Интервью с генеральным директором группы компаний «Автомир» Николаем Груздевым посвящено сразу двум центральным темам нашего журнала – это 20-летие автобизнеса в России и ежегодная статистика работы дилерской отрасли, представленная в рейтинге холдингов. Поэтому мы обсуждаем вопросы, связанные как с 90-ми годами, так и с недавним кризисом авторынка и современной стратегией холдинга


– Расскажите, как начиналась история «Автомира».

– В 1993 году ее основали Евгений Сатыев и Александр Митько. Я пришел в компанию примерно спустя год, стандартным для тех времен образом – я был однокурсником двух основателей. Бизнесы, которые в то время рождались с нуля, обычно росли за счет личных знакомств. Мы вместе учились в МФТИ. Все основатели «Автомира» и многие, кого они позвали помогать, – выпускники этого института.

Мы начинали с поставок разнородных товаров – видеомагнитофонов, телевизоров, бытовой техники, и в том числе машин. И в сторону автомобилей операции сместились как-то совершенно случайно. В принципе сместись интерес в другую сторону – вместо «Автомира» могло бы получиться, например, что-то вроде «М-Видео».


– Когда появилось название «Автомир»?

– Это произошло уже позже. Какое-то время названия у компании не было. Но затем, в 1994 году, было осмысленно выбрано название «Автомир». Мы исходили из того, что оно должно производить приятное впечатление. И в этом плане нам повезло. Я знаю, что некоторые компании называли себя абсолютно случайным образом. А опомнились, хорошее ли у них название, только тогда, когда в него было вложено уже очень много денег…


–Была ли в 90-е годы конкуренция на авторынке? Например, конкурировали ли с иномарками?

– В первой половине 90-х иномарок и не было толком. Наверное, мы как-то конкурировали, поскольку люди могли рассматривать альтернативу – купить новую «Ладу» или подержанную иномарку, но в принципе конкуренция была очень низкая. Из-за этого на автомобили были огромные наценки – от 10% до 20%. Мы сами на автомобили делали надбавку до 20%.


– Как развивалась сеть дилерских центров «Автомир»?

– С начала 2000-х продажи иномарок начали расти очень быстро. И тогда же началось строительство дилерских центров. Появились сетевые дилеры, которые имели по несколько центров – частично своих, частично арендных.

«Автомир» шел абсолютно другим путем, что потом вылилось в нашу проблему. На протяжении всех 90-х годов мы успешно торговали из таксопарков. Это здания, которые по-своему удобны для организации автобизнеса, так как там можно машины разных марок поставить рядом. Но такие помещения совершенно

«Принятая у нас модель подразумевает достаточную самостоятельность дилерских центров»

не соответствовали стандартам, которые предъявляют производители, и вообще их представлениям о том, как бизнес должен быть устроен. И у нас в «Автомире» потребовалось определенное время, чтобы понять, что то, как мы вели бизнес на протяжении почти 10 лет, – уже невозможно. Соответственно, если мы хотим играть значимую роль в продаже иномарок, то нужно менять формат сети. Некоторые сети, которые сейчас являются крупнейшими, прямо с 2000 года создавали центры, в которых в том числе и сейчас работают. А мы какое-то время по инерции развивались в том формате, который вообще исчез, – это продажа машин из таксопарков, многоэтажных стоянок.

И затем со своего самобытного пути, на котором оказались, мы переходили на путь, которым идет весь цивилизованный авторитейл. Весь бизнес, который у нас в Москве был, мы стали выводить из старых форматов в дилерские центры, но начали это делать позже, чем другие сети. Однако сейчас мы уже их догнали.


–Пять-шесть лет назад компания очень активно пошла в регионы. Насколько отличается организация бизнеса там в сравнении с Москвой и Петербургом? Есть ли региональная специфика?

– В плане организации бизнеса все абсолютно одинаково, никаких принципиальных отличий от Москвы нет. Понятно, что в регионах индексы зарплат ниже, покупатель менее богатый, поэтому показатели удельного дохода со сделки (либо с одного машинозаезда, либо с проданного автомобиля) получаются ниже. Но одновременно ниже и затраты на персонал, а в случае арендных объектов – ниже арендные ставки. Таким образом, перед кризисом рентабельность наших региональных центров не отличалась от рентабельности московских. К сожалению, сейчас ситуация изменилась, регионы сильнее пострадали от кризиса, и их путь до полного восстановления будет дольше.


– «Автомир» продолжает работать с российскими автопроизводителями, в первую очередь с АвтоВАЗом. Но доля отечественных машин в продажах компании снижается. Какова Ваша стратегия в отношении «Лады» и других российских марок?

– Мы не развивали направление работы с отечественными марками в последние годы, так как по рентабельности оно сильно уступает. Несмотря на то, что сейчас АвтоВАЗ предпринимает шаги и стремится сделать условия взаимодействия со своими дилерами более цивилизованными, похожими на то, как работают зарубежные автопроизводители, рентабельность «Лады» ниже, чем иностранных марок. Пока она сильно уступает, и прежде всего это связано с сервисом. Потери идут именно в данном направлении. Этим определяется наше осторожное отношение к «Ладе». Вместе с тем мы сейчас видим те изменения, которые происходят на АвтоВАЗе. Предприятие имеет довольно амбициозные планы. Поэтому исключать того, что мы будем серьезно развиваться с этой маркой, тоже нельзя.


– В портфеле холдинга есть все три марки этого альянса – Renault, Nissan и «Лада» тоже. Будет ли это как-то влиять на ваше отношение к российскому бренду или нет?

– Скорее всего, нет. В альянсе политика каждого бренда самостоятельна. Автомобили под разными марками могут производиться на одном заводе, но далее они попадают в совершенно различные системы дистрибьюции. Каждый – по своей марке. А мы работаем именно с дистрибьютором. Renault и Nissan достаточно давно входят в альянс и давно имеют представительства в России. Тем не менее политика дистрибьюции у них абсолютно разная. Какой-то координации между ними фактически нет. Таким образом, каждый сам строит свою дилерскую сеть, проводит собственную политику и так далее. Я не ожидаю взаимодействия между этими тремя брендами по дистрибьюции. Скорее всего, система продаж «Лады» станет еще больше похожей на дистрибьюцию иностранной марки. Но вряд ли это будет означать, что, например, Renault-Nissan станет участвовать в решениях о назначении дилеров «Лады». АвтоВАЗ будет иметь отдельную структуру для своей марки, и вся тактическая работа будет строиться отдельно. Так же как сейчас по Renault все происходит отдельно, по Nissan – отдельно. То, что где-то там все это соединяется на Карлосе Гоне, не влияет на принятие тактических решений брендов в России.


– В Москве «Автомиру» значительную долю продаж приносят мультибрендовые торгово-сервисные комплексы, где представлено по шесть-восемь марок. В регионах Вы этот формат не развивали. Почему? Производители не позволяют? Или компания не стремилась строить именно в таком формате?

– Скорее дело в производителях. Каждый в разной степени, но в общем-то все они не очень хорошо относятся к мультибрендовым центрам. Сложный вопрос, обосновано или нет их такое прохладное отношение. С одной стороны, с частью опасений можно и поспорить. Они считают, что наличие рядом центров по другим маркам будет забирать часть трафика. Но с другой – есть основание полагать, что когда такой формат возникает, то он сам по себе привлекает интерес и увеличивает суммарный трафик на весь конгломерат дилерских центров по разным маркам. Поэтому невозможно объяснить, почему отдельные здания могут стоять рядом на расстоянии 10 метров, а когда этих 10 метров уже нет и салоны в одном здании, то это уже запрещено. Мы на эту тему высказываем мнение в диалоге с автопроизводителями, но следуем той политике, которую они проводят. А политика в основном отрицательная в той или иной степени.

Второй момент заключается в том, что в регионах почти всегда есть возможность развиваться монобрендово. Как правило, там с землей гораздо лучше, чем в Москве. Когда производитель входит в какой-то

«Мы будем развиваться избирательно и не очень активно, не так сильно, как до кризиса»

город и рассматривает заявки дилеров, то обычно у них находятся варианты и монобредовые, и мультибрендовые. В то же время в Москве ситуация с землей гораздо хуже, новые здания особо уже строить негде. А потребность в дилерских центрах большая. Поэтому здесь работает довольно много мультибрендовых комплексов, и производители вынуждены мириться, потому что нет альтернативы. Вероятно, что небольшое количество монобрендовых центров в Москве еще откроется, но очевидно, что для расселения всех мультибрендовых форматов возможностей нет.


– А вообще когда компания выходила в регионы, Вы обсуждали мультибрендовый формат? Или изначально предлагали монобрендовые центры?

– В основном предлагали монобрендовые комплексы. Каждая ситуация решается в конкретном диалоге с конкретным производителем, так как бренды имеют собственные планы по вхождению в тот или иной регион. И получается, что этот процесс идет не одновременно, а он растянут на несколько лет. Скажем, в одном городе у нас сначала появился центр по одной марке. Спустя какое-то время мы получаем франшизу по второй марке. Как быть? Старое здание закрываем, находим новое на две марки? Это невозможно, строительство каждого дилерского центра – это большие финансовые вложения, отстройка бизнес-процессов, наработка клиентской базы. Нашему бизнесу мобильность совсем не присуща. Поэтому так исторически сложилось, что большая часть проектов в регионах у нас это монобрендовые центры. К тому же в областных городах производителям легче подбирать именно монобрендовый формат. Чтобы удовлетворить их запросы, мы такие варианты и предлагали.


– После кризиса развитие будет идти в том же формате?

– Признаков того, чтобы установка на монобренд как-то ослабевала, нет. Единственное, во время кризиса, когда продажи сильно упали, довольно большое количество салонов вместо одной марки стали представлять две. То есть происходила подсадка брендов. Сейчас этот процесс остановился и даже, наверное, через какое-то время станет идти в обратную сторону. Продажи растут, спустя какое-то время и загрузка сервисов будет расти.

Наступит момент, когда две марки уже не будут по объему деятельности умещаться в одном центре, в котором они могли соседствовать в кризис. Я думаю, со стороны производителей точно совершенно будет такое давление на расселение. И мы сами будем стремиться расселять, когда, например, наша сервисная зона не сможет обслуживать клиентов по двум маркам в силу ограниченности размеров.


– Как Вы оцениваете состояние региональных рынков по итогам 2010 года? Как шло восстановление, если сравнивать с Москвой и Петербургом?

– Если невнимательно посмотреть данные по 2010 году, то возникает ощущение, что в регионах рынок восстанавливался быстрее, чем в Москве. Причем существенно. Но если анализировать глубже, то оказывается, что это превышение динамики роста связано только с «Ладой», потому что в регионах ее продажи были выше, чем в Москве. Таким образом, рынок иномарок в регионах восстанавливается практически с той же скоростью, что и в Москве. В дальнейшем следует ожидать, что темпы роста в регионах будут выше московских, потому что Москва сейчас находится гораздо ближе к восстановлению докризисных продаж. Регионы этот разрыв через какое-то время компенсируют.


– А если смотреть на центры «Автомира», то какой была динамика?

– Понятно, что у нас там в каждом центре свои особенности, по каждой марке свои особенности. Но в целом мы работаем на этом же рынке. Поэтому статистика наших предприятий соответствует общим тенденциям, о которых я говорил.


– В кризис со стороны дилеров возникла волна интереса к продажам автомобилей с пробегом. Многие компании открывают специализированные проекты, ориентированные на вторичный рынок. У «Автомира» пока нет выделенного направления для подержанных автомобилей. Почему? Планируете создавать или этот бизнес не интересен?

– Мы рассматриваем направление по работе с подержанными автомобилями как достаточно значимое для доходности компании. Но самый рентабельный способ его развивать – все-таки в рамках официальных дилерских центров, не создавая дополнительных площадок. Любая дополнительная площадка – это дополнительные затраты. И это требует также организационных ресурсов на отдельные торговые площадки для работы по автомобилям с пробегом. Мы хотим пока ограничиться работой в существующих центрах, без специализированных площадок. Мы видим много других областей, куда мы можем финансовые и организационные ресурсы направить.


– А какие направления интереснее?

Хотя бы продажа новых автомобилей, по которым сейчас происходит большой рост. Чтобы не отстать от рынка, нужно использовать все возможности, которые он дает. Для этого необходимы и финансовые ресурсы, чтобы финансировать склады, и организационные, чтобы улучшать процессы продаж. В любой компании ресурсы ограничены, и они направляются на те задачи, где ожидается наибольшая отдача от них. Если бы сейчас на рынке новых машин была стагнация, тогда можно было бы искать еще какие-то области приложения усилий, где на каждый доллар вложенных денег и на каждый час вложенного труда будет хорошая отдача. А так как сейчас на рынке явный рост, то мы просто не хотим распыляться на те направления, которые менее рентабельны.


– Получается интересная концепция приоритетов. Ведь в основной массе другие компании стремятся именно уйти к другим направлениям от продаж новых автомобилей. У «Автомира» оно остается центральным…

– Нет, конечно, все вспомогательные бизнесы, которые в целом повышают рентабельность нашей деятельности, важны. Мы их не игнорируем. В том числе и работу с подержанными автомобилями не игнорируем. Мы занимаемся этим бизнесом, ставим цели перед линейными руководителями по достижению определенных показателей по этому направлению. Но мы не делаем его приоритетом, потому что, на мой взгляд, сейчас главный приоритет – это зарабатывать на продаже новых автомобилей, так как объем растет и надо просто не отстать от рынка. Это тоже требует усилий. Повторю, что мы не пренебрегаем дополнительными направлениями, просто считаем, что сейчас не тот момент, когда им надо уделять основное внимание.


– А когда будет тот момент?

– Когда ситуация стабилизируется и станет такой, как на развитых рынках, например, на европейских. Там колебания продаж в 1% – это нормально, а снижение на 5% уже катастрофа. Когда такое будет по новым машинам у нас, значит, это направление стабилизировалось и каких-то особых усилий по развитию уже не требует. Тогда можно будет направлять усилия на то, чтобы повышать доходы по вспомогательным направлениям, более второстепенным.


– Вы не боитесь, что тогда будет поздно уже выходить на этот рынок?

– Не боимся.


– В пресс-релизе компании по итогам 2010 года говорится о том, что «Автомир» прекращает работать в кризисном режиме. В чем этот режим заключался и как сейчас будет меняться работа компании?

– Главная цель компании – это максимально рентабельная деятельность дилерских центров. И что в кризис, что сейчас она у нас не поменялась. Просто когда продажи новых машин и сервис падали, кратчайший путь к этой цели виделся в оптимизации затрат компании. И мы концентрировались именно на этом. Сейчас, когда продажи новых автомобилей уже стремительно растут и с некой задержкой ожидается рост рынка сервисных услуг, кратчайший путь к той же цели повышения рентабельности – это уже более эффективное получение дохода на продажах. Получается, что это борьба за повышение доли рынка. В этом проявляется изменение наших приоритетов.


– В целом какие выводы кризис заставил сделать? Чему он Вас научил? Какие решения, может быть, пришлось переосмыслить?

– Когда начался кризис, основное, о чем я сожалел, – что я не могу предсказывать будущее. К сожалению, эта проблема не решаема (смеется). Если серьезно, то, я думаю, кризис и нам, и другим участникам рынка преподал очень много уроков. Основной из них

«Перед кризисом рентабельность наших региональных центров не отличалась от рентабельности московских»

это, наверное, то, что мы кардинально пересмотрели работу с рисками внутри компании. Кризис показал одну важную вещь. Есть те события, про которые теоретически знаешь, что они бывают, но как-то вот не верится, что они могут произойти именно сегодня и именно с тобой. А они происходят и все тут. Скажем, сейчас, абсолютно не верится, что вдруг может начаться новый кризис. Но любой экономист скажет: вероятность того, что кризис разразится прямо завтра, не равна нулю. Вполне вероятно, что что-нибудь такое произойдет и запустится цепь событий, которая приведет к падению цены на нефть и новому кризису. Поэтому надо быть готовым к такому сценарию.

До кризиса мы, естественно, знали о том, как нужно работать с рисками, как нужно их минимизировать, и элементы этого присутствовали в нашей деятельности, что, собственно, и помогло кризис преодолеть. Но после этого систему учета рисков и работы с ними мы уже выстроили совершенно на другом уровне, чем прежде. Потому что мы поняли, что такие события, когда компания проходит испытания на прочность, периодически будут и в будущем, к сожалению. И хотя система противодействия возможным рискам довольно затратна, стоит определенных денег, тем не менее кризис показал, что лучше понести эти затраты, благодаря которым потом будет гораздо легче пережить неблагоприятные ситуации. А экономика у нас сейчас капиталистическая, поэтому понятно, что следующий кризис обязательно будет, и надо быть к нему готовым.


– «Автомир» – самый масштабный дилерский холдинг в России – и по географии, по объему продаж. Как в кризис показала себя управляемость компании? Насколько холдинг быстро реагировал на новые условия? Потребовались ли какие-то изменения в структуре управления?

– Безусловно, кризис потребовал изменений подхода к управлению, потому что принятая у нас модель подразумевает все-таки достаточную самостоятельность дилерских центров. Все основные решения, которые влияют на их эффективность, принимаются на уровне самих центров. В условиях же падения рынка потребовались срочные действия, например, по уменьшению вложенного капитала в машины и запчасти. В связи с этим были введены элементы жесткого централизованного управления. И я удовлетворен тем, как менеджеры компании справились с задачей изменить подход. Компания весь кризис была управляема, что и позволило этот период пережить. В настоящий момент мы в общем-то уже полностью вернулись к той системе управления, которая была до кризиса, и жесткие централизованные указания минимизировали до того объема, какими они были прежде. То есть мы снова пришли к самостоятельности предприятий внутри компании.


– Как оцениваете ситуацию в Японии и ее влияние на рынок? Ведь у «Автомира» почти полный набор японских марок…

– Уже есть информация, что землетрясение и цунами в Японии, конечно, будут влиять на рынок и поставки по японским маркам будут снижены в течение некоторого периода времени. Но мне все-таки кажется, что японцы настолько такая дисциплинированная, организованная и трудолюбивая нация, что они эти все проблемы достаточно быстро преодолеют и этот провал в поставках составит несколько месяцев. Так что глобально это не должно повлиять на состояние рынка. Если смотреть в перспективе года, то определенное снижение может быть, но не очень сильное. А на следующий год это все уже будет в прошлом.


– Как «Автомир» планирует развиваться в ближайшие годы? Будете ли что-то строить, выходить на новые рынки, кого-то покупать? Как Вы видите стратегию?

– Все, что перечислено в вопросе, конечно, возможно. Но мы будем развиваться избирательно и не очень активно, и не так сильно, как до кризиса. То есть приоритет развития сейчас у нас меньше, чем был в прежние годы. Основная задача сейчас – повышение эффективности дилерских центров и использование тех возможностей, которые дает растущий рынок для этого.


– На IPO планируете выходить?

– Мы для себя продолжаем рассматривать эту тему. Пока что-то более конкретное не могу сказать.


– Привлекать инвестиционные источники в капитал собираетесь?

– Опять же пока анализируем необходимость подобного шага. Могу сказать так: любой ценой привлекать инвестиционные фонды мы не хотим. Если мы поймем, для чего это нам необходимо и получим хорошие условия, то тогда, естественно, будем рассматривать возможность. Но мы не бегаем по рынку и не ищем, какой бы фонд мог войти в капитал компании. Такого однозначно нет. Путь, которым развивается компания, ведет нас к возможности выхода на IPO, но в конечном итоге размещение на фондовой бирже будет зависеть от состояния рынка и от нашего желания на тот момент.


Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№4 за 2011 год.

18 Апреля 2011
  • Комментарии 0
  • Посещения 5786

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте