Эффективные решения / Статьи

О достижениях и ошибках, о команде и о себе, самом важном в продажах и управлении, наконец, о «химии» между людьми рассказывает директор по маркетингу и продажам компании «Рольф» Елена Московская-Муштак

– Как Вы начинали строить карьеру?

– Я закончила кафедру рекламы факультета журналистики МГИ им. Е.Р. Дашковой и защитила диссертацию на факультете журналистики МГУ им. М.В. Ломоносова. Первое серьезное место работы – в отделе рекламы и маркетинга известной алкогольной компании Whitehall, дистрибьютора таких брендов как Hennessy, Moet Chandon. Моя профессиональная деятельность началась в топовых брендах. Мне было интересно, работа достойно оплачивалась, но я мечтала об автомобильном бизнесе. И однажды на HeadHunter увидела вакансию в Musa Motors с зарплатой в 400 долларов – бренд-менеджер автомобильной фирмы. Бренд даже не указывался.

– Это какой был год?

– Это был 2004-й. Я в то время работала в Национальном винном терминале на позиции вице-президента по рекламе и маркетингу. Это было огромное предприятие с единовременным хранением 11 миллионов литров вина. То есть с деньгами и карьерой все у меня было хорошо. Однако, когда увидела вакансию, поняла, что вот то, о чем я мечтала. Написала им письмо: прошу, мол, не смотреть на послужной список, на должности, которые я занимала и занимаю, а пригласить меня на собеседование, поскольку работать в автобизнесе – это моя мечта. Мой будущий руководитель – Татьяна Жилина – согласилась на встречу и взяла на работу... бренд-менеджером Renault. Но я не жалела и пребывала в абсолютном оптимизме. Тем более что Musa Motors на тот момент предоставляла большие возможности. Я их использовала. Всего через три месяца я стала бренд-менеджером Rolls-Royce.

– Через три?

– Да. Потрясающий бренд, любовь всей жизни. Шесть с половиной лет я продавала эту легенду: заказывала их на заводе, общалась с клиентами и занималась маркетингом. Кстати, эти часы Cartier мне подарила компания Rolls-Royce за рекордные продажи в 2008-2009 годах.

– Что значит «продавала» – вот это емкое слово?

– Значит, прямо продавала. От приема входящего трафика до выдачи автомобиля и его сопровождения в период эксплуатации. Тогда мы были единственным представителем бренда Rolls-Royce в стране и, разумеется, все дороги вели к нам. Неординарный, скажу, опыт. Клиенты очень своеобразные – со своими претензиями, с неожиданными требованиями. Ошибки были недопустимы. Это было как в армии послужить, причем в израильской, то есть ты всегда на чеку, в полной боевой готовности. У меня бывали недели, когда я с работы ехала в аэропорт, улетала в Лондон на два дня, возвращалась и, не заезжая домой, – на работу. Чтобы заказать автомобиль, согласовать каждую деталь, нужно было отправить 700-800 писем на завод, это по поводу только одного автомобиля. И большего желать от судьбы, наверное, было невозможно.

– Но Вы перешли в другую компанию?

– В 2010 году я на полтора года ушла из автобизнеса. Вначале домой, поработать мамой: моей дочери было 3,5 года. Мне очень хотелось, чтобы она запомнила меня и как-то сопоставила мое имя и облик со словосочетанием «мамочка любимая». Затем я немного поработала в группе компаний «Консул», с часами. Потом был банк «Русский Стандарт», программа лояльности платежной системы «Американ Экспресс». Клиенты Platinum и Centurion – это

«Я просто не знала, что этот нереальный результат нельзя сделать, и сделала»

те же самые люди, с которыми я рассталась в Rolls-Royce. И в один прекрасный день – я очень хорошо его помню – я сидела в аэропорту в Сочи, мне позвонили из одного кадрового агентства и сказали, что хотели бы меня пригласить в серьезную автомобильную компанию. На что я сказала: «Знаете, я вроде с автомобильными компаниями завязала». Я продавала Rolls-Royce, и было бы странно продавать что-то еще. Поскольку в моем сердце для него нет конкурентов. Но сотрудники агентства были очень настойчивы, и я попала, таким образом, на встречу с Татьяной Марковной Луковецкой в «Рольф».

Я пришла в компанию «Рольф» на собеседование. Представьте ранее утро, где-то вдалеке звучит музыка, приглушённый пафос серьёзного офиса, вдруг открывается дверь – энергетический поток заполняет приемную. Входит Татьяна Марковна и вокруг сразу начинается движение, активизируется обратная связь, мир наполняется веселыми репликами и радостными позывными. Я смотрю и понимаю, что если меня сейчас не захотят взять сюда на работу, я сделаю так, что им придется меня взять. Тихая и комфортная жизнь в банке не шла ни в какое сравнение с этим ощутимым драйвом людей, которые кайфуют от своего дела. Собеседование у меня было часа полтора. После этого меня сразу же отправили к будущим руководителям. Это было в три часа дня. В десять вечера того же дня у меня уже был оффер. Я выходила в «Рольф».

– С какой должности Вы начали свою работу в «Рольфе»?

– Я вышла руководителем отдела продаж «Ауди Центра Север». Хорошо помню первое собрание: сидят почти сто человек и смотрят на меня. Отделы продаж, поддержки продаж, техники ПНА, диспоненты, логисты, делопроизводители. Я думаю: «Господи, кто все эти люди? И вообще, что я тут делаю? Куда я ввязалась?». Ничего, где-то месяца за два я уже знала, что они от меня хотят. А я от них. Я не помню ни одной спокойной ночи, ни одного отпуска, который состоялся. Я не помню ни секунды покоя, чтобы я села и подумала: «Фух, все переделала. Все закончила». Мы все время куда-то мчали на всех парах.

– А что двигало? Что движет?

– Это команда, безумная совершенно! Я пришла в ноябре 2011 года, а в декабре – подведение итогов, и мы понимаем, что проигрываем «Независимости»: разница в восемь машин. Восемь! Это так обидно. Проиграли бы сто, было бы не так обидно. Помню неподдельное горе своего руководителя. Я подумала: «Нет, так я год не закончу. Не позволю себе». И мы побежали. Моя команда стала первым дилером «Ауди» в стране и в 2012-м, и в последующие годы.

– То есть Вы руководили отделом продаж, команда Вас приняла?

– «Ауди Центр Север» рос стабильно. Росли продажи в штуках. Мы выдавали в среднем 300 автомобилей в месяц. Я стала отвечать еще и за отдел страхования и кредитования. Я сначала вообще не понимала – какие полисы, какие страховки? Но пришлось погрузиться и в это. Помню розничную конференцию, на которой выступала не как продажник, а как руководитель отдела кредитования и страхования. Совершенно не понимая и не зная правил этого бизнеса, я нашла иные пути достижения результата. И не просто результата, а рекорда. Я же не знала, что его нельзя сделать, и сделала. Не знала традиционных способов и шла своим путем.

Часть той сильнейшей команды до сих пор составляет костяк «Севера». Без ребят вообще ничего бы не вышло. Они были готовы ночевать там, жить, работать, не отдыхая.

– В «Ауди Центре Север» Вы и маркетинг курировали?

– У нас каждый дилерский центр живет самостоятельно. Где-то РОПу подчиняется маркетинг, где-то отдел маркетинга подчиняется генеральному директору. В «Ауди Центре Север» бренд-менеджер подчинялся директору. Но так как дилерский центр – это единый организм, то все работают на один результат.

Когда ты работаешь на локации, у тебя нет времени разбираться во всех подробностях проектов группы. Только когда я перешла в холдинг, то поняла, в какой большой компании работаю. Это огромное количество брендов, локаций, людей, процессов. Это был совершенно другой уровень задач. И опять вызов себе: несмотря на то, что я по образованию все-таки рекламист, применить какой-то единый подход в стратегии и тактике для всего «Рольфа» было невозможно. Много брендов, и все разные. То, что, к примеру, работает для Renault, вообще не будет работать для Skoda.

Самое сложное при таком количестве брендов, требований и партнерских решений – все это стандартизировать и привести к единообразному пониманию. Чтобы чем-то управлять, нужно это уметь считать. И считать нужно одно и то же. То есть, если мы считаем первичные визиты в салон, значит, везде должны быть именно первичные визиты в салон. Не без активной помощи легендарной аналитики «Рольфа» нам удалось прийти к единой системе координат. Мы одинаково стали подходить к KPI бренд-менеджеров, к подсчету трафика, strike-rate. Мы, кстати, считаем чистый strike-rate: только розничные выдачи за вычетом возврата. Так, пожалуй, никто не считает. Многие наши партнеры показывают «страйки» в 35%, 47%. А «Рольф» показывает свои честные 15%, 18%, 21%. И нам не стыдно. Просто знаем, если пойдем по методике некоторых конкурентов, то у нас будет 146%.

– Когда Вы приняли на себя маркетинг и продажи, Вы перестали считать показателем эффективности трафик на сайт?

– Конечно. У нас есть большое количество инструментов, которые помогают оцифровать количество и качество трафика. Обычно если отдел продаж не выполнил план, говорят: «Вы нагнали плохой трафик». А маркетологи отвечают: «Вы его плохо отработали». Это бесконечная тема, которая, слава богу, у нас уже давно не используется, поскольку есть, например, стопроцентная прослушка всех входящих звонков. Звонкам выставляется квалификация. Есть типирование звонков: «общие информационные вопросы», «обращение в дилерский центр после покупки», «первичный звонок». На уровне розничной системы по всем клиентам мы видим полную историю их обращений во все наши дилерские центры в обоих городах: кто куда и когда звонил, как шли переговоры, по какой марке и модели, что предлагали, что клиент ответил, текущий статус этих переговоров и т.д. Соответственно, у бренд-менеджера есть безусловные KPI по генерации трафика. Поэтому мы точно видим, что на входе мы получили нового клиента или уже обращавшегося к нам ранее, среднюю квалификацию отработки конкретного звонка продавцом, условно, 86. Знаем, что клиент оставил контакт, договорился о встрече. Значит, клиент готов продолжать сотрудничество, и мы можем такой звонок считать целевым. Следующим критерием оценки качества трафика является страйк-визит по звонку, за который уже отвечает бренд-менеджер вместе с отделами продаж. Если понимаем, что трафика много, а реальных встреч нет, значит, прослушиваем звонки, выявляем, кто недоработал.

– Вы тоже слушаете?

– Слушаю каждый день по 20-30 звонков. Я каждый свой отдел продаж вижу раз в три недели.

– А лично спускаетесь в шоу-рум посмотреть?

– Я работаю с продавцами, не с клиентами. Но бывает, что приходится звонить и клиентам. Когда мы разбираем с продавцом его день, и мне рассказывают, что клиент ничего не собирался покупать и вообще он какой-то странный, у него резко изменились планы, и он уже точно не купит машину. Тогда я звоню клиенту.

– Лично?

– Да. Понятно, я не могу задать прямых вопросов, как вообще менеджер работал, но понять, обманул продавец или нет, могу. Все это знают и не любят именно такого формата работы над оценкой трафика. Не стоит забывать, что наша сверхзадача – формирование у клиента уверенности, что представляет наивысшую ценность для компании.

– В каком состоянии были эти бизнес-процессы в 2013-м году, когда Вы пришли на должность директора по маркетингу и продажам?

– Бизнес не стоит на месте, он не может в своем развитии отставать от технологий. Что было доступно в 2013 году с точки зрения технологий – все использовалось. Просто технологий было не так много. У «Рольфа» очень сильная аналитика. Мы очень

«Мы не работаем только один день в году – первого января»

«оцифрованы», а когда есть цифры – точно есть, над чем подумать. И всегда есть что изменить и получить больший результат. Моя команда сфокусирована только на розничном маркетинге и генерации трафика, который приведет к продаже автомобиля – нового или с пробегом, либо к записи на сервис. Вся наша команда не работает только один день в году. Это – первое января. Я никогда не позвоню первого января ни одному своему подрядчику, ни одному своему сотруднику.

– А второго?

– Второго – легко. Точнее, я обязательно это сделаю. И все это знают, поскольку рабочие группы остаются на службе. Мы – крупнейшие рекламодатели в автоиндустрии, ведущий потребитель различных маркетинговых инструментов, и каждый подрядчик, который хочет с нами работать, обязательно должен выделить рабочую группу только для «Рольф» с поддержкой 24/7. И мы не отстаем – у нас есть, например, форум «Рольф-маркетинг». В четыре утра там спокойно может согласовываться ролик либо макет. И внутри департамента маркетинга это никого никогда не удивляет, думаю даже семьи наших бренд-менеджеров. И те, кого это может и не касаться, с удовольствием участвуют в обсуждении, предлагают свои идеи. Это – команда! Лучшая команда маркетинга в «Рольфе»!

– Скорость!

– Космическая, я бы сказала.

– Видимо, именно это Вас и привлекло здесь?

