Автобизнес / Интервью

Президент ГК «Автоград» Алексей Салмин уверен, что путь компании и ее репутация прежде всего определяются жизненной позицией собственников. Именно поэтому интервью по случаю 20-летия холдинга посвящено не столько фактам из истории, сколько обсуждению вопросов мировоззрения и отношения к бизнесу. И многие ответы можно было бы золотыми буквами вписать в этический кодекс для владельцев автобизнеса

– Почему Вы решили заняться автобизнесом?

– В 1991 году я прочитал книгу Ли Якокка «Карьера менеджера» [автобиография, напечатанная в 1984 году, в том числе посвящена периодам работы топ-менеджера в штаб-квартирах Ford и Chrysler. – Прим. ред.], и она произвела на меня очень сильное впечатление. Автомобильный бизнес запал в душу, я понял, что это мое. Хотя до этого были и другие сферы, в которых я себя пробовал. На рубеже 90-х все хаотично развивалось. Хорошо было тем, кто уже нашел себя в какой-либо отрасли, – они не суетились, продолжали внутри работать. А я был человек внеотраслевой: уволился из армии в 1989 году, прекратил эту карьеру на раннем этапе. Соответственно, были разные эксперименты, но точку поставила книга Ли Якокка. Очень сильная, советую ее всем менеджерам.

– Начали с СТО?

– Да, первое, что у нас появилось, – это производственная база. А когда наша сервисная мастерская начала работу, я наудачу взял билет в Москву, поселился в гостинице на неделю, собрал газеты и журналы, сел на телефон и стал обзванивать всех и вся на предмет поиска партнерства с автопроизводителями. На удивление достаточно быстро дошел до главы российского офиса Mitsubishi. Он меня выслушал и отправил в сургутский «Сибкар». Тогда у бренда было две зоны в России: «Рольф» стал дистрибьютором в западной части, а «Сибкар» – в восточной. По возвращении в Тюмень я с ними созвонился, но эта тема не получила развития у нас. Опыта не было, рынка как такового тоже – в общем не удалось. Потом я еще с московским «Автодомом» связывался по BMW, но это тоже выходили бы штучные продажи.

В конечном счете этот поиск марки-партнера продолжался до марта 1994 года. По сути, тогда были хорошие рынки только вазовских

«Что нам мешает достичь результата? Три вещи – лень, ложь и страх. Из них ложь наиболее опасна. От нее возникает страх, от нее идет лень, то есть ложь внутри себя»

и газовских автомобилей. И я решил слетать в Нижний Новгород. В Тюмени тогда уже был салон, мне говорили, что ничего не получится. Но я помолился и полетел. Там созвонился с ответственным человеком, сказал, что хочу стать дилером, и в итоге мы получили контракт. Когда от ГАЗа приезжала комиссия, чтобы оценить площадку, они увидели, что у нас все красиво: новый асфальт, сервис работает, молодые ребята бегают с горящими глазами. Понятно, что мы получили одобрение. И после этого начали продавать автомобили.

– Ford стал первым иностранным брендом для компании, потому что опять же Ли Якокка сыграл свою роль?

– Все как-то так сошлось. Я просто открыл газету – не помню, то ли «Коммерсантъ», то ли «Труд» – и там увидел объявление о тендере. Ford тогда свой офис еще не открыл, поиском дилеров занималась консалтинговая группа A.T. Kearney. А я как раз собирался лететь в командировку, связался с менеджером и уже в офисе компании заполнил заявку на дилерство. Потом он приезжал в Тюмень, пять компаний, по-моему, смотрел. В тендере победили мы. Это для нас был новый уровень развития. В 1997 году мы начали представлять марку. Первые машины продавали из салона ГАЗ, одновременно строили здание в центральной части города. Открытие центра в концепции Ford пришлось на самые удивительные годы: мы запустили его 14 мая 1999 года, то есть после дефолта. Первое время мы в автосалоне разве что в футбол не играли. В 1999 году продали 14-15 машин, в следующем, кажется, 30. Можете представить себе, что это такое. Только с 2001 года уже пошел серьезный рост.

– Строили тогда без кредита?

– Без кредита. Вообще кредитов не брали.

– Но все равно, наверное, было нелегко. Как сохраняли бизнес в те годы?

– Рынок иномарок не работал совершенно, мы выживали исключительно благодаря ГАЗу. Если бы сотрудничали только с иностранными брендами, то в Тюмени долго бы не протянули. ГАЗ нам всегда давал платформу, мы хорошо с ним развивались. В то время у нас было пять-шесть магазинов запасных частей. Первую попытку экспансии на север предприняли тоже с ГАЗом. А в кризис 1998-го мы на газовской продукции хорошо заработали, и, по сути, именно это позволило нам строить иномарочный бизнес.

Кроме того, еще 1995–1996 годы нас научили тому, что нужно делать ставку на сервис. Это был тяжелый период, когда продаж практически не было, и мы только за счет сервиса держались полтора года. Поэтому впоследствии все свои сервисные мощности проектировали с большим запасом. И сейчас мы говорим, что «Автоград» – это в первую очередь база по сервису. Кризис как раз показал, что всякое может быть, но при этом сервис кормит и дает стабильность.

– Почему, на Ваш взгляд, из тех, кто был весьма успешен в 90-е годы, сейчас мало кто остался лидером? Как правило, их места заняли более молодые компании.

– Ну, сценариев было много. И среди дилеров отечественных автомобилей, и в иномарочных направлениях я видел тех, кто в принципе хорошо начинал, но потом скатывался в никуда. Если взять 90-е годы, там разве что ленивый деньги не поднимал. Рынок рос, возможности были огромные. Когда Гайдар открыл границу, инфляция была 5% в декаду, цены летели. Мой товарищ в 1991 году взял кредит для покупки газовских автомобилей. Вскоре ему стало грустно, так как банк требовал деньги обратно, а машины не слишком бойко продавались. Но в 92-м, когда цены улетели, он на них очень хорошо заработал. Последние пять машин

«Автобизнес нельзя рассматривать как проект. У него жизненный цикл слишком длинный. А успех или неудача зависит от целостности менеджмента и команды»

продавал уже в четыре раза дороже, чем сам платил при закупке. Таким образом, он не только покрыл кредит, но еще и приобрел оборотные средства, чтобы дальше развиваться.

Много разных персон было в автобизнесе. Остались только те, кто относился серьезно к своему делу и к жизни. Бизнес – как семья. Я и дома, и на работе исполняю серьезные обязательства – перед сотрудниками, партнерами, рынком. К этому нельзя поверхностно относиться. А идет все не всегда гладко. Порой бывает очень грустно, и вот в этот момент истины проявляется человек: либо он готов потерять все, но исполнить свои обязательства, либо предпочитает хватануть и скрыться, потому что в принципе ему и этого хватит. За 20 лет в автобизнесе я видел много таких сценариев, когда люди предпочитали сбежать.

– Были такие моменты, когда Вы сомневались в эффективности бизнеса и думали о том, чтобы сменить сферу?

– Мысли разные бывают. Сложные периоды в жизни неминуемы. Но одно дело, когда встаешь с утра в момент кризиса и допускаешь безвольную мысль. Другое – когда ты приехал на работу и выполняешь то, что должен. Здесь никакой слабости быть не может. Конечно, мы все равно устроены так, что если в сложный момент кто-то появится и предложит чемодан денег за бизнес, то большинство, скорее всего, согласится. Но я точно знаю, что никто в такой час не придет и просто так денег не даст. Поэтому, если рассуждать о логике расставания с компанией, нужно либо целенаправленно искать вариант продажи, либо уже тянуть до последнего. Могу с уверенностью сказать: чтобы правильно выстроить бизнес, нужно быть готовым продать его в любой день, не привязываться к нему. Тогда ты очень разумно идешь в развитии, не допускаешь горячности – более правильно выстраиваешь процессы.

– А как можно так строить компанию, чтобы не считать ее родной, к ней не прикипеть сердцем?

– Это более глубокий вопрос. Чтобы на него ответить, мне нужно пояснить свое мировоззрение. Я человек православный. Православие говорит следующее: держи ум твой во аде и не отчаивайся. Да, смерть неизбежна, страшный суд впереди, мы это знаем. Но что будет, если человек станет только об этом думать? Все, депрессия, можно опустить руки и ничего не делать. Однако нам не дано знать, сколько нам отмерено. Может, последний день остался, а может, еще 50 лет впереди. Поэтому нельзя унывать. Надо просто делать свое дело. Каждый день отрабатывать то, что положено. И все это очень четко проецируется на бизнес. Люди не вечны, рано или поздно меня не будет в бизнесе – по причине старения, болезни или каким-то другим обстоятельствам, но компания должна жить вне зависимости от этого. Надо быть готовым к любому сценарию.

– У Вас возникали ситуации, которые вам казались безвыходными?

– Безвыходных ситуаций не бывает. Чувство отчаяния – это проблема лишь нескольких минут. А решение всегда есть – надо думать. В середине 90-х мы попали в не очень приятное положение. Немножко некорректно оформили заявку по запасным частям, так как опыта не было, а ГАЗ некорректно ее исполнил, единоразово отгрузив запчасти за весь год, причем выбрав самые неликвидные позиции. И было все печально. После той ошибки некоторые детали мы распродавали шесть-семь лет. Это был первый управленческий кризис, в который попала компания, и мой внутренний кризис. Но вывод из него был только один: трудности – это всего лишь повод для того, чтобы усилить позиции. В этот момент нельзя было отсиживаться, а следовало бежать на завод, стучаться к руководству, разговаривать и искать разные комбинации. Дошло вплоть до того, что я ездил в администрацию Нижегородской области и договаривался, чтобы из Тюмени в Нижний поставить лесоматериалы, в зачет которых мы бы лесникам реализовали определенные запчасти, а администрация произвела расчет с ГАЗом. Эта схема абсолютно серьезно рассматривалась, я ее уже практически связал, потратив месяц. Но в итоге мы ее так и не реализовали, потому что активность на рынке повысилась и был найден другой выход. Тем не менее, когда попадаешь в трудную ситуацию, надо прорабатывать абсолютно все варианты, потому что не знаешь, что в итоге выстрелит.

– Как Вы формировали коллектив компании?

– Команда формируется исходя из близости мировоззрения. Взаимная корректировка взглядов происходит, но она несущественная. Любая компания – это в первую очередь коллектив людей, разделяющих общие ценности, имеющих схожее понимание мира. Они единомышленники, то есть мыслят едино.

«Все свои сервисные мощности мы проектировали с большим запасом. И сейчас мы говорим, что "Автоград" – это в первую очередь база по сервису»

Я уже приводил это сравнение и опять же повторю, что, на мой взгляд, создание компании похоже на построение семейных отношений, особенно в автобизнесе. Подходы, конечно, есть разные: пару лет назад я слушал Олега Тинькова – вот он совершенно другой человек и пропагандирует иные ценности. Он относится к бизнесу как к проекту, выступает в роли проектного менеджера. При этом говорит, что вся его команда – это пара человек, финансист и юрист. Остальные – тоже хорошие люди, но в рамках конкретного проекта. У него такая парадигма. Наверное, для определенных отраслей, в условиях динамичных рынков она оправданна. Но для дилерских компаний она недопустима по определению. Автобизнес нельзя рассматривать как проект. У него жизненный цикл слишком длинный. Я никак не могу отделить себя от команды и думаю, что команда тоже меня никак отделить не может. А успех или неудача бизнеса как раз зависит от этой целостности. Насколько ключевые сотрудники разделяют мировоззрение верхнего звена, настолько устойчивой будет динамика развития. Потому что каждый человек будет понимать, что делать, когда и как.

– Что для вас ценно в людях? Какие качества?

– Честность. Это самое главное. Что нам мешает достичь результата? Три вещи – лень, ложь и страх. Из них ложь наиболее опасна. От нее, как производное, возникает страх, от нее идет лень, то есть ложь внутри себя. Кстати, сейчас я замечаю изменение в обществе: молодежь стала понимать, что честным быть выгодно. К нам приходят толпами честные парни. При этом мы точно понимаем, что из десяти только один или два честны по определению, а не по выгоде. Никто не ворует, вопросов нет. Но если завтра тренд поменяется, мы знаем, что вот те двое ни при каких обстоятельствах не возьмут. Таково их внутреннее содержание. Соответственно, их можно вводить в команду, на них надо строить развитие.

Ложь – это ключевой фактор, который, на мой взгляд, проецируется на все остальное. Когда в 2008 году начался кризис, я на совещании уверенно сказал, что мы пройдем его. Не без потерь, но пройдем. Почему? Потому что мы не допускали фатальных ошибок. А фатальные ошибки – это когда ты солгал, когда компания обманула. Мы строили честные отношения с рынком и внутри коллектива, поэтому кризис меня не пугал. Конечно, страшно делать шаг в неизвестность, когда впереди может быть пропасть. Но и в самой сложной ситуации главное – всегда поступать честно. Ты сохранишь свое лицо, останешься самим собой, будешь дальше идти с чистой совестью и не бояться ничего.

– Но ведь в жизни не все так однозначно. Иногда получается, что в компании есть человек честный, порядочный, работоспособный, но он не показывает результата. Что с ним делать?

– Он не может не показывать результата. Это дело времени. Если он не достигает его уже долго, значит, он где-то врет. Даже не нам, а, допустим, сам себе врет. Честный человек рано или поздно найдет правильный путь и добьется цели.

– Вы такому сотруднику даете шанс и время или быстро с ним расстаетесь?

– Конечно, даем шанс. Это заложено в нашей стратегии: если человек честный, то компания за него борется. Мы даем шанс, прощаем ошибки. Такой сотрудник сам придет и скажет: «Да, я ошибся». Ведь мы и сами сделали очень много ошибок. Мы богатая на ошибки компания.

– Из-за чего?

– Экспериментировали. Было много разных опытов. Но ошибки учат. Учат не тому, как надо жить, а тому, как не надо поступать в будущем. Поэтому мы точно знаем, что больше не нужно делать. А что нужно – жизнь сама подскажет.

– Вы поддерживаете персональное общение с директорами предприятий или руководителями отделов?

– Я сейчас практикую неформальные встречи с управленцами. Два раза в год приглашаю в ресторан директора, начальника отдела продаж, сервис-менеджера и логиста каждого центра. Мы просто обедаем и говорим о жизни. Это важно, потому что иначе теряется ощущение людей. Я не вижу их каждый день, я слежу за процессами через управляющую компанию, поэтому необходимо искать дополнительные формы общения, чтобы сохранять контакт и взаимопонимание.

– А как Вы понимаете, что человек не ваш и с ним надо расставаться?

– Если человек не наш, то его не надо принимать. У нас серьезная система отбора, и это одна из сильных сторон компании, где мы, на мой взгляд, добились определенных результатов. Сначала идет анализ на уровне резюме, потом проводятся так называемые кастинги, после – индивидуальные собеседования. Сегодня не сложно вычислить человека – врет он или не врет.

– На должности директоров людей из других компаний принимаете?

– Если картины мира у нас не расходятся, то почему нет? Кроме того, ситуация зависит от условий рынка: у нас всего два таких директора. Выросшие внутри компании управленцы – более проверенные, это, безусловно, лучший вариант. Но это не значит, что люди, разделяющие наши ценности, не могут работать в других компаниях и прийти оттуда к нам. В данном случае есть другая проблема. Допустим, технического директора невозможно брать со стороны. Откуда он появится на рынке сегодня? Технический директор может родиться только в хорошей, сильной компании, пройдя долгий путь. Если он там родился, то компания его никогда не отпустит.

– А если компания умирает?

– Значит, это была неправильная компания. Она не могла родить правильного технического директора. Это однозначно. Такой итог говорит о том, что там процессы неверно формировались. Бизнес всегда трещит изнутри, а не снаружи. Внешние обстоятельства не могут разломить правильную структуру. Может что-то подгнить, испортиться с одного краю – надо взять и срезать это. А вот если уже сама сердцевина слабая, тогда это беда.

– Хорошего человека, с профессиональной точки зрения, в плохой компании не может быть?

– Нет. Это может быть только дело случая. Единственный фактор попадания на рынок труда профессионального технического директора – жизненные обстоятельства, когда человек, допустим,

«Нас губят только собственные амбиции. Если бы дилеры считали деньги и были адекватными, то неокупаемые проекты никогда бы не родились в принципе»

вынужден уехать из города, сменить место жительства. А если он просто так вышел на рынок труда, значит, он не технический директор. Его функцию либо выполнял кто-то другой, либо вообще никто не выполнял. Компания просто захватывала «маркетинговые деньги», как я их называю, пользуясь рыночной ситуацией, трендом, популярностью марки, отсутствием конкуренции. В трудовой же компании и люди воспитываются такие же: не боятся засучив рукава с лопатой ходить, копеечку свою добывать, об общем деле думают. И, как правило, у них нет причин оттуда уходить.

– Кого-то из менеджмента Вы увольняли?

– Да.

– За обман? Или за что-то другое?

– На первом этапе за конкретное воровство. А бывало – за явное поверхностное отношение, за внутреннее вранье. Для меня воровство и вранье – это одно и то же. Вообще, когда человек сам себе врет, ему прежде всего компания на это укажет. Коллективный разум дает обратную связь в зависимости от принятой парадигмы и стратегии. Либо человек работает веслами со всеми вместе, либо тянет лодку не туда, обманывает. Я видел интересный эпизод про поведение упряжных собак на Аляске. Когда упряжка остановилась на ночлег, стая разодрала одну собаку. Почему? Она была изгоем в этой стае, постоянно задиралась. Упряжка бежит, а она дает не тот импульс, оказывается лишним явлением. Даже животные это чувствуют, не говоря уже про нас. Социум сам отталкивает. Если человек не свой – его команда отторгнет. А если свой – наоборот, будет слушать, потому что потеря ценного бойца для системы очень болезненна.

– Как Вы относитесь к ситуациям, когда человек просит для себя большей зарплаты?

– Порой компания ошибается в адекватности оценки. Банальный пример: ставим на бизнес-единицу молодого директора, у которого социального опыта мало. К нему приходит ценный сотрудник, уровень зарплаты которого уже диссонирует с рынком, а директор адекватно не может отреагировать. Такие случаи возможны. В любом случае виноват не сам человек, а система. Вопрос о повышении зарплаты говорит о двух неверных действиях: компания ошиблась, либо взяв этого сотрудника на работу, либо не отреагировав вовремя на его самочувствие. Близкие люди, сколько бы со мной не работали, никогда про зарплату не задавали вопрос. Я сам задавал его на опережение: «Как ты себя чувствуешь? Тебе всего хватает? Все устраивает?» Если видно напряжение какое-то, работодатель должен эти вопросы очень быстро снимать, на мой взгляд. Всегда директор должен заботиться о том, какие мысли беспокоят сотрудника, если он значим для компании.

– Может ли бизнес эффективно и успешно функционировать, когда учредитель отошел от дела? Когда нет царя-батюшки во главе?

– Тут я бы обратил внимание на другую проблему. У нас сформировалось стереотипное мышление, что в какой-то момент можно начинать релаксировать. Но это ошибочный путь. Когда произошло грехопадение в раю, Господь сказал Еве: «В муках будешь детей своих рожать», а Адаму сказал: «В поту будешь добывать хлеб свой». Для мужчины единственный путь спасения – труд в поте лица. Мужик должен умереть в одной из трех ипостасей: либо с крестом в руке, то есть в монастыре, либо с плугом в руках, то есть на работе, либо с мечом наперевес, то есть на войне.

«Вопрос о повышении зарплаты говорит о двух неверных действиях: компания ошиблась либо взяв данного сотрудника на работу, либо не отреагировав вовремя на его самочувствие»

Это значит, что человек обязан трудиться всю жизнь. Если у меня бизнес настолько хорошо устроен, что я могу от него отойти, – это отлично. Но исходным должно быть не мое желание, а сигнал от самой компании – что я уже начинаю ей мешать двигаться вперед. Его надо услышать и отойти настолько, насколько требуется. Нельзя и далеко отходить, и слишком близко оставаться. Как птенца в руках бережешь: надо держать хорошо и плотно, чтобы синичка никуда не упорхнула, но и важно дать определенную свободу, чтобы крылья не поломать и помочь развитию. Пока я имею отношение к компании, я должен постоянно держать ее в фокусе. Никакие шаблоны тут не работают, все индивидуально, как с детьми. Невозможно сказать, что вот в 20 лет компания уже созрела или что в 50 я однозначно отойду от дел. Нужно постоянно видеть, слышать, чувствовать этот живой организм и реагировать в соответствии с его состоянием. Я видел много людей, способных и талантливых коллег, которые не развили бизнес вообще никак. Хотя рынок рос, возможности были. Почему так произошло? Потому что вцепился в компанию – и все. Не дал ей вырасти. Хотя это очень тонкий вопрос – кто в такой ситуации прав, а кто не прав.

– Вы ощущаете дефицит персонала?

– Конечно. Он был, есть и будет. Это норма для России. Мы себя хорошо чувствовали только во времена Александра III – Николая II, когда население по миллиону в год прирастало. А сегодня дефицит. Я вообще не понимаю слова "безработица" в нынешних условиях. Сейчас Россия находится в состоянии, когда работодатель стоит на полусогнутых ногах перед сотрудниками. Нехватку персонала можно перекрывать, например, поднимая ценность собственного бренда и убедительными действиями создавая повышенный трафик. Но это набор инструментов, не более того.

– Тогда почему в России нет возрастных продавцов, как в Америке?

– Рынок труда иной.

– Мы к американской концепции придем или у нас в принципе это невозможно?

– Я думаю, что мы не скоро к этому придем. У нас предложение со стороны рынка на одно рабочее место меньше единицы. На позицию продавца 0,8 потенциальных кандидатов. В Америке два стоят. Поэтому человек приходит на работу и говорит: «Я тут буду трудиться всю жизнь. Меня все устраивает. Чего дергаться?» А у нас продавец – это начало карьеры, стартап. Он зашел, год-полтора отработал, присмотрелся, опыта набрался и на выход – дальше двигаться. И мы это понимаем. В то же время если мы сегодня будем искать только возрастных сотрудников, то упремся в другие проблемы. Во-первых, где мы можем найти этих людей? И, во-вторых, захотят ли они в 40 лет работать продавцами? Но это на каждом рынке по-разному.

На мой взгляд, в России человек в таком возрасте либо уже состоялся и где-то занимает свое место, либо так и не нашел себя и вряд ли чего-то добьется у нас. Я, конечно, не стал бы твердо говорить, что здесь хорошо, а что плохо. Определяющими являются две вещи – честность и желание работать. Если человек целеустремлен и честен, он будет успешен, потому что мы ему покажем путь к эффективности.

– Как появилась идея создания крупной автомобильной деревни в Тюмени и такого масштабного развития?

– Поведение и развитие игрока зависит от специфики города – ментальности и платежеспособности населения, емкостных показателей рынка. Если бы мы работали, для примера, в Екатеринбурге, то, скорее всего, ограничивались бы двумя-тремя брендами и просто развивали их максимально, стремясь быть лидерами в этих рамках. А в Тюмени, чтобы поддерживать оборот компании, нужно было либо параллельно выходить в другие регионы, либо здесь максимально расширять портфель брендов, независимо от их доходности, престижности и сиюминутных результатов. Именно из желания динамично развиваться и сохранять темп, у нас появилась такая широкая линейка и родился проект «Автограда».

– Во сколько в итоге обошлось строительство?

– Порядка 600 миллионов рублей мы потратили на весь «Автоград». Он на самом деле недорогой оказался. Есть у нас проекты удельно более затратные.

– Благодаря чему добились такого результата?

– До кризиса мы, пожалуй, были лидерами по себестоимости, благодаря собственной строительной группе. Строители иной раз технологию понимали лучше заказчиков – где и какие подъемники поставить, как сети подвести. Строили быстро, дешево и качественно.

– Стандарты производителей, на Ваш взгляд, оправданны?

– Критичного ничего в них нет. Мне кажется, что стандарты оправданны. Надо только более внимательно слушать и пытаться договориться, то есть давать обратную связь на предмет объемов. Иногда бывают перекосы, например, когда требуют черную плитку на пол, которую мы никак не сможем сохранять в чистоте из-за погодных условий. Но все это не так существенно.

– Прежде, до кризиса, они были готовы слушать?

– Да всегда были готовы. Люди везде одинаковы.

– И тем не менее один из дилерских центров в Тюмени получился на 32 тысячи кв.м…

– Это не по желанию производителя. Нас губят только собственные амбиции. Когда проводится тендер, собственники всегда начинают гонку. А что дистрибьютору делать, если один дилер предлагает здание на 11 тысяч, а другой – на 32 тысячи? Выбор очевиден. Но вопрос не в них, а в нас. Если бы игроки внутри рынка считали деньги и были адекватными, то подобные проекты никогда бы не родились в принципе. Один предложил бы центр площадью 3 тысячи, другой – 3,5 тысячи, и на этом все успокоились бы. Мы тоже совершали подобные ошибки. Но я уверен: если бы я захотел и пришел в офис к производителю, то смог бы убедить, что лучше построить компактный центр, чем избыточный.

– Какой срок окупаемости Вы считаете приемлемым?

– Это определяется стоимостью денег на рынке. На мой взгляд, семь лет – это нормальный срок. Раньше это было три года, потом четыре-пять, сейчас – семь. В дальнейшем, я думаю, будем подтягиваться к 10 годам, как и во всем мире.

– Региональные проекты, которые прежде планировались, Вы еще рассматриваете или уже не будете их развивать?

– Рассматриваем, руку на пульсе держим. Понятно, что в Новосибирске мы уже опоздали на первый разбор, там бренды почти все распределены. Но считаем, что поезд еще не ушел. В Сургуте дело в нас самих, во внутренних вопросах. Мы сейчас перегруппируемся и продолжим движение.

Многое зависит от внутренней готовности менеджмента. Если подъемной силы хватает у людей, которые вызревают и уже работают менеджерами по пять-семь лет, тогда можно двигаться. Если нет, то выполнение стратегии во что бы то ни стало не имеет смысла. Я со своей предпринимательской инициативой и компания как живой организм – немножко разные явления. Если сдавливаешь крылья, это приводит к одному негативному процессу, если рано отпускаешь – к другому. Надо постоянно держать баланс.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№10 за 2013 год.