Автобизнес / Интервью

В начале 2021 года автомобильный холдинг «Ключавто» заметно развернулся в сторону публичности. Реализацию новой стратегии сопровождало усиление управленческой команды. Уже во II квартале этого года бизнес расширился за счет активов омской ГК «Евразия-Моторс». К июлю холдинг планирует завершить приобретение дилерского бизнеса Inchcape в Санкт-Петербурге с марками Audi, Lexus, и Toyota. О том, как новая стратегия изменила бизнес-процессы компании и какую роль в развитии авторитейла сегодня играет цифровизация, рассказывает директор по развитию «Ключавто» Юлия Овчинникова

– Последние месяцы не обходятся без новостей от «Ключавто». Это закономерная цепь событий вокруг холдинга, который про­должает наращивать мощности, или свою роль сыграло измене­ние PR-стратегии компании с Вашим приходом?

– Вряд ли компания «Ключавто» пригласила бы меня, если бы не хотела каких-либо качественных изменений и того, чтобы суще­ствующая бизнес-стратегия была реализована во всех сферах деятельности холдинга. Для меня было абсолютно очевидно, что необходима корректировка нашей маркетинговой деятельности. В направлении PR мы действительно вышли в публичное про­странство и начали информировать о том, что у нас происходит, рассказывать об изменениях. Необходимы были не только опре­деленный уровень открытости, но и команда, которая способна управлять таким объемом бизнеса. Так что на определенной стадии готовности компании к большому росту и появилась необходимость в людях, способных поддержать этот рост.

– Вы перешли в «Ключавто» из крупнейшего в России автомо­бильного холдинга – «Рольфа». Что Вами двигало, какие возмож­ности для себя увидели?

– Не скрою, для меня это было непростое решение. Я с большим уважением отношусь к команде «Рольфа», горжусь всеми круты­ми проектами, которые мне удалось с ней сделать. Но для любого руководителя важен разносторонний опыт. Меня заинтересова­ли управление большой региональной сетью, глобальные страте­гические задачи по цифровизации бизнеса и оптимизации клиентского пути.

Плюс, уровень и профессионализм моей команды в «Рольфе» уже позволял мне быть уверенной в том, что я передаю маркетинг в надежные руки.

Новый вызов для меня, как для руководителя, – это бесшовная интеграция целого холдинга – ГК «Евразия-Моторс» – в струк­туру «Ключавто». Такого опыта у меня еще не было. Хотя наше широкое географическое присутствие и выстраивание эффек­тивной системы управления столь крупным бизнесом, пожалуй, и есть самый главный вызов.

– Что именно вы привнесли в «Ключавто» в управлении марке­тингом?

– Одно из преимуществ «Ключавто» – частичная монополия в ряде регионов. Находясь в таком положении, команда марке­тинга, как правило, не использует полный набор маркетинговых инструментов, чтобы увеличить свою эффективность, например возможности PR, линейки инструментов performance-маркетинга marketing проч.

ГК «Ключавто»
Ведет историю с 2001 года. Представляет 31 бренд, включая линейку коммерческого транспорта и грузовой техники. После закрытия сделки с омской ГК «Евразия-Моторс» в 2021 году охватывает 19 городов (в том числе те, в которых представлено только направление автомобилей с пробегом). Объем продаж новых машин в 2020 году составил 43 187 единиц (-15% к 2019 году). Автомобилей с пробегом – 23 756 единиц (-3%). Суммарная выручка холдинга в этот период достигла 110,69 миллиарда рублей (+7%).

В «Ключавто» прекрасная команда, и благодаря усилению ее экс­пертизой работы на высококонкурентных рынках мы получили качественный рывок в маркетинге. Федеральная специфика ком­пании в принципе требует применения абсолютно разных инструментов и разных подходов в каждом из регионов. Маркетинг – это поле бесконечных экспериментов, если вы к ним не готовы, то явно выбрали не ту профессию. Однако есть базовые принципы эффективной работы системы. Не важно, в каком вы бизнесе, без базы далеко не уйти.

– Ваша должность в компании – директор по развитию. Выполнение каких задач она подразумевает?

– Я отвечаю не только за блок маркетинга, но и за развитие ком­пании в направлении цифровизации бизнес-процессов. Моими ключевыми задачами являются построение комплексной систе­мы маркетинга, оптимизация и цифровизация клиентского пути, внедрение инновационных бизнес-процессов, которые позволят компании развиваться согласно выбранной стратегии. Во многих компаниях часто маркетинг и IT живут отдельно друг от друга, а, по сути, ни одна инновация невозможна, если мы находимся на разных полюсах. В нашем случае – полная синер­гия команд IT и маркетинга.

– В какой момент в ГК «Ключавто» осознали необходимость пере­мен?

– Осознание перемен в компании идет от людей, которые ею управляют. Наверное, это происходило постепенно, по мере роста амбиций. Любой бизнес проходит через циклы изменений, и на каждом из этапов становится очевидной необходимость каких-либо перемен. Очень здорово, когда руководство компа­нии четко понимает вектор развития и видит момент, когда необходимо принимать то или иное решение.

На каждом этапе компании необходимы определенные компе­тенции команды, очевидно, что внутри нее не может быть всех необходимых компетенций для решения задач разного уровня, тем более в стремительно меняющемся мире. Именно тогда, когда наступает понимание, что для реализации стратегии ком­пании необходимы новые компетенции, нужно привлекать внешнюю экспертизу и усиливать команду.

– Прежде Вы работали в столичных холдингах, в том числе в «Независимости» и «Рольфе». «Ключавто», напротив, развива­лась как региональная компания. Каковы принципиальные раз­личия в подходах к ведению бизнеса, видении рынка, управле­нии?

– Самое яркое и бросающееся в глаза – различие, связанное с масштабным региональным присутствием. Например, Краснодарский край и Омск – это будто две разные планеты. В этих регионах люди сильно отличаются – как сотрудники, так и клиенты. Это касается скорости принятия решения о покупке автомобиля, периодичности технического обслуживания, пред­почтений покупателей по брендам и моделям, реагирования на способы коммуникаций. То есть специфика в том, что система холдинга должна быть настроена под особенность каждого отдельно взятого региона.

– Как настроить систему, чтобы она одинаково хорошо работала в каждом регионе?

– Это комплексная задача. Если, например, бренд-менеджер нахо­дится по десятибалльной шкале экспертности, условно, на девятом уровне, то спокойно можно отдать ему принятие решений. У мар­кетолога, который только начинает свою карьеру, будет меньшая квалификация (4-5 баллов). И тут уже приходится выстраивать системы рамок, KPI, чтобы минимизировать количество ошибок. Чем выше уровень профессионализма, тем больше свободы, чем ниже – тем больше системы. Наша задача – выстроить работу таким образом, чтобы быть эффективными на любом рынке, учи­тывая специфику регионов и возможные ошибки.

– Как Вы оцениваете уровень продвинутости регионов с точки зрения digital?

– Уровень намного ниже. Москва и Санкт-Петербург в этом отношении самые продвинутые на сегодняшний день. У «Ключавто» есть своя уникальность в этом направлении в силу того, что Антон Сергеев [совладелец ГК «Ключавто». – Прим. ред.] – это управленец с очень широкими взглядами, понимающий существующие тренды. Поэтому компания уже достаточно цифровизирована и по многим направлениям задает тренды.

– Внедрение каких digital-проектов в компании сейчас в приори­тете?

– Для нас сейчас стратегически важно развитие нашего мобиль­ного приложения «Ключавто». Оно уже есть, но его необходимо развивать и сделать максимально удобным. Мы над этим работаем. В планах полная перестройка экосистемы наших сайтов. А также развитие всего, что касается коммуникаций с клиентом: от уже ставшей банальной оплаты на сайте до полной цифрови­зации взаимодействия.

– Где в регионах искать IT-специалистов и digital-маркетологов, проще растить своих или находить на рынке?

– Это должна быть комбинированная стратегия. Наши сегод­няшние темпы роста не позволяют ждать, пока человек нау­чится и затем наберет достаточно опыта в этом направлении. Поэтому следует брать специалистов с рынка там, где они есть, и параллельно увеличивать компетенции собственной команды. Большое влияние в этом отношении на рынок ока­зала пандемия, она научила всех работать удаленно. Направление маркетинга прекрасно подходит для того, чтобы управлять командами дистанционно, поэтому неважно, где находится центр компетенций – в Москве, Омске или Краснодаре.

Если говорить конкретно о моем подходе, то для меня крайне важна в сотруднике именно способность к изменениям, широ­кий взгляд на процессы, скорость работы и умение нести ответ­ственность. Знания всегда можно приобрести, а экспертиза нарабатывается годами.

– Расширение «Ключавто» происходит ради охвата как можно большего количества регионов или увеличения марочного порт­феля?

– Это комплексное развитие. Всегда есть целесообразность при­сутствия автомобильного холдинга в том или ином регионе. На каких-то рынках, например, разумно развивать только

Финансово-технологическая компания обладает большим количеством точек соприкосновения с клиентами

направ­ление автомобилей с пробегом. У нас есть несколько таких точек. Вторичный рынок – это тренд сегодняшнего дня. Мы немного замедлили темпы развития именно этого направления в регио­нах, потому что еще не исчерпали потенциал текущих локаций. Сейчас самое главное – нарастить эффективность существую­щих точек продаж. У нас много планов по дальнейшему расшире­нию, мы не останавливаемся в своем росте. На рынке нет авто­мобильных компаний с такими же быстрыми темпами развития, «Ключавто» – впереди. Но сейчас нам предстоит большая рабо­та по интеграции и адаптации новых компаний в нашу структу­ру.

– Какие уроки пандемия преподала автодилерам, которые были вынуждены срочно осваивать новые маркетинговые инструмен­ты?

– Пандемия быстро изменила тренды на рынке, но, к большо­му сожалению, не всех дилеров заставила задуматься. Те ком­пании, которые уже были готовы к полноценному онлайну, смогли быстро переключиться и прошли в него достаточно уверенно, а изначально ориентированные на онлайн компа­нии в принципе выиграли и смогли увеличить эффективность своего бизнеса.

В автомобильной рознице большая часть процессов, к сожале­нию, пока не может быть переведена в онлайн – отсутствуют технологии, поэтому даже при самой высокой степени готовно­сти процессов возможность полноценно проходить такие экстре­мальные ситуации отсутствует.

Я думаю, в пандемию произошло некое переосмысление бизне­са. Появились новое мышление и высокий уровень гибкости. Эта ситуация стала катализатором цифровизации и изменений, настроила управленческие команды на готовность к любым вызовам.

Если говорить о моем опыте, то благодаря гибкости и слажен­ности команды, хорошей технологической базе, которую мы раз­вили, переход в онлайн смогли осуществить за 48 часов. Это был, конечно же, вызов, бесценный опыт для нас и клиентов, форми­рование нового клиентского пути. Считаю, что мы отлично спра­вились.

Самое главное – не останавливаться в развитии цифровых инструментов для клиентов и сотрудников, так как за этим буду­щее, хоть и не ближайшее. Нужно изучать и облегчать клиент­ский путь, развивать технологии, которые позволяют сокращать временные и трудозатраты. Развиваться и совершенствовать­ся – всегда самый верный путь.

Елена Костякова

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю» №5 за 2021 год.