– Конечно. Ситуация меняется каждые 15 минут. То доллар упал, то евро вырос, то кого-то выбрали. Мы все время находимся в поле информационного обмена. И, как пилоты самолета, все время помним, что за спиной маркетинга сотни человек, с семьями, обязательствами, мечтами…. Мы трафик не приведем – ничего не продадим. Те, кто машины моет, страхует, допоборудованием оснащает – они тоже от нас зависят. У нас просто нет времени долго размышлять и права ошибаться.
Иногда приходят люди на собеседование, я смотрю на них и на пенсию хочу.

– А что рассказывают?

-- Покой у них. Иногда у нас новый человек уже на третий день говорит: «Ребята, с вами классно, но я ухожу». А некоторые подсаживаются на рольфовский адреналин навсегда. У нас многие девочки выходят на работу на второй месяц после родов. Это как раз и отличает настоящего рольфовца от просто хорошего специалиста – неистребимая ничем тяга к драйву. Разумеется, мы стараемся организовать их быт так, чтобы они могли совмещать дела и по работе, и по дому. Но разве они дома усидят…

– Есть свободный график?

– Да. Они раньше уходят, позже приходят, могут в течение дня отлучаться, работать короткую неделю. Это неважно. Главное – они с нами. Причем у всех здоровые, крепкие малыши.

– Мужчины-то выживают в таком движении?

– Да, им, конечно, очень тяжело. Мы их бережем. И их не так много у нас в маркетинге. Этот ритм девочкам подходит больше. Вот РОПами у нас преимущественно мужчины работают, а девочки – маркетологами.

– Можете описать свой рабочий день?

– Примерно в половине второго ночи я заканчиваю разговаривать с кем-то из РОПов или бренд-менеджеров. Первый же звонок у меня раздается, как правило, где-нибудь в восемь часов утра. Все знают, я в это время уже в машине. Пока доеду до работы, позвонит семь-восемь человек. Дальше офис. Четыре дня в неделю я нахожусь на локациях, где мы проводим так называемый KPI

«В половине второго ночи я заканчиваю разговаривать с последним из РОПов»

отдела продаж. Если на локации четыре отдела продаж, то у нас будет четыре встречи. Бренд-менеджер, сервис-бренд-менеджер, руководитель ОПФУ и старший байер, либо РОП автомобилей с пробегом. Смотрим всю розничную систему и оцениваем по полсотни KPI. Выявляем чистоту трафика, соотношение визитов к звонкам, конверсию. Дальше анализируем статистику каждого продавца, есть ли ручное распределение трафика, как оно выражено. Часто приглашаем одного-двух продавцов для того, чтобы обсудить выявленные проблемы или, наоборот, чтоб он поделился своими секретами.

– Что предпринимаете по итогам?

– Результатом является чек-лист с определенным цифровым показателем. Дальше решаем, нужна ли корректировка маркетинга, либо бюджета, либо работы отдела продаж и отдельно старших продавцов.

– То есть добавить немного на контекстную рекламу или на какие-то акции?

– Может быть. А, может, поменять маркетинговую коммуникацию. Запускаем, например, акцию «Обмен». Мы смотрим скрипты, слушаем звонок. Анализируем: какой смысл мы закладывали в акции, что услышал клиент. Слушаем, какие вопросы клиент задает, что объясняет продавец. Иногда понимаем: что-то со скриптом, тогда меняем либо скрипт, либо уточняем коммуникацию. Бренд-менеджер при запуске новой акции обязан прослушать каждого продавца и лично удостовериться, что все работает так, как и задумывали.

– Если один РОП воспринял идею, а другой сопротивляется?

– РОПы и сервис-менеджеры – заказчики трафика и держатели бюджета. И если РОП считает, что его отдел не в состоянии обработать звонки на конкретной коммуникации, значит, мы будем добиваться тех же результатов другим, информационным, путем. Все запускаемые акции – результат мозговых штурмов и маркетинга и продаж. У маркетинга есть экспертиза, но РОП знает свой отдел: обе стороны должны иметь возможность реализовать свои инициативы. Правильное решение всегда удается найти.

Чтобы рабочий процесс строился конструктивно, мы регулярно проводим сессии совместного обучения и РОПов, и бренд-менеджеров. «Яндекс» устраивает для нас digital-day: очень полезно, поскольку 80% бюджетов идут на контекст, и тут очень важно понимать особенности этого сложнейшего инструмента. У нас есть школа РОПов, которую обязательно посещают и все сотрудники маркетинга.

Учитывая, что текучка в маркетинге незначительная, то опыт ребят всегда является главным аргументом в пользу их иногда абсолютно революционных идей. РОПы скорее прислушиваются к маркетингу, оставляя за собой функцию контроля.

– То есть больше творчества?

– Больше экспертизы и обмена опытом. У нас очень много аналитики и оперативной информации. Мы стараемся жить внутри всей системы «Рольф» и учитывать все факторы, которые могут повлиять на конкретный процесс. Вот, например, у Hyundai выходит новая модель. Разумеется, это потребует большой работы внутри бренда. Но и внешний мир тоже изменится – мы понимаем, что на «Лахте», в Питере, возможны проблемы с продажей Renault – дилерские центры стоят рядом. Мы тут же концентрируемся на том, как поддержать Renault.

– Кстати, Вы же на плановые встречи по Москве ездите. А Питер?

– Я в Питер летаю два раза в месяц: 10 дней здесь и 4 дня там.

– С подрядчиками тоже Вы обычно работаете?

– С центральными подрядчиками – я. У нас в компании разработана система договоров, общая политика ценообразования, документооборота. Но мы технологичная компания. Со многими уже действует электронный документооборот. При таких объемах работать вручную – долго и сложно.

– Поставщиков услуг кто отбирает?

– Тоже мы. Это очень важно с точки зрения затрат и качества самого поставщика. Но, несмотря на цифровые KPI, я еще искренне верю в «химию» между людьми. Поэтому у нас на одну задачу по два-три подрядчика. Бывает, работает бренд-менеджер, например, Mitsubishi. И рабочая группа подрядчика с ним успешно трудится. В другой раз эта же группа работает на другой локации в том же бренде – а результата нет.

– Человеческий фактор.

– Конечно! Появляется другой руководитель этой же группы, но с «химией» – работа вновь спорится.

– Все получается?

– Все. И я искренне верю, что «химия» либо есть, либо ее нет. Специалисты могут быть очень компетентными, амбициозными, настроенными на результат, но как люди работать вместе не могут. К примеру, в моей практике было два продавца, с которыми я даже

«Я искренне верю в «химию» между людьми»

разговаривать не могла. Я знала, что это непрофессионально, каждый раз заставляла себя. Но после общения с ними мыла руки. Бывает, что человек не подходит на каком-то необъяснимом уровне. То же самое и с подрядчиками. И еще мы никогда не забываем сказать «спасибо», потому что понимаем, как выматываем нервы, насколько требовательны. Но и совместимость очень важна.

– Что Вы берете на подряд?

– Много чего: контекст, техподдержку, полиграфию, сайты, SЕО, все современные технологии: подменные номера, технологии обратного звонка.

– Даете возможность проектам реализоваться?

– Я просто считаю, что если нам повезло и мы вырастили такую большую компанию, то должны помогать развиваться стартапам.

– Всем помогаете?

– Мы даем всем равные условия. Когда люди приносят новые технологии, мы всегда выслушаем и даже дадим площадку для тестов. Вот площадка, тестируйте, пробуйте. Например, у нас с Яндексом сейчас идет пять-шесть одновременных тестов. На всю группу компаний пробуются более крупные инструменты Mytarget по аудитории Яндекс, Avito. С Яндексом готовим аналитику: мы передаем им информацию о телефонах клиентов (конечно, обезличенные) и смотрим поведенческие особенности этих клиентов: откуда они в Интернет заходят, что ищут, как себя ведут в социальных сетях, какие у них интересы.

Но это не просто помощь. «Рольф» заслужил репутацию высокотехнологичной компании, которая целый ряд инструментов стала применять первой на рынке, и многие из них дают нам колоссальное преимущество. Это в полной мере относится и к сфере маркетинга.

- Какие маркетинговые технологии сегодня использует «Рольф»?

– Например, это технология подменных номеров. Она позволяет нам оценить эффективность всего массива контекстной рекламы, который, между прочим, занимает четыре пятых маркетингового бюджета. Мы нашли эту технологию чуть больше года назад, поверили в команду, которая ее разрабатывает. Технология позволяет нам с точностью до каждого звонка рассчитать, какие запросы обеспечивают нам визиты клиентов и контракты, какие запросы сколько для нас стоят. На этой основе мы строим сквозную аналитику, которая дает нам представление не о средней стоимости звонка абстрактного клиента, а о стоимости каждого конкретного обращения, отдельного контракта, выдачи. Можем сказать, что звонок вот этого клиента стоит 3 000 руб., но он закончился ничем, а этого – 2 000 руб., и в итоге мы продали автомобиль. За любой промежуток времени на протяжении последних полутора лет по любому отделу продаж мы можем посмотреть, какие запросы были наиболее популярны, сколько они стоили, сколько привели клиентов в дилерские центры.

Еще одна инновация, оправдавшая себя на все сто – технология обратного звонка. Исторически сложилось так, что все производители учат продавцов на основе технологии продаж Джо Верде, но когда она создавалась, еще не было Интернета. Получается, мы не обучаем продавцов инициативным звонкам. У нас большое количество интернет-заявок с контактами, но когда мы стали получать на 1 000 звонков 800 интернет-заявок, то обнаружили, что strike-rate, конверсия в продажи по интернет-заявкам, в десятки раз ниже, чем по традиционным входящим звонкам. Продавцы, как выяснилось, не имеют необходимых компетенций. Мы пытались найти тренеров в MLM-бизнесе, которые научили бы наших продавцов работать с холодными звонками, но поняли, что это не наш путь, так как отличается сама философия бизнеса. И в этот момент мы открыли такой инструмент, как система обратного звонка. Клиент по факту заполняет ту же самую интернет-заявку, но как только он ее отправляет, система сама начинает автоматический дозвон оператору. Оператор, в свою очередь, дозванивается до клиента и соединяет его с продавцом. Для нас это фактически интернет-заявка, но продавец об этом не знает, для него это обычный звонок. Соответственно, для продавца strike по этим заявкам поднялся до того же уровня, что и при работе с обычными звонками. Это серьезно снизило наши маркетинговые затраты на единицу выдачи.

Все эти преимущества невозможно было бы реализовать без собственной ERP-системы Storm 49, которая написана и постоянно модернизируется нашими специалистами в соответствии с потребностями бизнеса. В ней реализован ряд инноваций, которых нет ни в одном из существующих на рынке типовых решений. Не случайно Storm 49 рассматривают как прототип информационной системы предприятия авторитейла многие импортеры.

– Я знаю, что другие дилеры тоже активно тестируют новые технологии. Но не все продолжают применять…

– Пробовать можно по-разному. Например, к нам пришли ребята, которые аукционы делают по новым автомобилям. Одно дело, мы подключаемся так, что реклама ограничивается логотипом на сайте, другое – мы сами настраиваем весь процесс. Только так клиент будет точно знать, куда он должен ехать.

– Вы лично еще и в эти процессы включаетесь?

– Если это мой проект - да. Например, взять продажу автомобилей по кредитным картам. Восемь месяцев я вела переговоры со Сбербанком, с MasterCard, с Visa. Я хотела, чтобы мы продавали машины по картам, и клиент за это не платил бы. Но для этого нужны были другие эквайринговые ставки. Я ходила в Сбербанк, показывала, увещевала, брала на себя обязательства. Кстати, подписывалась под определенными объемами Сбербанка по выручке, даже не представляла, как результата добиться. Но добилась в два раза быстрее, чем обещала. Я писала письма, ездила на локации, рассказывала продавцам, проверяла, меняла процедуры. Все получилось. Мы стали первым и единственным дилером, который оплату автомобилей по картам поставил на поток. Мало того, мы еще для всей индустрии договорились. И результат не скрываем. Сбербанк сейчас публикует цифры оборота: по продажам автомобилей по картам у нас выручка 1,5 млрд. руб. в месяц. А главное – людям это выгодно и удобно. Человеку не надо с собой чемодан денег тащить. Это и просто неприлично. Комиссии за межбанковский перевод тоже платить не надо. Конечно, клиенты довольны.

– Когда Вы увольняете? Что может стать причиной?

– Я не увольняю людей. Я могу рекомендовать уволить человека. Но если бизнесу и «Рольфу» удобно работать с этим бренд-менеджером, я буду с ним работать.

– Хорошо, когда Вы рекомендуете уволить?

– Когда нет трафика. Когда не выполняются стандарты импортера, когда нет скорости.

– Отсутствие результата и скорости.

– Если отсутствует результат, мы поможем. Система построена так, что от каждого зависит многое, но не все. А вот с безразличием людей бороться сложнее. Идет человек по дилерскому центру и видит: бумажка валяется. Если он прошел мимо, не поднял ее и не выкинул в мусорное ведро, то пусть он будет гуру маркетинга, он уже не в моей команде. Я всегда найду человека, который разбирается в маркетинге, их много. Но мне нужны люди, которые не мыслят себя вне дела. Мне нужны хозяйки и хозяева локаций. Те, кто чувствует гордость от работы в российской компании мирового уровня.

Интервью опубликовано в приложении «+Маркетинг» №1 за 2017 год