Автобизнес / Интервью

Многие знают «Рольф» как крупнейшего дилера страны. Другие помнят, что компания не раз выводила на рынок смелые решения, которые впоследствии стали нормой ведения бизнеса. Однако для тысяч своих сотрудников «Рольф» стал неповторимым пространством с особой внутренней атмосферой и культурой, в котором реализуются, на первый взгляд, невозможные идеи. О достижениях отечественного рынка и нюансах обслуживания клиентов рассказывает генеральный директор компании Татьяна Луковецкая

– Что Вы знали о «Рольфе» до того, как пришли в компанию в 1992 году?

– Ничего. Я работала в научно-исследовательском институте и понимала, что наука умирает. А в этот момент в стране зарождался бизнес. Когда я начала искать работу, то у меня было два: «Рольф» и компания Rostik International, которая в свое время только начинала выходить на российский рынок фаст-фуда и параллельно развивала фотобизнес совместно с Kodak. И мне предложили прийти на одну из точек Kodak работать оператором. Я сравнила станцию технического обслуживания автомобилей с фотопленкой и решила, что машины интереснее и к тому же соответствуют моей специализации [в 1988 году Татьяна Луковецкая окончила Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет. – Прим. ред.].

– Уже на начальном этапе карьеры у Вас было свое понимание того, как должен строиться автомобильный бизнес?

– Я еще ничего не знала о бизнесе. И бизнеса как такового не было. Как раз причиной, по которой нас собирали в «Рольфе», было отсутствие опыта работы на станциях технического обслуживания советского времени. Тогда существовали станции отечественных марок со своей ментальностью и соответствующим подходом к клиентам. Если человек покупал автомобиль, то часто он не обслуживался по гарантии, потому что это было невозможно «без связей». Даже было такое выражение, что техобслуживание – это обслуживание тех, а этих – не обслуживание. Мы были абсолютно абстрагированы от этой истории и строили бизнес, основанный на западных стандартах.

– Но тогда как формировался Ваш собственный взгляд на то, каким должен быть дилерский бизнес?

– Первое, что я поняла, придя в «Рольф», – мне нужно учиться. Наверное, для каждого человека залогом успеха становится осознание собственного непрофессионализма. Я поняла, что мне необходимо выучить язык, потому что вся документация была на английском если свободно владеешь языком, то сможешь ориентироваться в новой работе по зарубежным стандартам. К тому же нужно было освоить не только устройство автомобилей, но и каноны ведения клиента по его жизненному циклу. Это то, чему нас учили в «Рольфе» иностранные консультанты, за что им очень признательна. У них хватало терпения вдалбливать в наши головы все эти принципы. Это привело к тому, что «Рольф» внедрил

«Спустя годы я понимаю, что все предприятия нужно было создавать таким образом, чтобы в одной локации поместить оптимально возможное количество брендов и иметь возможность “перекрываться”»

и вывел на рынок западные технологии. Например, технологию прямой приемки, когда мастер-консультант, клиент и автомобиль встречаются в одной зоне и происходит общение, в ходе которого составляется заказ-наряд и появляется доверие к компании.

Точно так же в 2004 году мы были первыми, кто внедрил в мотивацию персонала опрос клиента с точки зрения его отношения к качеству предоставленных услуг. Сейчас это делают все производители, соответственно, и все дилеры. В 2007 году мы первые вывели на рынок самостоятельное подразделение автомобилей с пробегом, наш «Блю Фиш».

– На Ваш взгляд, каковы главные достижения отечественного рынка на его начальном этапе развития?

– Помимо того, что в автобизнесе заработали западные стандарты и технологии, важно то, что нам удалось запустить так называемый жизненный цикл клиента. Когда покупка нового автомобиля, его дальнейшее техническое обслуживание и замена по программе trade-in проходят сквозь компанию. Такое «колесо» начало работать. Это главное достижение «Рольфа», и в целом российского рынка.

– В 2000-х годах в Россию массово приходили иностранные производители, начался запуск крупных инвестиционных проектов, возводились так называемые дворцы. Но могла ли модель развития дилерского бизнеса быть иной?

– Сейчас, когда оглядываешься в прошлое, понимаешь, что многие вещи были сделаны интуитивно и неправильно. Но многие решения были правильными. Например, первая в России дилерская деревня «Рольф Химки», построенная в 2004 году, в которой расположилось сразу четыре дилерских центра с единым административным управлением для оптимизации затрат.

Спустя годы я понимаю, что все предприятия нужно было создавать таким образом, чтобы в одной локации поместить оптимально возможное количество брендов и иметь возможность «перекрываться». Ведь каждый бренд проходит собственный цикл, который не зависят от кризисов и других макроэкономических факторов. Мы можем это наблюдать в настоящее время. Одни марки взлетели, другие покинули рынок, третьи закрепились в своей нише. Поэтому, имея оптимальный набор брендов на собственной локации и балансируя между ними, можно оставаться прибыльным.

Инвестиционные проекты нужно было вести по типу «Рольф Химки». Но легко быть сильным задним умом. Поэтому в 2011 году, когда мы стали развивать и претворять в жизнь новую стратегию, то занялись наполнением наших действующих локаций. Например, «Рольф Центр», где раньше были Mitsubishi и Ford. Мы добавили салоны Skoda, затем Chrysler и Jeep, а недавно к ним присоединился Renault. Таким образом, те сервисные мощности, которые строились в начале 2000-х в расчете на растущий рынок, все равно заполняются новыми брендами.

– Какие Вы сделали для себя выводы, когда растущий рынок встретился с кризисом 2008-09 годов?

– Что вкладывать деньги в «бетон» – вторично. Первична эффективность технологий и бизнес-процессов. Если не настроить компанию на эффективную работу, то инвестиции направятся на тупиковый путь развития.

– В 2009-11 годах Вы покидали «Рольф», а затем вернулись в компанию, чтобы провести реформы. Откуда взялись идеи для этих перемен?

– Я пошла учиться. Опять же из-за внутреннего ощущения несовершенства личности. Я поняла, что необходимы новые идеи [в 2013 году Татьяна Луковецкая получила степень MBA в Высшей школе экономики. – Прим. ред.]. И во время обучения я познакомилась с теорией жизненного цикла организации Ицхака Адизеса [согласно теории, все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения от зарождения до смерти. – Прим. ред.]. Как раз в то время, когда я вернулась в компанию, «Рольф» находился на стадии «бюрократии». Моей задачей стало возвращение в период «юности», где пирамида управления переворачивается и наверху оказываются центры прибыли.

То есть все операционные решения теперь у нас принимаются на уровне дилерского центра, локации или кластера. Директор кластера отвечает за все четыре направления бизнеса, которые

«Если я знакомлюсь с человеком и узнаю, что он купил машину не в “Рольфе”, то это моя недоработка»

ведет локация: продажи новых и подержанных автомобилей, сервис и финансовые услуги. А то, что раньше было управляющей компанией, стало центральным сервисом. Таким образом, я как генеральный директор компании становлюсь самой нижней точкой этой пирамиды. Именно в этом залог эффективности. Потому что иначе, пока решение будет принято наверху и спустится вниз, оно может запоздать или оказаться неверным. К тому же такая модель губит инициативу на местах.

– И для новой модели компании Вам пришлось искать новых управленцев, тех, кто мог бы встать наверху этой перевернутой пирамиды?

– У нас произошли значительные изменения кадрового состава. С 2011 года на своих местах остались только три директора дилерских центров. Остальных мы заменили. Причем в компанию пришло всего два «варяга». Это те люди, которых мы нашли на рынке. Остальные управленцы выросли в «Рольфе».

– Как Вы для себя определяете, подходит ли тот или иной человек на руководящую позицию?

– Только по делам и результатам. К тому же наш рынок очень «тесный». Тем более, за каждым человеком, который идет на руководящую должность, стоит свой бэкграунд. Он же приходит не после университета или школы, а имеет опыт на линейных позициях. Это означает, что за плечами уже есть определенные успехи. Или неудачи. Обсуждая эти результаты, можно получить представление о методах управления человека, который будет принимать решения и пробуждать желание их принимать у своих подчиненных.

– То есть в жесткий, централизованный стиль управления Вы больше не верите?

– Если бы мы встретились лет десять назад, мое мнение было бы другим.

– Что Вас изменило?

– Время.

– А как время изменило клиентов?

– Происходит дигитализация. И этот процесс неминуемо охватит нашу отрасль. Уже сейчас автомобили становятся все больше похожими на iPhone на колесах. Плюс ко всему за руль село «Поколение Y», которое ставит перед собой совсем другие цели. Например, понятие собственности отходит на второй план. Мы живем в парадигме, в которой автомобиль стал, скорее, роскошью, чем средством передвижения. Поэтому на смену владения автомобилем приходят новые модели. В Европе и США все чаще говорят не «купил автомобиль», а «взял автомобиль в лиз». На западе в разных странах автолизинг физическим лицам обеспечивает до половины всех сделок с легковыми автомобилями.

Развивается каршеринг, направление автомобилей на час. В городе становится тесно, сложно найти парковку. Можно взять машину на час-два и не испытывать лишних забот, оставаясь при этом мобильным. Кроме того сами автомобили усложняются, тем самым требуют меньше времени для технического обслуживания. Появляются электромобили, в которых не нужно менять масло, а количество операций по техническому обслуживанию будет сокращаться. Все это становится для нас вызовом.

– Но доля всех этих инноваций на российском рынке по-прежнему невелика. Например, лизинг в основном используют организации, а не физические лица.

– Я объясню. Логически лизинг – это выгодная история. Потому что он позволяет за меньшее количество денег пользоваться автомобилем более высокого класса. Например, автомобиль стоит

«Клиенту важны всего лишь три вещи: что мы выполним наши обещания, выполним их в срок, который обещали. Если мы не сможем это сделать, то мы признаем это и исправим»

полтора миллиона рублей, если я его покупаю во владение. Но если я его беру в лизинг с остаточной стоимостью, то заплачу за три года плюс-минус миллион. То есть я потрачу меньше денег за пользование автомобилем.

Однако в нашей стране важным остается владение автомобилем, чтобы можно было сказать друзьям: «У меня есть своя машина». Поэтому популярными остаются кредитные схемы, когда у клиента лежит ПТС, когда это его собственность. Однажды этот ментальный слом все-таки произойдет. Если весь мир так живет, то и мы к этому придем. А не потому что мы такие особенные.

– Но все равно клиенты бывают разными. Наверняка, покупатель в Москве более требовательный, чем в регионе. Или наоборот.

– Для нас сейчас любой клиент ценный. Клиент был требовательным всегда. Есть ли какие-либо различия между регионами и столицей? Нет. Потому что все люди одинаковы. У них есть всего три желания: чтобы их не обманули, выполнили обещания и исправили ошибки. Любой человек живет по основным принципам. Никогда не делайте расслоение. Как только вы начинаете расслаивать, то попадаете на тупиковый путь, ведущий вниз. Вот скажите, я клиент массовый или премиальный? Как это можно определить?

– Возможно, по автомобилю, на котором Вы приехали?

– Нет, не сможете. Я приеду на служебном автомобиле, а личный останется дома. Вот вам пример. Когда я купила первую машину, это были новые «Жигули». После этого каждые два года я меняла автомобиль, и это по-прежнему были «Жигули», хотя я работала в «Рольфе», уже была руководителем и могла позволить себе подержанную иномарку. Почему так? Да потому что отец приучил меня ездить на новом автомобиле. И если я смогу позволить себе новую иномарку, я ее, конечно, куплю.

У каждого есть свои правила, и это очень важно понимать. Некоторые предпочитают «трехлетки», ездят на них два года, а потом снова меняют. И это тоже принцип. Очень интересно, когда общаешься с клиентом, узнавать его цель. Для этого мы и существуем. Нас учат выявлять потребности клиентов и понимать, что нужно им предложить.

Нельзя говорить о том, что, скажем, премиальные клиенты отличаются от массовых. Например, есть семья. Муж ездит на Mercedes-Benz, жена – на Mazda, сын – на Hyundai. Кто эти люди? Они наши клиенты. Это одна семья.

Наша задача иметь такой портфель брендов, который позволит вам, купив в 25 лет первую машину, оставаться в «Рольфе» и расти вместе с нами. Хотите, до брутального внедорожника. Хотите, до мощного спортивного автомобиля… Если я знакомлюсь с человеком и узнаю, что он купил машину не в «Рольфе», то это моя недоработка. Я вырастила в себе это чувство за годы и хочу, чтобы каждый сотрудник компании воспитал его в себе.

И все это работает в рамках одного стандарта. Потому что мы обещаем, выполняем и, если необходимо, – исправляем. Нужно быть честным с клиентом, разговаривать, выяснять его потребности. Помогать ему выбрать то, что он хочет в зависимости от того, что ему интересно. Мы не обещаем безумных скидок, мы честно говорим, что любая работа стоит своих денег. Продавец должен получить зарплату. Это честно.

– Как повлиял на Ваши взгляды опыт работы оператором сервис-бюро в «Рольфе»?

– Общаясь с клиентами, главное, что я поняла – если вы покупаете автомобиль, то это всегда позитив. Если вы приехали на сервис – это негатив. У вас что-то сломалось, то есть первый контакт уже начинается с проблемы. Даже если у вас очередное техническое обслуживание, все равно это не праздник. Поэтому, важно скрасить эти моменты, предоставить дополнительные сервисы: вкусный кофе, обед, уютную обстановку, улыбку менеджера. Иными словами, если к человеку относиться с уважением, строить честные правила игры, то это всегда дает обратную связь.

В начале 90-х, когда я работала в сервис-бюро, у нас был хаос. То есть все клиенты записывались на 8 часов утра. До полудня происходило оформление и размещение автомобилей в цеху, а уже вечером начиналась обратная цепочка с выдачей.

Когда к нам приехали западные консультанты, они сказали, что так делать нельзя, что мы должны уважать время клиентов. Нужно записывать людей с интервалом в 20 минут, в течение которых

«Нельзя говорить о том, что, скажем, премиальные клиенты отличаются от массовых»

происходит общение с мастером-консультантом на посту прямой приемки. Но как записать клиента на 11 утра, если ему удобно в 8? А нам говорили, хорошо, записывайте на 8, но в другой день. Ведь при прежней схеме, даже если назначено время на раннее утро, мастер-консультант сможет принять клиента ближе к обеду, потому что уже образуется живая очередь.

Но если я гарантирую, что к 11 часам клиента будет ждать наш сотрудник, то я беру на себя обязательства и обеспечиваю их. Это создает прозрачное и правильное отношение. Я ценю время клиента и не заставляю его сидеть и бить баклуши, пока его не примут в рамках живой очереди.

У нас на это ушло полгода. Люди стали приезжать строго по времени. Со своей стороны мы провели огромную работу по организации бизнес-процессов таким образом, чтобы мастер был свободен. У нас получилось. И люди начали нас уважать, нормально относиться к тому, что есть запись. Хотя в свое время, когда дорогие иномарки были редкостью, у их владельцев бывали разные ожидания. Но нам удалось выстроить систему справедливых и честных взаимоотношений.

– Бывали ли ситуации, когда в процессе внедрения зарубежных стандартов Вы понимали, что некоторые из них не могут применяться на российском рынке?

– Самая большая ломка была при запуске диалоговой приемки. Мы считали, что невозможно заставить нашего человека приехать в назначенное время. У нас другая ментальность. И были серьезные споры с западными консультантами. Очень мудрые люди. Они спрашивали, в чем заключается наше отличие. Мы просыпаемся утром и чистим зубы? Да. Мы завтракаем? Да. После этого едем на работу? И опять да. Тогда в чем наше отличие? И для меня стало большим открытием, когда я поняла, что даже если сделать из неконтролируемого хаоса контролируемый, то это уже большой шаг вперед.

Существует определенная специфика в рамках культуры, но все остальное должно быть по правилам. Чего ждет от нас клиент? Ему важны всего лишь три вещи: что мы выполним наши обещания, выполним их в срок, который обещали. Если мы не сможем это сделать, то мы признаем это и исправим.

– Часто «Рольф» становился первопроходцем технологий, которые в последствии оказывались нормой рынка. Но были ли случаи, когда Вы почерпнули какую-либо идею у другой компании?

– Думаете, мы сами все это изобрели? Мы все это взяли на рынке. И адаптировали. Мы ездим на конференции, специально для этого нанимаем консультантов. К примеру, мы опережаем рынок даже в таких новых формах маркетинга, как SMM [Процесс привлечения трафика или внимания к бренду (продукту) через социальные платформы. – Прим. ред.]. Недавно наши ребята встречались с представителями Facebook и те сказали, что им нечему нас научить. Наш контент и таргетирование отвечают лучшим практикам, поэтому мы продаем автомобили в соцсетях.

– А если говорить о российском рынке?

– Без ложной скромности – мы были пионерами. Мы постоянно учимся. Наши лучшие менеджеры живут в постоянном поиске идей и решений, которые можно улучшить. Мы всегда открыты и делимся информацией. Нас часто спрашивают, почему мы это делаем. Знать и делать – это разные вещи. Плюс обучая, мы выводим рынок на следующий уровень. Нам нужны сильные конкуренты, чтобы развиваться и двигаться вперед.

– Как Вы оцениваете нынешнюю ситуацию на рынке?

– Есть позитивные моменты, которые заставляют нас мыслить оптимистично. В том числе возрастной парк, более половины которого составляют машины старше 10 лет, низкая автомобильная пенетрация. Объективно рынок будет обновляться, у нас есть отличные возможности для ведения бизнеса.

Но также есть и серьезные минусы. Это отсутствие уверенности в завтрашнем дне, что в первую очередь снижает потребительский спрос. Индекс потребительской уверенности у нас не блещет, а для отрасли он важен. Поскольку автомобили относятся к товарам высокой стоимости, а значит, часто приобретаются в кредит. И если вы хотите взять кредит, то должны быть уверены, что в течение трех-пяти лет сохраните свое рабочее место. Но когда у вас сосед безработный, вы подумаете тысячу раз.

– Если рынок все-таки начнет возвращаться к фазе роста, какими будут первые ласточки?

– Ваш сосед устроится на работу. Пойдет вверх недвижимость. Начнут открываться новые рестораны за пределами садового кольца. Вы сразу почувствуете оживление экономики. А вот что для этого должно произойти – это другой вопрос.

– Что необходимо предпринять для изменения ситуации на рынке?

– Над ответом на этот вопрос думают лучшие люди нашего города. Для глобальных перемен нужны серьёзные триггеры. Сравните уровень развитых стран, в которых вклад сферы услуг в ВВП составляет значительные цифры и проанализируйте структуру их экономик.

Поэтому процитирую Адама Смита: «Для процветания государства нужны справедливые законы, терпение в управлении и мир. Остальное рынок сделает сам».

Мир вокруг нас стремительно меняется. Обратите внимание на нового лидера в рейтинге крупнейших мировых корпораций по рыночной капитализации: на смену сырьевому гиганту Exxon — пришли Apple и Google. Такая экономика может быть построена только на принципах свободной и открытой конкуренции. Это означает, что в современном мире будущее будет принадлежать компаниям, которые внутри себя смогут создавать такие условия для развития, даже свои собственные новые экономики.

– В последнее время рынок консолидируется вокруг крупных игроков. Каким может быть рецепт выживания для небольших компаний?

– Самое главное – повышение эффективности бизнеса, оптимизация бизнес-процессов, контроль затрат, применение технологии кумулятивной маржи. И, конечно, ликвидность. Как только у нас в стране появятся деньги, сразу всем станет хорошо. Вне зависимости от того, в каких условиях находится рынок, нам нужно иметь возможность работать эффективно, применяя новые технологии. Для этого мы плотно работаем с линейкой брендов, отрабатываем технологии ведения бизнеса. И поэтому мы понимаем, что даже если рынок сократится до миллиона новых автомобилей в год, мы все равно будем их продавать.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№9 за 2016 год.