История компании «Рольф» достойна отдельной книги. И не столько потому, что превращение скромной прокатной фирмы в многопрофильный холдинг, который входит в топ-100 (а до кризиса – в топ-50) российских компаний, – это уже занимательный сюжет. Гораздо более интересна философия основателя Сергея Петрова, создавшего честный, открытый и эффективный бизнес. О принципах этой философии и о том, как они формировали компанию, он рассказывает в эксклюзивном интервью в преддверии 20-летия «Рольфа»


– Ваша карьера интересно развивалась. Изначально Вы человек военный…

– На самом деле, в армии, а точнее – в летном училище, я оказался случайно. В 17 лет я собирался поступать в мединститут. Моя мама врач, и по негласному семейному уговору я тоже должен был стать врачом. Но когда шел сдавать документы, встретил приятеля, и он мне говорит: слушай, пошли поступать в летную школу (Высшее летное оренбургское училище им. Полбина), будем летать на истребителях. От нашего дома в Оренбурге до медицинского института было метров 300, а если повернуть налево, то через метров 800 – авиационное училище. И я завернул туда. Мама, конечно, была в шоке. Зато отец был доволен – он тоже заканчивал летное училище.

Я никогда не чувствовал себя военным. Летчики всегда были особой кастой. Вспоминаю себя в те годы – было очень интересно, летаешь на истребителях, да еще за это деньги платят.


– В 26 лет Вы уже были майором, но успешная карьера оборвалась в один день – советский летчик участвовал в организации антикоммунистического кружка. Как так получилось?

– Даже советские летчики задумывались, почему западные государственные устройства успешнее советского. На допросе в куйбышевском КГБ генерал меня спрашивал: «Ты чего хочешь, майор? Делать демократию, как в Америке? И ты за это в тюрьму готов пойти? Я тебя на ближайший завод отведу и скажу рабочим: он хочет, чтобы у нас было как в Америке. Да этот народ порвет тебя на части».

Естественно, продолжить карьеру летчика мне уже было не суждено. Об академии пришлось забыть. Был такой «трюк»: на личном деле ставили красную цифру 100. Позже я узнал, что это виза особого отдела: «Нежелателен к приему». Думаю, если бы таких «оцифрованных», нелояльных власти людей было больше, мы вовремя смогли бы трансформировать наше государство во что-то приличное. Впрочем, их и сегодня, к сожалению, немного.


– Родители Вам привили такую любовь к демократии или Вы как-то сами?

– Отец, после того как меня уволили из армии, говорил: «Тебе партия все дала, как ты мог?» Я и сейчас не могу ответить. Помню, лет в 12 неожиданно озадачился вопросом, почему у нас люди говорят одно, а думают другое. Как-то неубедительно выглядело все. Но вокруг было много взрослых, они-то знали что делают.

«Не нефть и не газ главное богатство страны, а предприимчивые люди. Нет другого локомотива»

Лет в 14 эта мысль опять меня посетила. Но вокруг были 270 миллионов сограждан, которые ходили на демонстрации, радовались жизни и не проявляли внешних признаков недовольства реальностью. Потом стал читать правильные книги, размышлять. А спустя еще два года я подумал, что на земле существует целый миллиард людей, которые живут совершенно по другим правилам и в другой системе ценностей. Почему я не должен верить им? Мне казалось ненормальным, что люди не задумываются об этом. Если в тебе заложено критическое мышление, то ты неизбежно идешь по этому пути. Мозги сразу встают на место. И тогда ты больше не можешь жить во лжи.

Я недавно летал в Китай – у меня сын женился. В семь утра выскочил на пробежку в парк двухмиллионного города, и мне показалось, что один миллион китайцев бегает по этому парку. Кто-то ушу занимается, кто-то просто гуляет. Это гомогенное общество, нет никакого гражданского конфликта. А в нашей стране существует трагический разрыв между европейскими и азиатскими ценностями. Тотальное противоречие не между богатыми и бедными, грабителями и ограбленными, а между людьми разных ментальностей. Два народа в одной стране.


