Качественное самоопределение

С началом кризиса стало много говориться о том, что рынок развернулся, стал рынком покупателя и теперь дилерам нужно прилагать особые усилия, чтобы завоевать клиентов. Рассмотрим, что влияет на уровень удовлетворенности и как можно повысить уровень сервиса


Считается, что о хорошем обслуживании клиент сообщает в среднем пяти-семи людям, а об отрицательном – 10-15. Таким образом, люди делятся негативным опытом в два раза чаще, чем позитивным. У недовольного клиента руки так и чешутся сообщить о вопиющей несправедливости максимально большему количеству людей, и сегодня такому человеку очень сильно помогает Интернет.

Если рассматривать автобизнес западных стран как наше будущее, можно обратить внимание на слова ряда компаний о том, что только за счет повышения уровня сервиса удалось добиться роста продаж. И речь не столько о новых клиентах, привлеченных высоким уровнем обслуживания. Ведь компания, предоставляющая такой сервис, теряет гораздо меньше клиентов, чем ее конкуренты.

Для того чтобы оценить положение дел, нужно определить количественный отток клиентов, причины их ухода и денежные потери. Умножьте количество покинувших вас клиентов из-за качества обслуживания на выручку, основанную на средней продолжительности жизненного цикла на сервисе, – это будет та цена, которую мы платим за собственные ошибки. Посчитаем на примере автосервисных услуг. Допустим, клиентская база дилера насчитывает 3000 человек. Ежегодный отток из-за ненадлежащего уровня сервиса – 8%, или 240 человек. Также допустим, что средняя продолжительность обслуживания составляет четыре года, за это время выручка от одного клиента – минимум 60 тысяч рублей. Стало быть, дилер теряет 240 × 60 000 = 14,4 миллиона рублей оборота! Весьма дорогое удовольствие! А если добавить упущенную выручку от продажи автомобилей этим клиентам? В свете такого элементарного подсчета преимущества компании, предоставляющей высокий уровень обслуживания, очевидны настолько, что нет необходимости их перечислять.


Реклама качества сервиса

Нередки случаи, когда заявления о высоком качестве предоставляемого сервиса не всегда соответствуют действительности. Чаще всего убеждаются в этом клиенты, то есть как раз те, кому и были предназначены такие сообщения. Что происходит в подобных случаях? Сценарий один – разгневанный клиент расскажет эту удивительную новость всем знакомым и незнакомым людям (например, на веб-сайте). Поэтому разумнее будет не обещать больше, чем есть на самом деле. Не давать пустые обещания и не обманывать, а еще лучше – вообще ничего не обещать. Обещайте меньше – делайте больше.

Не стоит создавать ожидания заранее, ведь заявления вроде:

«Люди делятся негативным опытом в два раза чаще, чем позитивным. О хорошем обслуживании клиент сообщает в среднем пяти-семи друзьям, а о плохом – 10-15»

«клиентоориентированный сервис», «вы будете приятно удивлены качеством нашего сервиса», «мы гарантируем превосходный сервис», «сервис европейского уровня» – могут нанести больше вреда, чем пользы, поскольку у клиента могут быть свои представления о том, что входит в эти понятия, и они совсем не обязаны совпадать с вашими. Если компания действительно предоставляет сервис потрясающего качества – все, кому нужно, узнают об этом благодаря тем, кто в этом уже убедился.

Это похоже на ситуацию с фотографиями блюд в меню ресторана. Если меню снабжено фото – мы ждем блюда, которое в реальности выглядит как минимум так же, как и на фото. Мы будем считать обманом любое несоответствие – цвет, объем и так далее, даже не попробовав его на вкус.


Обратная связь с клиентами и их удовлетворенность качеством сервиса

Степень удовлетворенности клиентов так или иначе измеряют все автомобильные бренды. Также многие дилеры делают собственные «замеры». Иногда интересно сравнить результаты – они могут довольно существенно отличаться. Особенно характерно это для тех систем, где измерение степени удовлетворенности клиентов дистрибьютором осуществляется путем рассылки клиентам анкет, на последующую «покупку» которых дилеры не щадят ни сил, ни денег, – и заполняют их сами! На первый взгляд, это понять можно – от результатов зависит, получит дилер бонус или нет. Однако в итоге мы имеем классическое превалирование сиюминутных интересов над долгосрочной стратегией, нацеленной на удержание имеющихся клиентов, поскольку это дешевле, нежели тратить средства на привлечение новых.

В этой связи крайне важны две вещи. Первая – собственно индекс удовлетворенности как отношение количества довольных клиентов ко всей выборке. Вторая, не менее важная, – обратная связь. Для того чтобы построить качественное обслуживание, нужно знать, что понимают под этим клиенты, каковы их потребности. Узнать это можно, сложив мнения самих клиентов, мнение контактного персонала, данные личных наблюдений. В совокупности это и есть нужная нам обратная связь. Отсюда можно вывести каналы получения информации:

  1. Обзвоны клиентов
    Привлекательность состоит в низкой стоимости и оперативности. Недостаток в том, что лишь малое количество клиентов даст вам знать, чего же они хотят на самом деле, ведь многим для этого нужно сконцентрироваться, а звонок может быть довольно внезапным. Но информацию о недовольстве вы получите почти наверняка. Формулировка «звоню по поручению директора» делает дополнительный акцент на важности клиента.
  2. Фокус-группы, составленные из клиентов
    Разумеется, нужно создать несколько сегментированных фокус-групп. Это несложный, малозатратный, но высокоэффективный инструмент. Многие клиенты с удовольствием примут участие в работе фокус-групп, поскольку будут мотивированы как минимум двумя сторонами: люди получают удовольствие, помогая другим, и, помимо этого, еще получают дополнительное признание собственной важности. Идеальна ситуация, когда фокус-группу модерирует высокопоставленный менеджер. Суть состоит в том, что люди собираются с заданной периодичностью, с целью ответить на заранее подготовленные вопросы, выразить свое мнение о текущем качестве, персонале и пожеланиях. Формат встречи в виде ужина будет помимо прочего являться и прекрасной благодарностью клиентам за потраченное на вас время.
  3. Интернет
    Это не только веб-сайт дилера, но и любые тематические порталы, где могут общаться ваши клиенты.
  4. Анкеты
    Одна из проблем анкет состоит в том, что люди не очень охотно их заполняют. Другая сложность – в получении заполненной анкеты назад, когда мы высылаем ее по почте. Можно попробовать получить анкету на месте, при покупке автомобиля или после ремонта. Но и здесь мы столкнемся с проблемами. Процесс покупки можно считать оконченным, когда клиент уже выехал за ворота. Процесс ремонта можно считать оконченным, когда клиент выехал за ворота и убедился, что ремонт

    «Умножьте количество покинувших вас из-за плохого обуслуживания клиентов на выручку, основанную на средней продолжительности жизненного цикла на сервисе, – это будет та цена, которую мы платим за собственные ошибки»

    действительно выполнен. А как же анкета? Одним из эффективных и изящных решений являются «личные письма» директора. Технология такова. Каждому клиенту, купившему ли автомобиль или выполнившему ремонт, высылаются письма с «живой» подписью директора по продажам или технического директора. Письмо составлено от имени директора и содержит в себе просьбу дать обратную связь любым удобным путем – посредством звонка либо заполнения специальной формы на веб-сайте дилера (пароль для доступа к форме указывается в письме). В письме также говорится о том, что если клиент не сможет зайти на сайт или позвонить, сотрудники дилера сами свяжутся с ним по прошествии определенного времени. В свою очередь клиент, зайдя на сайт и введя пароль, оказывается в личном кабинете. В нем указываются все покупки клиента, задействованный в покупках персонал, оценка клиентом качества обслуживания по каждой услуге, замечания и предложения, реакция дилера на них, прогресс скидки клиента, его бонусы, рекомендации и спецпредложения дилера и многие другие интересные вещи из вашей CRM-системы, придающие общению с дилером элемент игры (а ведь люди любят играть). При этом в настройках клиент сам может определить, в дальнейшем звонить вам ему или достаточно электронных писем. Другое преимущество заключается в том, что в отличие от звонка клиент не застигнут врасплох: если уж он зашел на сайт, то время для этого есть, и будьте уверены, литературный талант он вам покажет.

  5. Личные звонки директора
    Также прекрасный инструмент. Помимо общения с клиентами в шоу-руме и возле сервисной приемки, полезно делать в месяц хотя бы пару-тройку звонков клиентам. И людям приятно, и себе полезно. Кроме того, это позволяет сравнить данные личных наблюдений с другими источниками, что в конечном счете повышает их достоверность.
  6. Электронная почта
    Этот канал чрезвычайно полезен тем, что на электронную почту пишут в том числе и несостоявшиеся клиенты, которые не стали ими по причине некачественного сервиса. Некоторые эксперты считают, что жалуются только 2% людей! Следуя этой методике, умножим число несостоявшихся, но пожаловавшихся клиентов на 50 и получим реальное количество недовольных и отвернувшихся от нас посетителей. Эта цифра может впечатлить.
  7. «Тайный покупатель»
    На самом деле это скорее инструмент контроля, нежели получения обратной связи. Но полезность его в том, что некоторые вещи вы можете заметить и исправить раньше, чем вам укажут на то ваши клиенты. Или лишний раз убедиться в справедливости их претензий.
  8. Жалобы в любом виде, любые недовольства клиентов
    В том числе в вашей книге предложений. Любая жалоба – отличная обратная связь. Помимо содержания жалоб, очень важно их количество, как говорилось выше, только 2% клиентов решают пожаловаться. Однако любая жалоба должна иметь вашу мгновенную реакцию, результатом которой является такое же мгновенное решение проблемы. В этом случае такая жалоба будет работать на вас.
  9. Информация сотрудников
    И это тоже обратная связь, хотя и немного опосредованная. Поскольку контактный персонал общается напрямую с клиентами, очевидно, что сотрудникам понятна большая часть пожеланий клиентов в отношении того, как должен быть устроен у вас сервис. Хорошим правилом являлись бы периодические обсуждения этих моментов с сотрудниками.
  10. Личные наблюдения
    Это «прогулки» по шоу-руму или в районе сервисной приемки под видом обычного клиента, например, если это зима, наденьте верхнюю одежду – и вы обычный клиент. Можно узнать много полезного.

Теперь, используя собранную информацию, можно получить значение степени удовлетворенности клиентов и сводку их потребностей. Для того чтобы данные было проще анализировать, по каждому каналу информации нужно вывести свой индекс удовлетворенности, а также сводный – по всем каналам. Потребности лучше раскрывать по сегментированным группам клиентов. Следует иметь в виду, что наибольшую пользу принесет отчет по лояльности в динамике, поскольку такой формат позволяет увидеть связь между вашими действиями и реакцией клиентов на это.

Персонал как ключ к успеху

Важнейший, без преувеличения, элемент качественного сервиса – делегирование полномочий на нижний уровень, контактному

«Помимо общения с клиентами в шоу-руме и возле сервисной приемки, полезно делать в месяц хотя бы пару-тройку звонков клиентам. И людям приятно, и себе полезно»

персоналу. Без этого говорить о том, что дилер имеет качественный сервис, вообще не стоит. Смысл делегирования полномочий заключается в том, что линейный персонал на месте должен быть в состоянии решать 90% проблем. Клиентов крайне раздражает, когда пустяковый вопрос отнимает массу времени с привлечением такой же массы людей, которые по очереди слушают, кивают, говорят, что сами сделать ничего не могут, и решает в итоге один – последний из этой цепочки. Это подразумевает, что персонал должен быть уполномочен:

  • нарушать правила;
  • компенсировать возникающие проблемы.

Проблемы должны решаться на месте! Думается, каждый из нас попадал в ситуацию, когда одну и ту же проблему нужно объяснять по несколько раз, например, пока нас не переключат на нужного человека. Как добиться того, чтобы проблемы находили решение сразу? Во-первых, нужно ликвидировать боязнь персонала, что все ошибки будут списываться на них. Во-вторых, недостаточно просто сказать – решайте проблемы! Это общие слова, а они неинформативны, и каждый сотрудник расшифровывает их по-своему. Нужно четко сказать, что делать. Либо дать хотя бы ориентиры – «делайте примерно так».

Может показаться, что персонал вас разорит, решая проблемы клиентов. Это не так. Согласно ряду исследований, 90-95% претензий клиентов обосновано. Лишь малая часть людей занимается потребительским экстремизмом. Наглядным доказательством тому служит ситуация с внесением поправок в закон о защите прав потребителей – массовых возвратов не случилось, рынок не перевернулся. Поэтому клиентам можно доверять, и тем более нужно, если дилер хотел бы видеть в них партнеров.

Выигрышно смотрятся компании, которые не берут денег за диагностику неисправности, когда причина поломки не найдена (это не синоним «неисправности нет») или не попадает под гарантию (когда до диагностики статус ремонта был не определен). Напротив, некоторые дилеры говорят клиентам – «мы сейчас сделаем диагностику, и если ее результаты покажут, что это не гарантийный случай – вам нужно будет заплатить и за диагностику и за ремонт» – и потом хвастаются – «клиенты сразу говорят: нет, нет, не надо, все нормально». Это они говорят дилеру, а потом едут к другому, ведь от одних «добрых» слов неисправность не починилась сама собой. А компания теряет клиента.

Еще один пример блестящего сервиса из практики: однажды, во время обзвона, клиент пожаловался дилеру на то, что купленные им коврики кажутся неудобными, и он сожалеет, что не сделал другой выбор. Оператор (!), без консультаций с руководством, тут же предложил их обменять на более удобные! «Тут же» – вот ключевой момент, а не сам факт замены, хотя и потрясающий сам по себе.

Итак, что же можно делегировать персоналу? Это различные небольшие компенсации и любые рекламации. Такие вопросы не должны требовать вмешательства менеджмента. Конечно, сумму компенсации следует лимитировать. Особые случаи нужно и рассматривать особо. Но большинство решений сотрудники должны быть вправе принимать на месте. Значительная их часть не стоит внимания руководства – у него другие задачи. Делегирование полномочий, помимо раскрытых положительных моментов, имеет еще один плюс – руководители получают больше времени, чтобы сконцентрироваться на стратегиях, а не на «латаниях дыр». Опасения в духе «персонал будет воровать» не являются проблемой постановки качественного сервиса. Это проблема набора персонала и его мотивации.


Альберт Брилевский,
специально для «АвтоБизнесРевю»


Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№3 за 2010 год.

26 Марта 2010
  • Комментарии 0
  • Посещения 2376

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте