Автобизнес / Интервью

Для международного холдинга «Атлант-М» 2009 год был особенно сложным: сказалась работа в трех странах. На Украине рынок обвалился катастрофически, в России продажи сократились наполовину, Белоруссия же, хоть и вошла в кризис позже остальных, тоже уже достигла падения в 40%. Генеральный директор холдинга Олег Хусаенов оглядывается назад и анализирует кризисный год, одновременно указывая на тенденции, которые могут повлиять на российский рынок в 2010 году

– Какие изменения произошли на российском авторынке в 2009 году?

– По сравнению с 2008 годом изменения произошли существенные. В целом год был очень динамичный, неравномерный. Лучше всего ситуацию рассматривать поквартально. Самыми характерными были IV квартал прошлого года и I квартал 2009 года. Это самый разгар кризиса, когда сначала дилеры, а потом импортеры были вынуждены распродавать склады. Просто сбывать их в убыток. Отголоски этого были и во II квартале. Но осенью ситуация выровнялась, и мы видим, что некоторые импортеры по некоторым моделям уже испытывают дефицит. У страха глаза велики: производители все распродали, на склад ничего не заказывали, а спрос все равно на определенном уровне сохраняется. То есть дилеры могли бы сейчас продавать больше, но не продают, так как в наличии нужных машин нет.

– Как 2009 год повлиял на дилерский бизнес?

– Если смотреть в целом, то, конечно, негативно. Финансовые результаты гораздо хуже, чем в 2008 году. Прибыль сократилась в четыре-пять раз, из-за того что объемы упали в два раза и доходность уменьшилась. Но если смотреть с точки зрения здоровой конкуренции, то для всех это была, так сказать, очистительная клизма. Ведь как все действовали до середины 2008 года? Только ленивый не собирался строить новый автоцентр.

Инвестиционные проекты делались под самые оптимистичные прогнозы, импортеры требовали строить «дворцы». Сейчас произошла коррекция рынка, благодаря которой все поняли, что не нужно строить «дворцы» и открывать новые центры в тех количествах, как планировалось ранее. Соответственно, руководители дилерских предприятий начали концентрироваться на текущем бизнесе. Основная задача сейчас – повышать доходность существующих центров. Раньше говорили так: построим

«Сейчас рынок клиента. Он может выбирать и ожидает, что за свои деньги получит лучшие условия и лучший сервис»

автоцентр, потом еще один, и в будущем когда-нибудь они начнут давать вот такую-то прибыль. Теперь все понимают, что прибыль будет только от уже существующих центров и что не будет резкого прироста клиентской базы. Поэтому работать придется с теми клиентами, которые уже есть, и цель, как в супермаркетах, состоит в том, чтобы средний чек от каждого клиента был выше, чем прежде. При этом сейчас рынок как раз клиента. То есть он имеет возможность выбирать, и он ожидает, что за свои деньги получит лучшие условия и лучший сервис. Мы, дилеры, сами дали это почувствовать клиенту в начале года, когда шли распродажи и вопрос был не в том, сколько заработать, а в том, чтобы просто отдать машину хоть за какие-то деньги.

– Удается ли реализовывать задачу по увеличению суммы среднего чека?

– Ничего нового, конечно, мы изобретать не будем. Мы смотрим, как это делается в банках или супермаркетах: вы приходите в банк за расчетно-кассовым обслуживанием, а вам тут же предлагают депозит, автокредит и весь комплекс услуг. Это так называемые перекрестные продажи. И мы также будем концентрироваться на том, чтобы клиент обращался к нам чаще: не за ремонтом, а за услугами, например, шиномонтажа или хранения шин. Если раньше было достаточно, чтобы клиент посещал автоцентр два раза в год, то теперь мы ставим цель, чтобы он заезжал как минимум четыре раза. На самом деле это очень серьезная задача: мало сказать, что мы хотим, – надо еще понять, чего хочет клиент. Для этого необходимо наладить четкую обратную связь. Мы обрабатываем имеющуюся клиентскую базу, смотрим, для чего клиент приезжал раньше, пытаемся понять, почему он перестал приезжать, звоним ему, узнаем причину. Также делаем статистические выборки: допустим, обозначилось интересное предложение, которое мы можем сделать, далее определяем пилотную группу клиентов, делаем SMS-рассылку, а потом смотрим – сколько было первичных контактов после рассылки, сколько человек к нам приехало и сколько валового дохода они принесли. Если видим, что это интересно для клиентов и рентабельно для нас, то распространяем этот опыт на всех клиентов и другие автоцентры. Для серьезного дилерского бизнеса наступает такой момент, когда компании уже не могут тратить огромные ресурсы на рекламу – доходы не позволяют, поэтому необходима точечная работа. Если сравнить с военными действиями, то раньше мы позволяли себе ковровые бомбардировки, а сейчас должно быть оружие точечного наведения.

– В одном из недавних интервью Вы высказали мнение, что волны банкротств в дилерском бизнесе не будет. Тем не менее в последние месяцы сообщения о банкротствах стали появляться все чаще. На чем основана Ваша точка зрения?

– Ситуация такая, что волны банкротств, на мой взгляд, не будет, но будут точечные банкротства. Причем они будут мнимыми. Поясню, что имею в виду. Допустим, собственники автобизнеса имели хорошие деньги в предыдущие годы, но вложили их неудачно – в еще один автоцентр, который не имело смысла запускать или, хуже того, в строительство многоквартирного дома. При этом получили кредиты из банков. Соответственно, банки сейчас требуют либо возврата, либо реструктуризации задолженности. И кто-то для себя решает: зачем я буду еще несколько лет нести эту задолженность – лучше обанкрочу себя, переведу активы на другую компанию и продолжу заниматься своим автобизнесом. Я вижу такие банкротства. При этом никто из них не заявляет, что уходит из автобизнеса.

Основные игроки на рынке уже свою задолженность реструктуризировали. Банки видят, что модель автобизнеса по-прежнему прибыльна и у дилеров хватает денег, чтобы обслуживать кредиты. Им незачем забирать деньги, если проценты выплачиваются. Поэтому я говорю, что не будет волны банкротств, а будут точечные случаи. Речь, скорее, может идти о том, что часть дилерских центров действительно неэффективна. Например, потому что импортер неадекватен – неправильно формирует модельный ряд, неправильно выстраивает цены, не имеет программы послепродажного обслуживания.

– В 2009 году многие импортеры столкнулись с острой проблемой, когда дилеры, оказавшись в тяжелом финансовом положении, не перечисляли деньги за проданные автомобили. Может ли это изменить схему взаимоотношений дистрибьюторов и дилеров?

– Никто не отменял такую вещь, как ликвидность баланса. Не важно, кризис сейчас или рынок хорошо развивается. Хорошие финансисты всегда должны быть. Баланс всегда надо считать. Кризис только подчеркнул это. И выход из ситуации может быть только один. Я общался со многими импортерами, в частности с «Тойота

«Самое худшее, что может сделать импортер, – не заботиться об экономике дилера»

Мотор». В целом дилерская сеть Toyota очень здоровая, представительство консервативно подходит к выбору партнеров. Но у них тоже были такие случаи в начале 2009 года. Когда кто-то перестал оплачивать автомобили, импортер просто спросил у других дилеров: не хотите забрать данный регион? А условие – необходимо рассчитаться за неоплаченные машины. И многие дилеры откликнулись. Потому что в перспективе это очень интересно, когда, выплатив долги предыдущего дилера, ты получаешь рынок, хорошую клиентскую базу и не приходишь на пустое место. Даже в условиях кризиса это оправдано и выгодно. Хотя есть и марки, модель бизнеса которых непривлекательна.

– Что изменилось в работе импортеров?

– Кризис вскрыл все ошибки. То, что прощалось в докризисное время, сейчас очень обострилось. Сильные стали еще сильнее. А слабые стали еще слабее, потому что привлекательность их марок упала, никто не хочет в них инвестировать. Я много общаюсь с импортерами, показываю им, объясняю. Говорю: смотрите, вы пытаетесь нарастить дилерскую сеть – зачем? Ваш конкурент, у которого дилерская сеть меньше, чем у вас, имеет объемы продаж в четыре раза больше ваших. То есть проблема не в количестве дилеров, а в качестве дилеров: у них, а может, и у вас, неправильно выстроены бизнес-процессы. Некоторые прислушиваются, вносят какие-то корректировки, а некоторые обижаются. Кризис – хорошее время, чтобы выделить десятку лидирующих брендов, лидирующих импортеров. И затем, когда рынок восстановится, эта десятка будет иметь очень сильные позиции. Если кто-то захочет потом протиснуться в эту десятку, то придется потратить неимоверное количество денег и сил – либо создать уникальнейший продукт, который все будут раскупать.

– Как повлиял кризис на отношения между импортерами и дилерами? По каким направлениям сохраняется необходимость улучшения работы представительств?

– Отношения дилеров и импортеров, конечно, поменялись. Раньше был жесткий диктат, вплоть до того, что внутри наших дилерских центров существовал такой чек-лист – взаимоотношения с импортерами. Я утрирую, но это было почти так: правильно ли мы кланяемся, правильно ли подносим подарки, быстро ли реагируем на запросы и так далее. За этим мы следили, чтобы не дай бог кто-то на нас не разозлился. Могло доходить до абсурда: сдаем автоцентр, приезжает менеджер из представительства и говорит – плитка не того оттенка. Или переделывайте, или отзываем франшизу. В этом проявляется цинизм. Если взять постройки, которые мы сделали до 2004 года, то их окупаемость была три-четыре года. То, что мы вводили в эксплуатацию в 2007-2008 году, мы рассчитывали на окупаемость за 10 лет. То есть приходилось тратить в два раза больше на то, чтобы построить автоцентр. Сейчас этого нет. Импортеры стали гибче. Но я считаю, что им еще есть куда развиваться.

Я уже привел пример с дефицитом моделей. Понятно, что рынок сейчас будет вести себя, как после скачка напряжения. Но выиграют те импортеры, которые сумеют сгладить провалы с поставками на склады востребованных машин. А здесь роль диспонентов, занимающихся планированием, резко возрастает. В своих дилерских центрах мы стали активнее работать с диспонентами. Но без импортеров мы ничего не сможем сделать. Если в представительстве диспонент слабый, если он не умеет планировать, то у нас всегда будут перебои с поставками.

Например, диспозицию Ford для России до сих пор делают в Европе. Поэтому мы получаем для Москвы Mondeo на механике, с матерчатым салоном и по цене на 15% выше, чем Toyota Camry. У многих импортеров службы планирования откровенно слабые. Что я вижу у большинства – это мощный маркетинговый бюджет и все. То есть внутреннюю структуру даже в момент кризиса они не соизволили поменять. У многих такой бардак с запчастями, что я просто поражаюсь. Еще одна проблема, которая будет актуальная для дилеров после 2010 года, это отток клиентов по сервису к неофициальным СТО. В последние годы дилерские центры строились и сервисные мощности планировались

«Основная задача в новых условиях – повышать доходность существующих центров»

под все возрастающие объемы продаж, ценники были ориентированы на гарантийные машины, так как клиенту на этот срок деваться некуда. Как только гарантия заканчивалась, люди, умеющие считать деньги, уходили, потому что запчасти на тот же Volkswagen, просто привезенные из Германии, обходятся в два раза дешевле. Те же самые оригинальные. А официальный импортер на них накручивает свою наценку, затем наценку дилера, и получается совсем другая цена. Поэтому представительствам сейчас необходимо четко разделить запчасти на группы: определить, по каким запчастям конкуренция очень высокая, и на них установить цены ниже рынка, то есть на них зарабатывать за счет объема. Клиент посмотрит, что цена ниже рынка, и поедет в дилерский центр. А высокую наценку можно оставить на те редкие детали, на которые спрос невысок и которые никакой частник не повезет. В любом случае импортерам необходимо очень плотно работать с дилерами, потому что те компании, которые не осознают, что ждет дилеров через два-три года, будут потом вновь испытывать очень серьезные трудности.

– В то же время, например, Ford рассматривает возможность авторизации независимых сервисных центров…

– Сейчас это вообще бред. Программа контрактных мастерских нужна только тогда, когда дилеры не успевают открывать сервисные мощности. С Ford у нас вообще был принципиальный спор еще до кризиса. Мы приносили им сравнение: посмотрите, два дилерских центра, которые мы построили в региональном центре, один – General Motors, другой – Ford. Первый окупается через шесть лет, а второй через 12. Начинаем разбираться. Выясняем, что одна из причин – жесткие стандарты Ford, которые гласят: нормочас должен стоить в Москве, скажем, 30 долларов, а в регионах вообще 20 долларов. Мы им говорим: постойте, если клиент готов платить не 20, а 25 долларов, зачем вы нас наказываете? Мы ведь тогда сможем привлечь лучших механиков, лучших мастеров-приемщиков, потому что эти 5 долларов дадим им в зарплату. Они отвечают: нет, вы ничего не понимаете, так положено, выполняйте. А сейчас Ford начнет делать контрактные мастерские. Да, часть запчастей они будут получать от официального импортера, потому что ему нужно разгружать свои склады. Но остальную часть они будут везти из Европы и продолжат убивать дилерскую сеть. И кто потом будет инвестировать в Ford? Я не знаю. Самое худшее, что может сделать импортер, – не заботиться об экономике дилера. Тем более американцы всегда считали прибыль. Почему сейчас они изменили подход?

– Запасы ходовых моделей большинство импортеров уже распродало. Но что будет с остающимися стоками проблемных автомобилей, на которые сложно найти покупателей?

– По тем маркам, с которыми мы работаем, таких стоков практически не осталось. Я думаю, сейчас грамотные импортеры будут делать точечные закупки. В 2010 году будет действовать закон Парето, когда 20% моделей делают 80% продаж. Например, Opel сейчас выпускает прекрасную «Астру». И они делают на нее ставку. При этом понимают, что основное конкурентное преимущество – это цена. Поэтому правильно позиционируют ее по цене. А вслед за «Астрой» в салоны потянутся клиенты и за другими моделями. Я считаю, что это правильная стратегия.

– Каким стал 2009 год для холдинга «Атлант-М»?

– В целом, конечно, мы закончим год с убытками. Хотя 2008 год мы закрыли с рекордной прибылью. Большие потери понесли в I квартале 2009 года из-за того, что мы распродавали склады и курсы валют скакали. При этом, когда я говорю об убытках, я имею в виду долларовое выражение и отчетность по МСФО. Так как мы работаем в трех регионах, то ведем отчетность в долларах. Но по РСБУ у нас будет суммарная прибыль. Я смотрю на это так: да, в этом году мы понесем убытки, но самое главное, что у нас положительный денежный поток. Мы его восстановили, и это очень важно. В следующие годы, я уверен, мы наверстаем упущенное.

– С каким настроением Вы начинали 2009 год?

– У меня был такой хороший мандраж, как у боксера: он выходит на ринг и думает – вот сейчас будет бой. Кризис мне понравился. Он заставил достаточно активно поработать. Более того, он мне понравился еще из-за того, что «Атлант-М» показал великолепную управляемость. Все работало как отлаженный механизм: мы быстрее других избавились от складов, быстрее всех восстановили ликвидность, быстрее всех снова начали прибыльные продажи. Сейчас наши менеджеры не будут распродавать машины. Мы будем продавать не 150, а 100 автомобилей, но с каждого получим фиксированный доход. Оглядываясь назад, я вижу, что мы сделали мало ошибок. И именно это я считаю положительным результатом. При этом кризис научил быть в определенной степени консервативными. Мы сейчас принимаем решения достаточно консервативные, не делаем никаких резких движений.

– Как складывается ситуация на других рынках работы холдинга «Атлант-М»?

– По-разному. Белорусский рынок позже вошел в кризис. Еще в IV квартале 2008 года мы работали там с прибылью, хотя в России и на Украине уже терпели убытки. Сейчас из-за торгового сальдо с Россией ситуация в Белоруссии усугубляется, поэтому рынок не демонстрирует сигналов к стабилизации. Но при этом падение там не такое большое: если в России 51%, то в Белоруссии – 40%. И Белоруссия быстрее вслед за Россией выкарабкается.

Сложнее всего на Украине. Там падение рынка 75-76%, падение прибыли такое же. Мы на продажах там практически перестали зарабатывать. Соответственно, вся модель бизнеса такая, что нам

«Я смотрю ежедневные показатели – сервис продолжает расти в доходах, несмотря на кризис»

пришлось очень жестко ужаться, увольнять персонал. Я сравнивал это с подводной лодкой: сами не выживете – закроем или продадим.

Не продали, потому что было некому. Сейчас мы уже выровняли ситуацию: денежный поток положительный. Другая сторона медали – мы не видим смысла инвестировать в Украину в ближайшее время. Все земли, которые мы с неимоверным трудом когда-то покупали в Киеве, сейчас по бросовым ценам вынуждены продавать. Тем не менее мы сохраняем украинское подразделение. Все-таки Киев – это большой конгломерат, и дилерские центры в Киеве у нас прибыльные. Основная проблема с регионами – Харьков и Днепропетровск. Хорошо, что у нас нет центров в меньших городах. Аналогичные проблемы мы испытали в Орле, Смоленске, Липецке. В небольших городках деньги заканчиваются сразу же. Деньги остаются только в столичных городах.

В целом сейчас на Россию смотрим очень позитивно, на Белоруссию позитивно, но с оговорками из-за таможенного союза, на Украину пока смотрим консервативно, но уходить не будем.

– Как различаются эти три рынка по прибыли?

– Если смотреть в портфеле холдинга, то на Украине прибыль мы сейчас не получаем, на Россию приходится 80% и на Белоруссию еще 20%. Хотя в 2007 году мы получали 40% прибыли на Украине, 40% в России и те же 20% в Белоруссии.

– Меняли ли Вы стратегии работы своих дилерских центров?

– Как я уже говорил, в I квартале 2009 года стратегия была такая – сливать склады. Но уже со II и III кварталов основой стратегии стала прибыльность. Не нужны объемы – только определенная маржа с каждой машины. Это позволило быстро вернуться к прибыли.

– Сейчас дилеров можно условно подразделить на две группы – одни работают на достижение объемов продаж, другие же стремятся получать доход с каждого автомобиля…

– Я могу объяснить почему. Я общаюсь с руководителями других холдингов. У многих хорошая компетенция – продавать. Они умеют хорошо продавать, и у них все менеджеры так настроены. Но они плохо считают деньги. Сами признаются, что управленческий учет у них выстроен не так хорошо. Они могут свой результат посчитать только на следующий год и тогда увидеть, к чему все привело. Поэтому они больше смотрят на денежный поток – генерируется он или не генерируется. На самом деле у меня нет уверенности, что это плохо или хорошо. Доля рынка – это всегда хорошо. Если они не потеряют ликвидности, интуитивно эти дилеры действуют правильно. Когда рынок начнет возрождаться, они наверстают недополученную прибыль.

Мы же приняли более консервативную модель – уже сейчас получать прибыль, не дожидаясь лучших времен. До кризиса мы говорили так: если наш дилер не в тройке лидеров по марке – его надо закрывать. Сейчас мы смотрим иначе: ну, ладно, пускай не в тройке. Это плохо с точки зрения имиджевой составляющей и мотивационной – дилерский центр потом разучивается бороться на конкурентном рынке. Но негативная сторона второй модели – вы можете в любой момент оказаться без денег. Это как продавать стодолларовые банкноты по 90 долларов. Оборот бешенный, а в результате потом убыток. Да, доля была хорошая, но дилер оказывается в плачевном состоянии.

– Как поменялись центры прибыли в дилерских предприятиях?

– Раньше в Москве мы получали 50% с сервиса и запчастей и 50% с продаж. В регионах получалось 70% продаж, а 30% от сервисных подразделений. Сейчас в Москве мы получаем 20-30% с продаж, а 70-80% с сервиса. Соответственно, в регионах около 40-50% с продаж и 50-60% с сервиса. При этом я смотрю ежедневные показатели работы в нормочасах – сервис продолжает расти в доходах, несмотря на кризис.

– Какие у Вас ожидания от 2010 года?

– В будущее я смотрю с определенным оптимизмом. В следующем году хотим выполнить те же объемы. Но основная задача – получить хорошую прибыль. Прибыль, которая позволит погашать инвестиционные кредиты, если рынок не будет развиваться, или которая позволит достраивать неготовые объекты, если рынок будет развиваться. В России у нас есть два автоцентра, один из которых готов на 90%, а второй на 95%. Они были на такой стадии уже в конце 2008 года, но тогда не было смысла их запускать.

Прогнозов мы не делаем – у нас есть три сценария. В целом считаем, что 2010 и 2009 год по объему будут одинаковыми: в первые два квартала сохранится тренд на уровне последнего квартала 2009 года, но уже с середины 2010 года будет некое оживление. То есть может получиться так, что по объему годы будут равны, но зеркально – всплеск мы увидим в конце 2010 года.

Вообще обычно мы планируем на год и еще смотрим на перспективы ближайших трех лет. Но в начале 2009 года мы стали планировать работу помесячно – просто, быстро,

«Раньше в рекламе мы позволяли себе ковровые бомбардировки. Сейчас должно быть оружие точечного наведения»

упрощенно. Потому что никто не знал, какие будут прогнозы. Потом перешли на поквартальные планы. Сейчас попробуем сделать на 2010 год сценарии годовые, за исключением Белоруссии – там сделаем полугодовые. Обсуждается таможенный союз между Россией, Белоруссией и Казахстаном. В зависимости от того, какие нормативные акты примет белорусское правительство, будет очень многое зависеть. Рынок новых иномарок в Белоруссии очень небольшой – в 2009 году около 20 тысяч машин. Поэтому любое решение может на него кардинально повлиять.

Кстати говоря, может быть, одним из реальных игроков на рынке России будет Белоруссия – за счет импорта. Секрет очень прост: по плану белорусского правительства импортные пошлины для юридических лиц выровняют с российскими – и откроют границу, но для физических лиц пошлины останутся на прежнем уровне. Условно говоря, за растаможку любого автомобиля вы заплатите одну-две тысячи долларов. Все! Это отлаженный бизнес, устойчивые связи с Европой и Америкой по поставкам машин, квалифицированные продавцы. В прошлом году в Белоруссию было импортировано порядка 200 тысяч подержанных машин. Пропускная способность позволит поставить в Россию до 500 тысяч машин. Это не такие маленькие цифры. Причем это не Дальний Восток: из Москвы или Смоленска никто не поедет во Владивосток за автомобилем. Но шесть часов до Минска – и вы с новой машиной на несколько тысяч дешевле. Игра стоит свеч.

– Что будет происходить с ценами на новые автомобили в 2010 году?

– Будут постепенно еще повышаться. Причем стратегия многих импортеров сейчас такая: они начинают предлагать клиенту машину по очень выгодной цене, но пустую. Человек приходит в салон, смотрит – ну, 21 тысяча долларов или 23 тысячи, возьму за 23. И производители по-прежнему будут делать какую-то «пустую» машину, чтобы это был своеобразный шоу-стоппер – заманить в салон. Но на другие модели они будут увеличивать цены. Это неизбежно – курс евро растет. К тому же импортер тоже должен получать прибыль: в 2009 году, я думаю, они зафиксируют колоссальные убытки, потому что основной удар они забрали на себя. Сейчас уже все выровняли свои склады и будут работать на доходность. А люди покупать все равно будут, привыкнут – будут. Каждый импортер имеет две-три модели, которые привлекательно спозиционированы, и на них будет приходиться основной объем. Сбытом и маркетингом у большинства импортеров занимаются очень грамотные люди, прошедшие западную школу. Они знают, что такое ценовой индекс, ценовое позиционирование, понимают, где у них ударная модель и где они могут пробиться. Поэтому в следующем году никто в убыток уже не будет продавать.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№12 за 2009 год.