– Давайте вернемся к карьере. Как Вы все-таки пришли в экономику? И почему именно в автобизнес?

– Я понимал, что рост экономики в старой советской структуре – это не решение проблем, а их увеличение. Что сделали прибалты? Они закрыли старые неэффективные предприятия и стали заниматься новыми площадками, новым бизнесом.

Было понятно, что заниматься неэффективным производством я не хочу. Что оставалось? Найти качественный западный продукт, который нужен людям, и научиться его распространять. Для старта и больших вложений не нужно было. Я начал бизнес практически без денег. И когда мне сейчас приносят «простыни» бизнес-планов, я отвечаю, что можно иметь лишь доллар в кармане, но начать большой и хороший бизнес.


– Как так? Против всех законов?

– Объясню. Вы хотите специализироваться в каком-то бизнесе. Идете на работу в этот бизнес – кем возьмут. Работаете рядом с профессионалами, учитесь, видите, как все функционирует. Более того, вы становитесь авторитетным для окружающих людей. И когда завтра вы говорите: все, я организую свое дело – все идут с вами. Вы оказываетесь совершенно без денег, в только что снятом на свои средства помещении, и говорите своим парням: денег у меня нет сейчас, поэтому пока у меня будет 51% акций, а вам раздам понемножку. Несколько месяцев работаете бесплатно, но уже знаете свое дело, и вам звонят те, кто с вами работал до этого. Так я начал прокатный бизнес.

Одним из наших клиентов были японцы из Mitsubishi, которые часто приезжали и очень хорошо нас знали. Я им сообщил, что мы организуем собственную компанию, и они сказали, что поддержат, будут брать у нас машины. А потом они дали «Рольфу» первый товарный кредит – вообще безо всяких залогов. Нынешний вице-президент Mitsubishi Motors Хироши Харунари дал мне 40 автомобилей Lancer. Через шесть месяцев мы их оплатили, я опять пришел к нему: «Кредит мы вернули, дайте еще». А он говорит: «Вам больше сейчас не надо. То, что вы сейчас зарабатываете, это как раз то, что вы умеете. Если сейчас вам много дать, вы испортите и компанию, и характер». Я на него тогда обиделся, а сейчас очень благодарен. Это было мудрое решение.


– А сейчас кто-то продолжает работать из первых?

– Да. В числе этих 22-х были и водители. Вот несколько водителей работают у нас до сих пор. А из менеджеров, наверное, никого не осталось. У Вали Дембицкой своя компания – кейтеринговая, которая по сей день организует питание для клиентов и сотрудников в нескольких дилерских центрах «Рольфа».

«Один из важных приоритетов для строительства хорошего бизнеса – не держать слабых людей»

Мы ей в определенный момент сказали: «Валя, иди на аутсорсинг. Даем тебе контракт с “Рольфом” на год, пусть бизнес пока развивается, а потом ты выходишь на рынок и работаешь, как любая другая компания – по всем рыночным законам». Вика Кручинина выкупила у нас потом прокатную компанию – сейчас она существует под названием «Райден». Я всегда считал, что непрофильные бизнесы не нужно создавать внутри компании – нужно выводить их на аутсорс. Кстати, мы таким образом начали и цивилизованный аутсорсинг на российском рынке создавать.

Игорь Петров-Кондратов и Илья Кораб – мои близкие партнеры – уже не занимаются бизнесом, хотя им принадлежала ведущая роль в становлении компании.


– Отношения поддерживаете?

– Раз или два в году общаемся.


– Вы себя ощущали как единоличный основатель компании или все-таки это была команда, где вместе все продумывали и решали?

– Это была команда. Я вообще командный игрок, и для меня очень важно, чтобы люди мне доверяли, знали, как расходуются средства до последнего доллара, чтобы ни у кого не было ощущения, что он здесь работает, а кто-то неэффективно все выбрасывает на ветер. Это очень важное условие командной среды – иметь единую цель и разделять общие ценности.


– Как Вы формировали команду в дальнейшем? Как подбирали людей?

– Резюме меня всегда мало интересовали. Для меня важно, как потенциальный кандидат видел свою будущую работу и как об этом говорил. Если есть интерес, азарт – это наш человек. Главное – чтобы человек имел тягу к изучению нового и желание работать. Я всегда спрашивал: «Чего ты хочешь добиться через три года, пять лет?» Мотивируют не деньги, а ответственность, которую человек готов на себя принять. И цель, которую хочет достичь. Как-то в ресторане в Токио мы встретили молодого японца, который наливал посетителям какой-то особый чай: и под время суток, и под настроение, и под возраст клиента… Мой коллега, которого этот парень угощал, восхитился: «Да ты большой спец!» А тот отвечает: «Что вы, я только учусь. Вот когда досконально освою это мастерство – смогу стать официантом». Поэтому могу сказать, что команду формируют не умением сразу находить «своего», а предоставленными возможностями. «Не те» долго не задерживаются.


– Как определяли, кто тот, а кто не тот?

– Видно человека. И команда сама «выдавливает» несоответствующих. Вот пришел человек, у которого жизненные стандарты другие. Он не любит строить бизнес, а любит только деньги зарабатывать. Он сразу проявляет себя – одно решение принял, второе. Он не понимает, что у компании есть долгосрочная стратегия, а работает на сиюминутный результат. Ему сейчас надо «перепродать селедку за углом» на рубль дороже и дальше пойти. Он не строит отношения, не вкладывает в людей, не растит их. Его будет видно, даже если вы проводили assessment [оценку персонала. – Прим. ред.] и пропустили это. Такому человеку нужно быстро говорить: если ты не разделяешь наши ценности, то зря теряешь время – и наше, и свое. Желаем всяческих успехов, но не мешай нам.


– Иногда это может на годы затянуться…

– Если это затягивается на годы, то начинаются проблемы. Компания теряет свою основу. Один из важных приоритетов для строительства хорошего бизнеса – не держать слабых людей.

«Для старта и больших вложений не нужно было. Я начал бизнес практически без денег»

Если слабые не выполняют свои функции, первыми оскорбляются сильные. Теряется чувство локтя. В компании очень важна уверенность в том, что каждый делает свою работу лучше, чем кто-либо другой на рынке. И каждому сотруднику нужно понимание, что если он не тянет, то либо срочно предпринимает что-то, чтобы достичь очень высокой планки, либо приходит к своему руководителю и говорит: переведите меня на позицию ниже, потому что я не тяну.


– За время существования компании сформировалась целая категория людей – рольфовцев. Но при этом к ним двоякое отношение со стороны HR-щиков и управленцев других дилеров. Одни с радостью принимают на работу, а другие говорят, что ни при каких условиях не берут сотрудников из «Рольфа». На Ваш взгляд, почему такая ситуация возникла?

– Не знаю. Я такого не слышал. Знаю только от Алексея Терещенко [генеральный директор «СП Бизнес Кар». – Прим. ред.], что он к себе в компанию не берет наших сотрудников, чтобы не получалось переманивание. В принципе у нас всегда была хорошая школа. Я знаю, что наших с удовольствием везде берут. Может быть, единственный момент, что люди, привыкшие у нас к определенным условиям, могут сложно адаптироваться в другой среде. Но тут уж личный вопрос к каждому – «забудь дедукцию, давай продукцию», как было у Райкина. А может быть, это просто ревность.


– У некоторых сложился стереотип, что рольфовцы это люди, которые делают вид, работают напоказ. Вот человек научился каким-то внешним манерам, поработал в «Рольфе» и пользуется этим, но на самом деле он непрофессионал и работать не умеет.

– Я очень надеюсь, что это явление эпизодическое. Я не исключаю, что люди, которые создают видимость профессионализма, могут быть и у нас. Поэтому возражать не буду. Я сторонник самокритичного отношения к компании. Полезнее лишний раз проверить и поработать над исправлением, чем упираться и отрицать возможность ошибки.


– «Рольф» – одна из немногих дилерских компаний, привлекающих западный менеджмент и консультантов. Почему Вы решили нанимать иностранных специалистов? И насколько это правильно в России?

– Нет такого понятия, что «это правильно в России». Когда приходит западник, у него просто несколько шире мировоззрение по сравнению с нашими специалистами. Он учится в институтах с детства, читает все газеты, смотрит мир. Наши дети и их дети похожи где-то до 17 лет, а потом начинаются отличия. Наш человек оказывается в какой-то замкнутой среде. Даже если он ездит за границу, общается, он все равно немножко ограничен. Для западного менталитета характерна самостоятельность мышления, хотя тоже бывают исключения.

К тому же если ты собираешься выпустить евробонды, выйти на рынок Индии, как мы планировали до кризиса, то нужны уже западные специалисты. Они дают компетенции, которых нет у наших в силу отсутствия опыта работы на мировых рынках. Поэтому зачастую наши олигархи и бизнесмены при реальном столкновении с зарубежной конкурентной средой неуспешны.


– Но сейчас во главе компании все-таки не экспат.

– Компания выбирает своих топ-менеджеров исходя из целей, стратегии. Нужно сначала определиться с тем, чего вы хотите, потом искать менеджера. И не важно, экспат он или нет.


– Вы сразу со старта бизнеса работали в белую, честно. Почему не пользовались всем тем, что использовали конкуренты?

– Если создается бизнес только с целью заработать деньги, то, конечно, в ход идут любые приемы, чтобы получить прибыль. Но у тебя уже по-другому будет сформирована философия. Ты «развращаешь» себя, начинаешь иначе строить отношения. Ты должен бухгалтерию искорежить, кэш как-то переправлять, платить каким-то проверяющим организациям, тратить на все это огромный ресурс. То есть, вместо того чтобы заниматься внедрением прямой приемки или оптимизацией работы персонала, ты занимаешься расстановкой мебели на «Титанике». Если стоит цель построить бизнес, вы не будете играть в эту игру.


– Кризис 1998 года как «Рольф» пережил?

– Это интереснейшая вещь. Если взять японский импорт, в то время он осуществлялся через разные торговые дома. Toyota – через Tsusho, Mitsui, Sumitomo. Nissan – через Marubeni, Nisso Boeki и Nissan Trading Europe. Mitsubishi импортировала все через «Рольф», и еще практически вся розничная сеть была у нас.

«Объединяться в ассоциации – не сильная черта россиян. Отдельно пойти и для себя договориться – это да»

Поэтому когда в четыре раза упал рубль, у других марок импортный бизнес сразу стал нулевым. Потому что они только поставляли автомобили дилерам, а цены снижать гибко не могли, поскольку хотели видеть бизнес прибыльным. Компенсировать потери от продаж сервисом они не могли – это был не их бизнес. А «Рольф» мог позволить себе продавать автомобили в минус, зная, что мы все равно получим некую прибыль от сервисного обслуживания. Мы на это пошли сознательно, и если вы посмотрите на объем продаж, мы вообще кризис и не заметили. Как шли по плану, так и шли. Потому что все было в одних руках и работало очень сильно.

Наша стратегия была построена так, что позволила спокойно не думать о том кризисе и идти дальше, даже не снижая темпов. В целом по рынку спрос снизился где-то на 30-50% и сервис упал на 30%. Но мы даже на этом маленьком оставшемся рынке заняли ту нишу, которую хотели.


– Долги тогда не требовали отдавать?

– Долги требовали. Но если у тебя бизнес идет, это не проблема. Вообще наш бизнес низкомаржинальный и очень специфический, поэтому особо желающих его забрать не было. Если уж мы не можем тут генерировать кэш, то кто еще может? Возьми попробуй, поуправляй. Даже вот в последний кризис, когда столько активов было заложено-перезаложено, ни один банкир особенно не горел желанием заниматься продажей дилерских центров или тем более их управлением. В этом смысле нам полегче, чем нефтяным или производственным компаниям. Там полно желающих эти залоги реализовывать.


– Когда «Рольф» начал экспансию в другие бренды?

– Это было уже после кризиса 1998 года. Мы решили расширять портфель, чтобы само по себе розничное направление стало более устойчивым и не так сильно зависело от одного бренда. Потому что вдруг производитель возьмет и свернет выпуск массовых автомобилей и останется нишевым – что делать? Я помню, как у нас шли эти споры.


– Еще в 90-е годы в портфеле компании появился Hyundai. Вы тогда поверили в этот бренд? Или почему он был выбран?

– Тогда мы могли взять любой бренд с хорошим продуктом и развивать его, потому что люди в России не были в принципе знакомы ни с какими брендами. У Hyundai был большой потенциал. Хорошие качественные машины. Когда я ездил в Корею, увидел, как там занимаются качеством: в отделе качества было 800 человек, которые в том числе имели право даже конвейер останавливать. Я сразу понял, что у этой компании большое будущее.


– Компания много лет является членом РОАД и стояла у истоков ее создания. Но эффект от работы ассоциации пока не слишком заметен. Не считаете ли Вы, что нужна более активная позиция? Например, довольны ли Вы дилерскими контрактами? Не хотите ли инициировать их изменение, стандартизацию? Ведь на западных рынках дилеры более защищены.

– Мы же одновременно импортер и дилер и знаем обе стороны медали. Да, дилеры могут злиться, когда вокруг кризис, а кто-то там начинает приставать, говорит, что надо внедрять очередной новый дизайн, отрывать всю плитку и лепить другую. И все это в тот момент, когда люди и так едва живые, пошатываясь, выходят из «голодной зимы». Но здесь вопрос в следующем – если вы слабы и не имеете собственной позиции, тогда никакой контракт вас не выручит. Все можно решить путем переговоров. И тут вопрос не в том, любит вас представительство или не любит – если вы эффективны, если вы показываете результаты, значит, вас будут воспринимать как партнера. А не как кого-то, на кого можно давить, пока он терпит.


– А как Вы в целом смотрите на РОАД в нынешнем состоянии?

– Вообще объединяться в ассоциации – это не сильная черта россиян. Отдельно пойти и для себя договориться – это да. А вот вместе собраться – не та религия, которой у нас было бы привержено большинство. Я считаю, что РОАД очень важна, пусть пока в таком «спящем» режиме просто в силу мировоззрения входящих в нее дилеров. Но как только у людей появится возможность и умение, ассоциация сразу выполнит свою функцию. Она и обеспечит, чтобы законодательство в нашей области без визы РОАД не проходило, и свои образовательные академии создаст, и все прочее. Главное, чтобы внутри организация была демократичной и не пыталась копировать не самые удачные политические практики.


– В недавнем интервью Александр Спарре [председатель правления ГК «АвтоСпецЦентр». – Прим. ред.] сказал, что вы сравнивали показатели и оказалось, что он в два раза дешевле строит свои центры, чем «Рольф». Почему так получается?

– Мы, наверное, строим дорого, но зато надолго. Всегда нанимаем хорошие компании, где-то дополнительную изоляцию положим, где-то больше кондиционеров поставим, чтобы было комфортно и клиентам, и сотрудникам. Конечно, можно строить

«Если вы слабы и не имеете собственной позиции, никакой контракт вас не выручит. Все можно решить путем переговоров»

эффективнее. Я уже говорил, что непрофильный бизнес нужно отдавать на грамотный аутсорсинг. Строительство – не наш профильный бизнес, и мы в нем не эксперты. Там есть масса согласований, которым мы никогда не учились, и в которых мы не сильны.

Сейчас мы как раз прилагаем усилия по изменению подхода к строительству, и я думаю, скоро все будет по-другому. На Западе крупные холдинги строят недвижимость и тут же продают ее инвестиционным компаниям, а потом берут в аренду. Но у нас в России пока деньги такие дорогие, что это просто не оправдано. И в аренде есть свои риски. Произойдет форс-мажор – сразу начинается рулетка: договоришься ты с арендаторами или нет.


– То есть аренда по-прежнему не принимается? Все в собственности?

– Возможно, сейчас, когда мы получили опыт аренды небольшого центра Skoda в Санкт-Петербурге, мы будем расширять эту схему.


– Были периоды, когда хотелось все бросить или продать? Когда бизнес становился неинтересен?

– Не было. Потому что даже в сложный период всегда знаешь, что есть возможность что-то сделать, изменить и улучшить. Да, бывает нестабильность, бывает переоценка сил, когда надо сконцентрироваться, обрезать все лишнее. Но это тоже по-своему интересно. Каждое время можно назвать сложным, но неинтересным нельзя.


– Что впереди, Сергей Анатольевич? Какими видите следующие 20 лет?

– Я вижу впереди ухудшение бизнес-климата, которое должно дойти до своего логического завершения. Сейчас на рынке царствуют государственные корпорации, а не бизнес-ориентированные компании. Очевидно, что в нынешнем виде российская экономика не способна к модернизации. Необходимы радикальные реформы, осуществить которые можно, лишь сломив сопротивление бюрократии. Экономическая деятельность в стране не просто жестко зарегулирована. В нее встроены еще и чиновники, и силовики, и прочая коррумпированная публика. Сознание общества тоже соответствующее. Мало кто в нашей стране понимает, что цены падают благодаря конкуренции, а не по приказу начальства.

Я верю, что настанут времена, когда большинство наших людей поймет одну важную вещь. Не нефть и не газ главное богатство страны, а предприимчивые люди. Никто, кроме конкурентного бизнеса, не сможет исправить ситуацию в стране. Нет другого локомотива. Тех, кто так мыслят, нужно растить и беречь, они должны объединяться и поддерживать друг друга.


– Развитие «Рольфа» каким Вы видите?

– Сейчас «Рольф» должен сконцентрироваться на том, чтобы все бизнесы были эффективны и приносили прибыль. И мы не должны идти в непрофильные бизнесы, где мы не сильны.


– Импорт будете сохранять?

– Да, конечно. И у нас есть об этом договоренности с Mitsubishi Motors. Все стороны заинтересованы сохранять сотрудничество. Для нас импорт – это очень перспективное и прибыльное направление. Мы в свое время понесли убытки по импорту только потому, что сами не хеджировали риски. Но это не значит, что импорт плохой. Это очень хороший генератор прибыли.


– Какую финальную цель в стратегии развития компании Вы себе ставите? Достижение какого-то размера бизнеса, продажа, объединение с кем-то?

– Еще раз повторюсь про развитие профильного бизнеса и рост эффективности. Объединение возможно, но с теми, кто нам по культуре близок, чтобы не ломать друг друга. Я вижу на рынке несколько близких нам по культуре компаний для объединения. Но прежде чем объединяться, сначала надо понимать, для чего? Чтобы получить больше головной боли? Объединение должно все-таки иметь смысл, чтобы всем было при этом лучше. Один должен привнести что-то, другой со своей стороны что-то другое, и синергия обязательно возникнет, эффект будет больше, чем если бы компании развивались отдельно. И еще – прежде чем объединяться, нужно навести порядок у себя внутри. Поэтому мы сейчас очень много занимаемся внутренними процессами, культурой, работаем с настроем людей и воспитываем общие ценности.


Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№7-8 за 2011 год.

25 Июля 2011
  • Комментарии 0
  • Посещения 9348

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте