Автобизнес / Рецепты успеха

Два главных вопроса кризисных времен – где найти клиентов и как сохранить доходность продаж новых автомобилей? Пока спрос не демонстрирует признаков восстановления, мы подготовили для вас подборку антикризисных решений в направлении продаж новых автомобилей

Бурное время, когда продать можно было любой автомобиль и с любой наценкой, теперь отдается зловещим эхом. Трафик у большинства компаний упал, но терять львиную долю выручки, которая приходится на реализацию новых автомобилей, никто из дилеров не готов. Каждый в меру своих возможностей сражается за сохранение объема. Но далеко не каждый использует весь доступный арсенал.

Работу над улучшением финансовых показателей отдела продаж можно вести с нескольких сторон. В бизнесе всегда есть внутренние нераскрытые резервы, связанные, как правило, с недостатками самой системы или выбранной стратегии. В то же время есть возможность повлиять и на внешние факторы, например, на условия сотрудничества с партнерами, поставляющими допоборудование. Каждый сам определяет для себя ключевые приоритеты. Мы предлагаем посмотреть на разные решения, которые помогли лидерам рынка.

Кумулятивность

За последние три года понимание доходности от продаж новых автомобилей в сознании управленцев существенно изменилось. В 2008 или 2011 году было сложно представить ситуацию, когда дилер в течение длительного периода осознанно торговал бы машинами с минимальной наценкой или даже «в минус». К настоящему моменту это уже стало привычным форматом работы для участников рынка, а потерю маржи компании научились компенсировать другими способами получения дохода.

Особую роль в качестве источника прибыли стали играть бонусы от дистрибьюторов. Переменная часть маржи в зависимости от бренда составляет от 2% до 6%. Бонус за выполнение или перевыполнение плана продаж может превышать 2%. Это очень существенные показатели, которые способны компенсировать потери, понесенные из-за дисконтирования. В условиях падения спроса и затоваривания складов дилеры переориентировали фокус с прямой наценки на получение премий от производителя – выполнять план продаж без предоставления крупных скидок было практически невозможно. Сейчас компании стараются выдерживать баланс, но бонус все равно остается одной из важных составляющих доходности направления.

«Для нас важно сохранение прибыли на каждой машине. Показатель чистого маржинального дохода от продаж новых автомобилей выделяем как наиболее значимую цель для менеджмента. Однако мы понимаем, что ситуация в отрасли меняется и получать с каждой сделки такой же доход, как, например, в конце 2014 года, невозможно. В условиях сжатого рынка и снижающейся наценки на автомобили получение бонусов от производителей становится весомым аргументом при принятии решения о предоставлении скидки клиенту», – говорит руководитель управления бизнеса ГК «Автомир» Алексей Пономарев.

Условия работы в авторитейле поменялись достаточно сильно. Ориентир только на прямую наценку утратил смысл. Как отмечает директор по продажам дивизионов «Премиум» и «Эла» ГК «АвтоСпецЦентр» Александр Зиновьев, более 70% дохода от сделки по продаже нового автомобиля компания получает за счет дополнительных услуг и продуктов – установки допоборудования, тюнинга, комиссии от банков и страховых компаний, зачета в trade-in. У некоторых компаний на них приходится до 90% прибыли. Как следствие, ставка на эти источники должна быть усиленной.

«Необходимо определить наиболее доходные зоны и правильно предлагать данные товары и услуги клиентам, за счет этого можно в целом увеличить рентабельность дилерского центра даже в условиях кризиса. Мы постоянно анализируем и расширяем перечень наших дополнительных услуг, выявляем наиболее маржинальные и с ними работаем, так как один и тот же продукт может иметь разную рентабельность продаж», – обращает внимание Александр Зиновьев.

В то время как для многих клиентов принципиально важным стало получение скидки на сам автомобиль, дилерские центры могут компенсировать потери за счет реализации дополнительных решений. Ассортимент не ограничивается только стандартными аксессуарами или элементами защиты. Некоторые компании успешно продвигают услуги тюнинга (прежде всего в премиум-сегменте). Другие освоили сервис по перетяжке салона (в том числе на бюджетных моделях, у которых кожаная отделка отсутствует в числе опций). Третьи зарабатывают на обработке кузова, например, так называемым жидким стеклом. Главное – изучать рынок и искать новые возможности.

Одновременно с этим важно держать под контролем финансовую сторону вопроса. У клиента, как правило, есть понимание, сколько он готов потратить на допоборудование. В большинстве случаев продавцы стремятся ему продать опцион на определенную сумму, так как замотивированы на соответствующий KPI. Однако такой подход не всегда оправдан. Например, в одном из дилерских центров «Рольф» был проведен детальный анализ, который показал, что прежде всего важно правильно отбирать ассортимент «допов». Можно реализовать опцион на меньшую сумму, которая будет приемлемой для покупателя, но при этом заработать больше.

«Мы сравнили две группы дополнительного оборудования, которые для клиентов имеют равную стоимость, – около 68 тысяч рублей. За счет реализации более высокомаржинальных позиций во втором случае прибыль оказалась на 32% выше», – отмечает Светлана Виноградова.

Другая сторона вопроса – условия закупки аксессуаров и дополнительного оборудования. «Некоторые компании допускают ошибку, когда перестают отслеживать конкурентную среду своих поставщиков. Порой дилер, заключив договор три года назад, продолжает работать с поставщиком на неизменных условиях. При этом на рынке есть компании, которые предлагают более выгодные варианты сотрудничества и более доходные товары для реализации. Из-за этого автоцентр зарабатывает меньше, чем мог бы», – говорит Александр Зиновьев.

Еще один из способов повышения доходности – продвижение разработанных самостоятельно решений, которые могут заинтересовать покупателей новых автомобилей. Удачный пример можно увидеть в практике ГК «Автомир». «Начиная со второй половины 2014 года мы активно внедряем в продажи наш собственный продукт “Автомир Ассистанс”. Это сервис комплексной помощи клиентам, причем не только в обслуживании купленного у нас автомобиля – набор услуг различается в зависимости от выбранного пакета. Эффект от реализации оцениваем положительно», – рассказывает Алексей Пономарев.

Контактность

Новое слово, которое сейчас входит в лексикон профессионалов автобизнеса, – проактивность. Вы уже наверняка слышали его в отношении сервиса. Но это понятие жизненно важно и в направлении продаж автомобилей. Проактивность прежде всего подразумевает коммуникации с клиентами, инициированные сотрудниками дилера. Ведь сейчас ждать у моря погоды можно бесконечно долго. Вместо этого необходимо самостоятельно прорабатывать варианты для потенциальных продаж. В первую очередь – за счет лояльности.

«Каждый новый клиент обходится компании очень дорого. Я уверен, что гораздо выгоднее и эффективнее уделять внимание работе с существующей CRM-базой. Лояльность помогает нам осуществлять повторные продажи. Это очень ценно в условиях падения рынка», – говорит директор по продажам ГК «У Сервис+» Владимир Кривнов.

Эксперт отмечает, что компания проводит обязательные обзвоны клиентов, которые приобрели машины два-три года назад. В дилерских центрах Nissan даже введена особая должность – менеджер по лояльности, в обязанности которого входит осуществление звонков по имеющейся базе и предложение обмена прежнего автомобиля на новый на выгодных условиях (с учетом дополнительного бонуса от производителя).

Кроме того, в ГК «У Сервис+» внедрен процесс обязательного контакта сотрудников отдела продаж с клиентами сервиса. «Пока владелец ожидает машину после обслуживания, продавец может предложить ему проведение тест-драйва одной из новых моделей или обсуждение возможных вариантов осуществления сделки в trade-in. Этот подход показывает хорошую эффективность. Благодаря ему отдел продаж регулярно получает дополнительных клиентов и реализует автомобили», – отмечает Владимир Кривнов.

В холдинге «АвтоСпецЦентр» также практикуется обязательное общение сотрудников отдела продаж с клиентами, приезжающими на сервис. За счет таких контактов, проведения тест-драйвов и составления персональных предложений с зачетом прежней машины в trade-in компания ежемесячно осуществляет порядка 10-15% продаж от общего объема.

Развитие лояльности и превращение ее в один из инструментов продаж – актуальная задача для дилерских центров. Ведь именно благодаря рекомендациям можно успешно привлекать новую аудиторию. Интересный подход применяет ГК «У Сервис+». «Через несколько дней после выдачи автомобиля наш сотрудник звонит покупателю, чтобы поинтересоваться, все ли в порядке, не возникли ли какие-либо вопросы. Одновременно с этим продавец интересуется, планирует ли кто-либо из родственников или друзей клиента приобретение новой машины. Если звучит положительный ответ, то специалист просит порекомендовать наш дилерский центр и сообщить контакты, чтобы мы могли связаться, пригласить человека на персональный день открытых дверей с проведением тест-драйва и сделать лучшее предложение на покупку», – делится опытом Владимир Кривнов.

Вместе с тем эксперт признает, что клиенты далеко не всегда охотно делятся телефонами своих друзей. Существует определенный барьер недоверия. Тем не менее подход помогает находить новых потенциальных покупателей. Ежемесячно несколько процентов продаж осуществляется благодаря таким рекомендациям от существующих клиентов автоцентра.

В условиях резкого снижения трафика любые способы привлечения клиентов хороши. Но тратить ресурсы впустую тоже не стоит. Лучше сориентировать сотрудников на более действенные направления работы. «В свое время мы пробовали осуществлять холодные звонки по телефонным базам. Если в случае с корпоративными клиентами этот подход работает, то в рознице эффекта почти нет. Результат не соответствует затраченным усилиям. Поэтому мы прежде всего фокусируемся на работе с собственной CRM-базой», – говорит Светлана Виноградова.

Дисциплинированность

Одна из самых ресурсоемких составляющих работы отдела продаж – склад новых автомобилей. От того, насколько успешно налажены процессы управления им, во многом зависит и эффективность выполнения плана, и доходность департамента. Однако нынешнее состояние рынка лишает дилеров и производителей возможности точно моделировать дальнейшее изменение тенденций и соблюдать баланс предложения и спроса. «Если в прошлые годы можно было достаточно уверенно спрогнозировать скорость контрактования по каждой модели, то сейчас это можно сделать в лучшем случае на два-три дня. Ситуация меняется постоянно и очень быстро», – признает Светлана Виноградова.

Как следствие, участникам рынка необходимо тщательно контролировать параметры склада, а роль ответственных сотрудников возрастает как никогда. «У меня есть отдельная презентация под названием “Логисты – наше все”. И это не просто лозунг. Сейчас к процессу заказа автомобилей нужно подходить очень внимательно и предельно грамотно, – говорит Светлана Виноградова. – При этом если раньше можно было автоматически рассчитать, что будет со спросом, какие модели и в каком количестве нам потребуются, то сейчас все зависит только от профессионализма логиста и тесной работы с РОПом и продавцами. А цена ошибки максимально высока. Неликвидный автомобиль, по которому истек срок консигнации, обходится компании достаточно дорого».

Соблюдение финансовой дисциплины в отношении стока первостепенно. «Безусловно, в условиях кризиса и снижения продаж, необходимо контролировать и менять показатели эффективности бизнеса. В частности, раньше у нас коэффициент общего склада с учетом законтрактованных автомобилей составлял 1,2-1,5; в настоящее время мы стараемся выдерживать норматив на уровне 0,7-0,8», – рассказывает Александр Зиновьев.

В рамках ГК «Рольф» устанавливаются определенные лимиты на оборотный капитал, который руководители дилерских центров могут потратить на содержание склада автомобилей. «У нас никогда не было излишних запасов, мы всегда поддерживали оптимальный объем склада. Но с учетом выросшей стоимости заемных средств мы стали особенно внимательно его контролировать», – добавляет Светлана Виноградова.

В 2013 году в структуре склада компании 25% приходилось на автомобили со сроком хранения от 46 до 60 дней, а еще 44% имели срок больше двух месяцев. По статистике 2015 года, картина выглядит совсем иначе: основной акцент сделан на группу с периодом хранения до 30 дней –31,5% стока, еще 16% находятся в интервале 31-45 дней, а доля машин со сроком от 46 до 60 дней сократилась вдвое (до 12%).

Чтобы задача контроля склада выполнялась максимально эффективно, «Рольф» устраняет любые помехи в коммуникациях между ответственными сотрудниками, даже располагает их рабочие места рядом. «На нашей локации руководитель отдела продаж, логист, финансовый аналитик и HR-специалист сидят в одном кабинете. Они все должны работать в очень тесной связке», – добавляет Светлана Виноградова.

В погоне за эффективностью нельзя вдаваться в крайности. Важен дифференцированный подход, чтобы дилерский центр не терял прибыль там, где ее можно заработать. «С помощью IT-решений мы следим за статусами и сроками нахождения автомобиля на складе, за его учетной стоимостью. Оперативно даем сигнал менеджменту, управляющему маркой, о необходимости предоставлять дополнительные скидки на него, если есть угроза попадания машины в неликвид с высокими затратами по финансированию нахождения на складе, – отмечает Алексей Пономарев. – В то же время стараемся пресекать слишком быструю реализацию дефицитных модификаций и ставим задачу при таких сделках продать на автомобиль больше опциона».

Продуктивность

В условиях, когда ситуация на рынке стремительно меняется, важен гибкий подход к управлению. Необходимо быстро реагировать на происходящее, чтобы адекватно корректировать цели и стратегию работы. В каждый момент нужно понимать, что приоритетно для компании, а что может помешать выполнению главной задачи. Например, в ГК «Автомир» за первую половину 2015 года дважды вносились изменения в KPI для руководителей предприятий. «В первые месяцы мы исключили показатель доли рынка из мотивации менеджмента дилерских центров. Однако во II квартале количественные показатели продаж и доли рынка снова включены в KPI и имеют значительный вес в мотивационной составляющей директоров», – делится опытом Алексей Пономарев.

Работа над улучшением финансовых показателей отдела продаж может вестись с двух сторон – в части как повышения прибыли, так и сокращения издержек. Конечно, фонд оплаты труда остается основной графой расходов любого дилера, поэтому неудивительно, что на фоне падения рынка происходят процессы оптимизации персонала. Вместе с тем участники отрасли хорошо усвоили уроки 2009 года и дорожат ценными сотрудниками, генерирующими прибыль. Слепо урезать штат и увольнять эффективных продавцов – недопустимая ошибка. Резервы для оптимизации необходимо искать в других плоскостях.

В частности, ГК «У Сервис+» снизила долю непродуктивного персонала отдела продаж, перераспределив часть функций между другими специалистами. «В зависимости от штатного расписания мы скорректировали перечень должностей. Например, убрали позицию старшего менеджера, передав обязанности руководителю отдела продаж. Также изменили схему работы делопроизводителей: если раньше у нас было два сотрудника в смену, то теперь один с пятидневным графиком», – рассказывает Владимир Кривнов.

Александр Зиновьев убежден, что прежде чем менять процессы продаж, необходимо сбалансировать команду. «Это не значит, что часть людей необходимо уволить. Баланс команды заключается в ее настрое, в первую очередь, эмоциональном, в понимании стратегии всего дилерского центра, в постановке четких задач и демонстрации инструментов, за счет чего их надо выполнять, – говорит Александр Зиновьев. – Достаточно часто происходит ситуация, когда в условиях кризиса компания пытается изменить стратегию, бывает по два-три раза в квартал, а ключевые сотрудники фронтлайна не понимают, как работать в постоянно меняющихся условиях и что от них требуется».

Светлана Виноградова подчеркивает, что основа успеха – это правильный настрой команды: «Свою миссию, как руководителя, я вижу не в том, чтобы научить сотрудников чему-то, а в том, чтобы дать им правильный посыл по жизни. Я горжусь тем, что у нас в компании сформирована такая система, которая сама отторгает чуждых людей. А когда в команде каждый человек разделяет общие ценности и находится на своем месте, она может добиваться любых поставленных целей».

Аналогичную точку зрения высказывает Владимир Кривнов: «Я уверен, что в сложный период особенно важно правильно мотивировать команду. Сотрудники должны чувствовать, что руководство с ними и мы вместе работаем над достижением наших целей. Ни в коем случае нельзя поддаваться упадническим настроениям. Да, рынок вокруг падает, но мы не должны этим оправдывать неудачи. Жизнь здесь, в шоу-руме. Важно мотивировать коллектив на работу с максимальной отдачей и поощрять успехи, именно за счет этого можно будет достигать наилучших результатов».

Исполнительность

Любые антикризисные решения имеют смысл только в одном случае – если команда предприятия сможет их реализовать. Именно поэтому перед внедрением новых технологий и процессов стоит начать с небольшого внутреннего аудита эффективности отдела продаж. Как мы выяснили, самую высокую ценность в условиях падения спроса имеет потенциальный клиент. Следовательно, скорость реакции на любой интерес, проявленный со стороны покупателя, должна быть максимальной высокой. Ваши продавцы не замечают сообщения в онлайн-чате? В течение нескольких часов составляют ответ на письмо или заявку с сайта? Заставляют ждать на телефонной линии несколько минут? Можете не удивляться, что из месяца в месяц план продаж не выполняется.

Микроменеджмент (но без чрезмерного фанатизма!) должен быть обязательным элементом управления в кризисный период. Внимание к деталям, точное следование стандартам, отсутствие безалаберности – непререкаемые условия эффективной работы. Малейшая трещина в общей картине рабочих процессов может привести к весьма плачевным результатам. Выиграет в конкурентной борьбе тот, кто сможет минимизировать потери на каждой из ступеней воронки продаж.

Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№6 за 2015 год.