса системы мотивации. Сотрудники организации наделяются набором в три-пять KPI (разумеется, там, где это возможно) и отвечают

«Выполнение контрольных показателей, участвующих в системе мотивации, должно быть реалистично, и сотрудник должен иметь прямые полномочия по управлению ими»

за их выполнение. Премии и бонусы рассчитываются через выполнение намеченных показателей (применяя их удельные веса), а использование небольшого количества контрольных точек позволяет избежать ситуации, когда сотрудник игнорирует отдельные из них в силу «размазанности», то есть когда влияние конкретного KPI на итоговый результат незначительно.

Выполнение контрольных показателей, участвующих в системе мотивации, должно быть реалистично, и сотрудник должен иметь прямые полномочия по управлению данным показателем. Нередко переход на систему KPI осуществляется только с целью построения системы мотивации, основанной на влиянии результатов труда каждого сотрудника на общий результат.

Кроме того, в погоне за всеобщей «KPI-зацией» возможны ситуации, когда KPI буквально высасываются из пальца. Результатом такого подхода может стать нарушение бизнес-процессов. Второй ошибочный путь – мотивация сотрудника на основе KPI, которыми он не может управлять в силу своих полномочий. Например, установка KPI «наценка» для рядового сотрудника, притом что он не может ею управлять. Другой пример: установка KPI «общее время оформления» для оформителя – это также будет причиной ошибок.

Таким образом, целями KPI являются: управление предприятием через систему целей; построение системы мотивации персонала; построение бюджетной системы, основанной на целевых показателях.


Правильность формулирования и построение системы

Наибольшее распространение получила схема внедрения KPI через систему сбалансированных показателей (ССП). Ее смысл заключается в том, что если рассматривать KPI изолированно по каждому направлению (каждой должности), то система рискует оказаться разбалансированной. Например, одно подразделение отвечает за минимизацию расходов, и его KPI могут конфликтовать с KPI другого подразделения, формирующего расходы, в результате которых генерируется доход. Поэтому на практике рассчитываются нормативные значения KPI, учитывая их связи между собой. Таким образом, показатели KPI балансируются, становясь в результате ССП. Итогом также является возможность построения системы бюджетов и простота их анализа через KPI.

Резюмируем из вышесказанного несколько требований, предъявляемых к KPI:

  • охват важнейших составляющих бизнеса;
  • компактный набор показателей;
  • наличие механизма прогнозирования KPI;
  • измеримость;
  • объективность;
  • реалистичность и простота расчета;
  • осуществление постановки системы через верхний уровень управления и охват максимального количества сотрудников.

Поскольку задача системы KPI состоит в том, чтобы показать эффективность деятельности организации, то каждое направление должно обладать своими показателями. Помимо этого, система должна быть увязана «снизу вверх». Таким образом, верхним (первым) уровнем показателей можно признать общефинансовые показатели деятельности. На втором уровне будут находиться специализированные показатели каждого направления, результирующие итоги которых составляют результат первого уровня. На третьем уровне располагаются показатели, влияющие на достижение контрольных точек второго уровня. Например, выручка – показатель первого уровня, у нее две составляющие – количество продаж и средняя цена (это KPI второго уровня). В свою очередь, каждый из этих показателей имеет свои: так, количество можно рассматривать в разрезе групп клиентов, а среднюю цену – в разрезе ассортимента.

Использование вложенных уровней показателей позволяет осуществлять многофакторный анализ изменения KPI первого уровня. Несмотря на то, что такой анализ кажется самодостаточным для принятия управленческих решений, использование динамики (например, за последние три-четыре месяца или с начала года) и сравнения с соответствующими периодами прошлых лет дает возможность получить дополнительные данные, интерпретация которых покажет наиболее полную картину.

Помимо этого, для осуществления своевременных превентивных мероприятий, наряду с вышесказанным, необходимо прогнозирование KPI на перспективу с учетом текущих тенденций. В этой связи при рассмотрении ниже конкретных KPI подразумевается, что:

  • применяется прогнозирование;
  • KPI рассматриваются в динамике;
  • KPI рассматриваются в сравнении.

Отталкиваясь от изложенных выше подходов, приведем пример реализации KPI дилерского автоцентра в разрезе видов его добывающих подразделений (вспомогательные отделы типа бухгалтерии и IT здесь не рассматриваются, так же как и trade-in – в журнале этому направлению посвящена отдельная рубрика):


I. Продажа автомобилей

1. Выручка.

Показатели второго уровня:
а) количество продаж за период;
б) средняя цена автомобиля.

Данные показатели помогают осуществить многофакторный анализ причин изменения выручки. В свою очередь, количество продаж логично рассматривать в контексте клиентской аудитории либо через «воронку продаж» (посетители – потенциальные клиенты – клиенты). Средняя цена автомобиля складывается через модельный микс и цены реализации (учитывая акции и прочие скидки).

Параллели между показателями второго уровня могут быть достаточно очевидны – например, рассматривая снижение выручки, видно, что увеличение средней цены снижает количество продаж, однако изучение показателей третьего уровня может показать, что определенная аудитория нечувствительна к такому изменению цены, но доля таких клиентов мала в силу того, что ассортимент (микс) относительно этой категории клиентов разбалансирован.

Кроме того, если речь идет об анализе, то используются все показатели группы продаж. Так, падение продаж может быть связано с отсутствием автомобилей на складе или долгим временем их ожидания, а увеличение цены – с возросшей наценкой.


2. Наценка от продаж автомобилей.

Общая сумма всей наценки от продаж автомобилей (без учета других доходов, включая бонусы производителя). Если дистрибьютором применяются возмещения по скидкам, наценку логично вычислять с учетом их объема.

Вторым уровнем показателей являются:

а) средняя наценка на автомобиль. Выражается в процентном отношении заработанной наценки от продажи автомобилей (с учетом изложенных выше ограничений);

б) количество продаж в разрезе моделей.

Анализ данных показателей во взаимосвязи с оборачиваемостью, остатками автомобилей и другими показателями дает представление о:
1) позициях, составляющих основу доходности от продаж авто;
2) эффективности маркетинговых стратегий (таких, как скидки).


3. Выручка от продаж допоборудования.

На втором уровне находятся:
а) средняя сумма заказ-наряда на допоборудование;
б) средняя наценка на допоборудование в процентах;
в) соотношение аксессуаров и услуг в среднем заказ-наряде;
г) наценка от продаж допоборудования в рублях.

В зависимости от стратегии дилера доходы от продажи допоборудования могут составлять существенный доход. В этой связи важно отслеживать данный показатель и управлять им. При этом наценка вычисляется по аксессуарам, без учета расходных материалов. Средний заказ-наряд, в свою очередь, включает в себя стоимость аксессуаров и услуг. Данные KPI показывают эффективность мероприятий по достижению доходности от продаж дополнительного оборудования, структуру такого дохода. Динамика показателей во взаимосвязи с количеством продаж демонстрирует также влияние изменения наценки на общую заработанную наценку от продаж допоборудования.


4. Остатки автомобилей на складе, в разрезе дней хранения и моделей.

5. Оборачиваемость автомобилей, общая и в разрезе моделей.

6. Остатки склада допоборудования в разрезе дней хранения и групп товара.

7. Оборачиваемость склада допоборудования, общая и в разрезе групп товара.

Эти KPI важны с точки зрения эффективности использования оборотного капитала. Для любого дилера идеальна ситуация высокой оборачиваемости торгового капитала, поскольку это снижает издержки на его привлечение. Для достижения этой цели важно управлять оборачиваемостью товарных позиций. В этом отношении поддержку окажут показатели второго уровня:

а) выставление лимитов (в процентном отношении) по неликвидным товарам;

б) ABC-XYZ анализ складов;

в) показатель количества законтрактованных авто из числа заказанных.

Зоны ответственности показателей продаж (для системы мотивации):

– начальник отдела продаж: наценка, оборачиваемость, количество продаж авто и допоборудования, доля неликвида;

– продавец: объем продаж автомобилей, выручка от продаж допов.


II. Страхование и кредитование

1. Выручка направления (она же наценка).

Управляется через показатели второго уровня:

а) выручка КАСКО;

Третий уровень:

– количество проданных полисов КАСКО;

– сумма проданных полисов КАСКО;

– среднее комиссионное вознаграждение от страховых компаний, в процентах.

Количество проданных полисов КАСКО удобно анализировать через процентные соотношения:

– доля КАСКО, сопровождающих кредитные продажи, от количества автомобилей, проданных в кредит;

– доля КАСКО без кредита от количества автомобилей, проданных за наличный расчет;

2. Выручка ОСАГО.

Складывается из суммы ОСАГО и комиссионного вознаграждения (в процентах). При планировании и анализе также будет необходим показатель доли ОСАГО от общего количества продаж автомобилей;

3. Выручка по кредитным продуктам:

– среднее комиссионное вознаграждение от банков, в рублях;

– количество выданных кредитов.

Количество планируется исходя из доли автомобилей, проданных в кредит. Этот показатель управляется в основном внешней средой, поэтому в системе мотивации использоваться не может. Несмотря на это, достоверность данных для расчета показателя должна контролироваться во избежание потерь доходности;

4. Выручка по прочим страховкам;

5. Выручка по пролонгации.

Для анализа эффективности работы данного направления удобен показатель количества пролонгаций по отношению к выданным страховкам, у которых истек срок.

Зоны ответственности показателей страхования и кредитования (для системы мотивации):

– начальник отдела: выручка, размеры соотношений видов выручки;

– специалист: количество или выручка;

– продавец автомобилей: КАСКО вне кредита.


III. Кузовной ремонт

1. Выручка кузовного цеха.

Выручку удобно анализировать в разрезе групп:

– направления страховых компаний;

– частные лица;

– организации (такси, автопарки, отдельные юрлица).

Для анализа заездов от страховых компаний, как основного источника выручки для дилерского центра, также будет полезен показатель отношения суммы проданных полисов КАСКО и выполненного ремонта в разрезе страховых компаний за период начиная с даты заключения соответствующих договоров.

Показатели второго уровня:

а) количество заездов;

б) средний заказ-наряд;

Показатель среднего заказ-наряда вместе с количеством заездов регулируются через:

– стоимость нормочаса;

– соотношение услуг и запчастей (включая расходники; является промежуточным, так как регулируется через стоимость нормо-часа и стоимость запчастей);

– наценка на запчасти;

– наценка на расходники;

– себестоимость запчастей и расходников.

Другие KPI первого уровня:

2. Наценка кузовного цеха.

3. Дебиторская задолженность.

4. Оборачиваемость запчастей и расходных материалов кузовного цеха.

5. Доля возврата СК от предъявленных заказ-нарядов, в разрезе страховых компаний и в общей сумме.

6. Загрузка мощностей.

Зоны ответственности показателей кузовного цеха (для системы мотивации):

– руководитель: выручка, наценка, дебиторская задолженность, оборачиваемость;

– рабочие: выручка от услуг;

– мастера: выручка.


IV. Гарантийный ремонт

1. Выручка от гарантийного ремонта (возмещенные дистрибьютором гарантийные заказ-наряды).

На втором уровне данного показателя размещены:

а) доля возмещенных затрат;

б) количество дней от выполнения работ до оплаты.


2. Объем оказанных услуг по гарантии.

Второй уровень:

а) доля гарантийных заказ-нарядов в общей выручке автосервиса;

б) количество машино-заездов;

в) отношение гарантийных заездов к заездам на регламентное техническое обслуживание;

г) соотношение услуг и запчастей;

д) выполнение сервисных кампаний.


3. KPI оборачиваемости склада гарантийных запчастей (если выделяется).

4. Наценка от гарантийного ремонта (с разбивкой наценки по запчастям и работам).

Зоны ответственности показателей гарантийного ремонта (для системы мотивации):

– инженер по гарантии: доля возмещенных затрат, оборачиваемость склада, время на возмещение, выполнение сервисных кампаний.


V. Техническое обслуживание и ремонт (ТО и ТР)

1. Выручка (объем) в рублях;

На втором уровне показателя «выручка» расположены:

а) средний заказ-наряд (сумма);

б) количество машино-заездов.

Для анализа изменения суммы среднего заказа-наряда необходимы показатели:

– стоимость нормочаса;

– соотношение запчастей и работ;

– наценка на запчасти;

– средняя наценка на заказ-наряд в процентах (наценка на запчасти + стоимость работ);

– соотношение наценки и выручки;

– оборачиваемость запчастей, доля неликвида.

Управление данным показателем представляется наиболее эффективным через перспективу: для этого нужно не только снимать текущее значение данного KPI, но и прогнозировать его изменение – например, с учетом нормального расхода;

– структура заказ-наряда в разрезе видов работ и групп запчастей.

Полноценный анализ этого показателя следует рассматривать вкупе с показателями клиентского потока.

Поскольку машино-заезды представляют собой клиентский поток, то было бы логично рассматривать их в разрезе соответствующих показателей:

– заезды на сервис постоянных клиентов;

– заезды на сервис новых «чужих» клиентов (автомобиль приобретен в другом месте);

– заезды на сервис новых «своих» клиентов (первый заезд на сервис клиента, чей автомобиль приобретен у этой же компании).

Соотношение между этими показателями в динамике дает возможность своевременно уловить негативные тенденции, а также оценивать эффективность маркетинговых усилий. Однако соотношения между «клиентскими» показателями могут оставаться в тех же пропорциях, притом что сумма выручки может быть существенно ниже. Поэтому каждый из трех показателей также должен иметь базу для анализа.


а) количество постоянных клиентов.

Постоянными клиентами признаются клиенты, заехавшие на сервис более одного раза (повторные визиты не связаны с тем, что в первый визит проблему решить не удалось). Такие клиенты представляют собой базу стабильного источника дохода – привлечение уже почти ничего не стоит.

Для анализа данного показателя потребуются значения:

– база постоянных клиентов (количество);

– процент заездов в месяц от базы постоянных клиентов;

– среднее время сотрудничества с одним клиентом (выраженное в количестве месяцев);

– процент базы постоянных клиентов в рамках среднего времени сотрудничества;

– процент базы постоянных клиентов, превысивших рамки среднего времени сотрудничества.

Разумеется, база постоянных клиентов должна быть в актуальном состоянии, а для этого необходимо постоянно иметь контакт с клиентами, в том числе для выяснения:
1) лояльности;
2) количества актуальных клиентов.
Кроме того, анализируя поток постоянных клиентов, необходимо увязать его динамику с динамикой KPI:

– коэффициента лояльности «обслуживание – обслуживание» (отношение заехавших на сервис более одного раза к количеству всех заехавших);

– величины наценки в процентах;

– суммы среднего заказ-наряда.

Таким образом, динамика данных показателей при рассмотрении причин падения выручки дает ответ на вопрос: «Почему снизилось количество постоянных клиентов?» Как видим, причинами могут быть как неудовлетворительные показатели лояльности, так и «выбытие» клиентской базы в силу других обстоятельств (достижение среднего периода обслуживания у дилера, увеличение цен и так далее).


б) количество новых «чужих» клиентов.

Изменение данного показателя служит индикатором эффективности маркетинговых акций, ценовой политики, качества обслуживания. Дополнительную информацию может дать структура привлеченного автопарка (по аудитории, возрасту, маркам авто) и маркетинговые показатели (динамика каналов размещения рекламы, цен и так далее).


в) количество новых «своих» клиентов.

Здесь будут полезными показатели (также в динамике):

– коэффициент лояльности «продажа – обслуживание» (отношение заехавших на сервис к количеству проданных авто);

– потенциальная клиентская база (клиенты из других городов редко едут на обслуживание к дилеру, у которого купили авто).


Но вернемся к KPI первого уровня для технического обслуживания и ремонта.

2. Наценка (сумма и процент).

Анализ осуществляется в разрезе показателей второго уровня:

а) наценка на запчасти;

б) соотношение услуг и запчастей;

в) сумма услуг;

г) количество машино-заездов.

Динамика наценки (в процентах), сопоставленная с клиентским потоком и суммой среднего заказ-наряда, дает оценку того, как влияют ее изменения на сумму выручки. Текущая динамика наценки (в сумме), сопоставленная с текущим клиентским потоком и суммой среднего заказ-наряда, в сравнении с теми же данными другого периода дает оценку эффективности мероприятий по изменению наценки.


3. Загрузка мощностей.

Рассчитывается через отношение выработанных нормочасов к потенциальной мощности сервиса в этих же единицах. Анализ загрузки в связи с клиентским потоком, потенциальной базой клиентов позволяет увидеть потенциальные резервы получения дохода.

Зоны ответственности показателей ТО и ТР (для системы мотивации):

– руководитель: выручка, наценка, соотношения внутри клиентской базы в динамике;

– мастер-приемщик: выручка, лояльность;

– мастер цеха: выручка, лояльность;

– рабочий: выручка.


VI. Запчасти в розницу и оптом

1. Выручка (без учета продаж автосервиса и автосалона).

Второй уровень показателей:

а) средний чек;

б) количество;

2. Оборачиваемость.

3. Наценка (в сумме).

Так как все указанные здесь показатели аналогичны соответствующим показателям других направлений, то подробно они не рассматриваются.

Зоны ответственности показателей запчасти (для системы мотивации):

– руководитель: выручка, наценка, оборачиваемость;

– продавец: выручка.


VII. Общие KPI автоцентра

  • выручка;
  • структура маржинального дохода по направлениям;
  • наценка;
  • доля ФОТ в наценке;
  • доля затрат в наценке;
  • EBITDA;
  • прибыль;
  • рентабельность;
  • оборачиваемость текущих активов.

Зоны ответственности общих показателей (для системы мотивации):

– руководитель: выручка, прибыль, рентабельность, оборачиваемость торгового капитала.


Балансировка и построение бюджета

Процесс построения бюджета начинается с определения показателей в натуральной форме и независимых от них

«Правильно выстроенная система KPI будет в любом случае опираться на показатели, наиболее четко индицирующие стратегические цели предприятия»

показателей в денежном выражении. Из обеих групп складываются основные показатели в денежном выражении. Например, «количество нормочасов на техническое обслуживание» – натуральный показатель, а «стоимость нормочаса» – денежный. Результат их умножения – «стоимость работ на техническое обслуживание». На этом этапе определяется набор показателей. Кроме того, определяются балансирующие показатели (прибыль, рентабельность, соотношения затрат и наценки, вывод на прибыльность).

На втором этапе осуществляется анализ внешней среды. В результате появляется база для определения нормативных значений определенных ранее показателей (количество продаж, средняя цена автомобиля, клиентский поток и так далее).

Третьим шагом является увязка возможностей, которые дает внешняя среда с внутренними условиями (площади, мощности, наличие капитала), – появляются предварительные нормативные значения для построения бюджета.

На четвертом шаге производится определение статей и постройка макета бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса активов и пассивов и вспомогательных бюджетов (займов и кредитов, дебиторов, кредиторов, бюджета фонда оплаты труда).

Пятый этап – расчет натуральных показателей, вычисление денежных выражений и их увязка со статьями бюджетов.

Далее наступает очередь балансировки.

Бюджеты анализируются на соответствие балансирующим показателям. Большую помощь оказывает факт того, что функциональные KPI, увязанные с бюджетом доходов и расходов, позволяют отчетливо увидеть резервы потенциальной прибыли. Области, в которых возможно увеличение дохода, подвергаются дополнительному анализу. Помимо этого, KPI балансируются между собой.

На практике конкретные KPI будут определяться используемыми форматами бюджетов, управленческих отчетов и возможностями информационной системы. Однако в любом случае правильно выстроенная система будет опираться на показатели, наиболее четко индицирующие стратегические цели предприятия.

Рассмотренная здесь система подготовки бюджетов требует дополнительных пояснений. Составление бюджетов невозможно без тщательно проработанной методологической базы, поскольку существует несколько подходов к составлению бюджетов. Кроме того, методология применения бюджетов должна соответствовать управленческой учетной политике предприятия. Этот процесс требует отдельного описания, и подробно мы остановимся на этом вопросе в другой раз.


Альберт Брилевский,
специально для «АвтоБизнесРевю»


Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№5 за 2010 год.

26 Мая 2010
  • Комментарии 0
  • Посещения 11111

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте