Автобизнес / Интервью

История компании «Бизнес Кар» выглядит нехарактерной на фоне развития в России других дилерских сетей хотя бы потому, что основным ее акционером стала Toyota Tsusho Corporation и на протяжении более чем 25 лет работа ведется в монобрендовом формате. Доступ к зарубежным технологиям еще на заре развития рынка в нашей стране позволил создать устойчивый бизнес, который своим успехом обязан сложной системе подготовки и управления персоналом. Своим мнением о принципах кадровой политики и сложившейся ситуации в российском авторитейле делится исполнительный директор «Бизнес Кар» Илья Пименов

– В нынешнем году впервые за два последних года продажи новых автомобилей стали расти. Как Вы оцениваете эту ситуацию?

– Для того чтобы оценить ситуацию, сначала надо понять, что все же произошло с авторитейлом за последние годы. После 2008-го, когда продажи упали с почти трех до полутора миллионов автомобилей в год, казалось, что рынок вышел из кризиса. Начался резкий подъем, пока в 2014 году не произошло новое падение. Однако я считаю, что никакого нового кризиса не было, а все, что мы видели последние два года, – это продолжение прежнего, который в начале 2010-го вовсе не закончился.

Другой вопрос – почему продажи так сильно упали. Есть разные версии, в том числе многие говорят о падении реальных доходов населения. Да, они сократились, но, на мой взгляд, не столь существенно. Свою роль здесь сыграл, скорее, другой фактор – психологический.

Во многом покупка автомобиля – это эмоциональный шаг, и обычно его совершают во время эмоционального подъема, но когда происходят негативные события (важнее даже не столько сами события, сколько информационный фон вокруг них), то потребитель тут же «зажимается». Причем в первую очередь страдают приоритетные сферы с точки зрения потребления. Ведь какие у человека в жизни самые главные покупки? Сначала жилье, затем автомобиль, потом все остальное. Негативный информационный фон заставляет отказываться от таких крупных трат. Конечно, это не единственная причина ситуации, к которой мы сейчас пришли, но она значимая.

– Почему, на Ваш взгляд, рынок стал расти в нынешнем году?

– Это в большей степени следствие отложенного спроса, который накопился в 2014-16 годах.

– Какого объема продаж новых машин может достичь авторитейл к концу 2017 года?

– Надеюсь, на 8-10% больше результата 2016 года.

– Сохранится ли положительная динамика в дальнейшем?

– Наверняка этого никто не скажет. Но рано или поздно мы должны прийти к тому, что на российском рынке будут продавать более трех миллионов автомобилей в год. Путь к этому будет долгим, и в любой момент экономические, политические и другие потрясения могут все изменить. Но такой объем будет естественным при стабильном и благоприятном развитии. По крайней мере, нужно двигаться в этом направлении.

– Как изменился Ваш взгляд на автобизнес за более чем четверть века работы в нем?

– Автобизнес стал очень непривлекательным занятием с точки зрения инвестиций. Например, чтобы стать официальным дилером в Москве, построить автоцентр, нужно потратить примерно 10 миллионов долларов. Потом потребуется достаточно большой оборотный капитал, а это собственные или заемные средства. В то же время маржа от продажи новых автомобилей зачастую нулевая, а то и принимает отрицательное значение в зависимости от политики дистрибьютора и состояния дилерской сети. Плюс высокий уровень конкуренции. Все это привело к тому, что в России порядка 30% дилерских предприятий, которые работали на пике развития рынка, перестали существовать.

– Или перепрофилировались.

– Да, но перепрофилировать этот бизнес сложно. Это еще один фактор его непривлекательности для инвесторов. Поэтому существует большая зависимость от автопроизводителей, которые в нашей стране легко могут манипулировать дилерской сетью и диктовать свои условия.

– Что, по Вашему мнению, необходимо изменить во взаимоотношениях производителей и дилеров?

– Главная проблема, к сожалению, в том, что эта сфера плохо регулируется или практически не регулируется на законодательном уровне. Возможно, это связано с тем, что органы государственной власти, которые занимаются развитием экономики страны, смотрят на автомобильную отрасль с точки зрения производства. На него, действительно, было потрачено много усилий, поэтому теперь производственных мощностей хватает, чтобы обеспечить автомобилями рынок с продажами до 3,5 миллионов новых машин в год.

Но что могут значить все эти производственные мощности, если нет продаж? Не с завода же покупатели забирают машины. И инвестиций в дилерский бизнес в целом было вложено не меньше, а то и больше, чем в автомобильное производство. Поэтому на уровне ассоциации «Российские автомобильные дилеры» [Илья Пименов является вице-президентом РОАД. – Прим. ред.] мы пытаемся решить эту проблему.

– Речь об этом идет уже давно, а взаимоотношения так и не закрепили на законодательном уровне.

– Нам предлагают ввести некое саморегулирование. Был предложен «Кодекс поведения автопроизводителей». Но, во-первых, он носит рекомендательный характер, а во-вторых, в полной мере не работает. В автомобильной отрасли инвестиции идут с двух сторон, и справедливее все же будет отрегулировать взаимоотношения дилеров и импортеров на законодательном уровне. Сейчас происходит обмен мнениями по этому вопросу. Посмотрим, каким будет результат.

– После более чем 25 лет работы в авторитейле у Вас есть полное представление об автобизнесе, но чем он привлек Вас в начале карьеры?

– Как и многих других, внешними атрибутами. Красивые машины, выставки, технологии – все это, наверное, до сих пор интересует многих желающих заняться автобизнесом, кто еще не погрузился в детали процессов и экономики. В то же время в начале 90-х рынок был практически свободным, и, начав развивать эту отрасль, можно было заработать приличные деньги.

– До прихода в «Бизнес Кар» Вы занимались частным бизнесом, насколько полезным для Вас оказался этот опыт?

– Мы начинали на заре новой истории России. Опыта не было ни у кого, разве что – жизненный у тех, кто работал на советских предприятиях. О том, как строить бизнес, знали мало, поэтому построение корпоративной культуры, структуры компаний часто происходило интуитивно.

В то же время у нашей компании было важное конкурентное преимущество – мы имели доступ к технологиям основного акционера – Toyota Tsusho Corporation. Поэтому, например, достаточно давно перешли на двойной бухгалтерский учет – в российской и международной системах. Помимо всего прочего, это дает несколько иной подход к ведению бизнеса. Мы можем, в том числе, применять программы, позволяющие оценить «устаревание» склада, которое ведет за собой понижение стоимости товаров, чего нет в российском бухгалтерском учете. Есть много нюансов, помогающих вести бизнес.

– Насколько сложно было вести бизнес совместно с представителями японской компании?

– С одной стороны, договариваться всегда непросто. С другой стороны, если договоренности достигнуты, то можно рассчитывать на то, что они будут соблюдаться. Пожалуй, высокий уровень бюрократизации характерен для любой крупной компании. Да, это уменьшает гибкость принятия каких-либо управленческих решений, но зато минимизирует риски неправильных действий. Здесь нужно находить здоровый баланс.

Если посмотреть на историю развития «Бизнес Кар», то можно отметить наш крайний консерватизм в принятии решений, может быть, в этом есть свои недостатки. Однако в то же время мы достаточно легко прошли кризисные периоды на рынке, которые многих наших коллег поставили на грань банкротства.

– Еще одним важным конкурентным преимуществом компании «Бизнес Кар» стала кадровая политика. Как складывалась работа в этом направлении?

– Базовые принципы закрепились в самом начале нашей работы. Есть несколько правил, с которыми, может быть, кто-то не согласится. Но мы считаем их верными.

Во-первых, в компанию можно прийти только один раз. Если

«В автомобильной отрасли инвестиции идут с двух сторон, и справедливее все же будет отрегулировать взаимоотношения дилеров и импортеров на законодательном уровне»

человек от нас ушел, то обратно уже не вернется. Во-вторых, мы не берем на руководящие позиции людей с рынка, то есть если открывается какая-либо вакансия среднего управленческого звена, то замещать ее будет действующий сотрудник компании. Молодых специалистов мы стараемся набирать сразу после выпуска из учебных заведений, и они у нас растут вместе с компанией. Если взять, например, наших директоров дилерских центров, то практически все они в свое время приходили к нам на должности продавцов, механиков, даже мойщиков. Был опыт привлечения руководителей со стороны, но оказался не позитивным.

Отчасти это тоже наш консерватизм, и с точки зрения кадровой политики мы, возможно, не характерны для рынка в целом. Но мы тратим много сил и времени не просто на подготовку, а на развитие наших сотрудников, и наши кадры высоко ценятся на рынке.

– Какими качествами должен обладать человек, пришедший в «Бизнес Кар», чтобы остаться в компании?

– Для начала нужно образование, соответствующее той или иной специальности. Чтобы найти подходящих людей, мы тесно взаимодействуем с учебными заведениями. В год у нас через производственную практику проходит около 200 студентов из колледжей и институтов. Наши ведущие HR-менеджеры входят в состав экзаменационных комиссий, кроме того, мы проводим специальные семинары по профориентации, участвуем в ярмарках вакансий. То есть еще до выпуска специалистов из учебных заведений, мы ищем подходящих кандидатов на работу в компании.

– Как новые сотрудники вливаются в общую корпоративную культуру?

– Для этого существует специальная программа адаптации. В ней есть вводный курс, который знакомит людей с историей компании, бренда Toyota и дает другие базовые знания. После этого зачисляем молодого сотрудника на испытательный срок. У нас действует так называемый институт наставничества – мы ввели такие должности, как, например, стажер или ученик механика, а к начинающим сотрудникам «прикрепили» опытных работников компании, способных обучить молодых коллег и имеющих статус наставника.

В течение испытательного срока, составляющего от одного до трех месяцев, проходят экзамены, собеседования, готовится отчет о том, какие результаты показывает стажер. Затем специалист проходит комиссию, которая присваивает ему квалификацию и допускает к самостоятельной работе. Или не допускает и продлевает испытательный срок. Все зависит от результатов.

– То есть новый сотрудник плавно и поэтапно вливается в команду.

– Да, причем по завершении испытательного срока обучение не заканчивается, потому что как только он приступает к самостоятельной работе, мы составляем для него индивидуальный план развития, по которому специалист приобретает новые технические навыки, личностные качества и другие знания. Мы создали «Академию Бизнес Кар» по обучению сотрудников, в которой уже более 10-ти лет регулярно проводятся различные тренинги по адаптации, обучению и оценке профессиональной деятельности персонала. Также у нас есть ряд мотивационных программ, ставших уже традиционными для компании. Например, каждый год, начиная с 2005-го, мы отправляем группу из 26 лучших сотрудников в недельный тур по Японии.

Кроме того, в компании запущены система квалификации сотрудников (в основном это касается линейного персонала), регулярная аттестация. То есть в процессе работы сотрудники продолжают обучение, и совершенствование навыков происходит практически ежедневно.

– По какому принципу в компании происходит ротация управленческих кадров?

– В настоящее время у нас работает около 2,5 тысячи человек в 19 дилерских центрах в России и трех – в Казахстане. В каждом из них свое управленческое звено. Если брать директоров дилерских центров, то мы ротируем их примерно раз в четыре-пять лет. Дело в том, что в регионах работают руководители из Москвы, и они должны возвращаться, а им на смену приходить другие директора из столицы – вот такой происходит круговорот.

– Насколько в итоге велик уровень текучести кадров и какая доля персонала стабильно остается в компании?

– Авторитейл в целом – не очень устойчивая структура, и движение персонала из компании в компанию достаточно интенсивное. В «Бизнес Кар» такой текучести ежегодно подвержено примерно 25% всех сотрудников, но здесь многое зависит от специальности. В большей степени этот процесс затрагивает менее квалифицированных сотрудников, например, перегонщиков, работников складов, хостес. В меньшей степени – механиков, продавцов-консультантов. Управленческий состав достаточно стабилен.

– В чем заключается особенность системы управления в «Бизнес Кар»?

– У нас жесткая вертикальная структура. Существует централизованный корпоративный блок, который занимается разработкой продуктов, положений, процедур, технологий, контролем над их внедрением и исполнением. Конечно, в крупной компании возникают вопросы, которые требуют активности на местах, в частности рационализация процессов, поэтому там у нас действуют технические комиссии, которые осуществляют разбор полетов в текущей деятельности и принимают решения с определенной долей самостоятельности.

Но мы уверены, что в целом управление компанией должно быть централизованным. У нас, например, был опыт запуска клиентской службы на местах. Ничего хорошего из этого не вышло, и когда мы ее собрали в единый управленческий костяк, то только тогда получили результат, который отслеживали, в том числе, на основе оценки удовлетворенности клиентов.

Результат приносит только единая структура, особенно это касается вопросов, которые требуют значительных расходов бюджета. Возьмем маркетинг. Это большая трата денег. И грамотно управлять этими расходами возможно только за счет единой, централизованной структуры.

– Какие значимые изменения произошли за последние годы в системе мотивации персонала?

– Система мотивации – не догма, это переменная вещь, которая всегда должна подстраиваться под условия рынка, потому что ключевые показатели по многим направлениям, например, в продажах автомобилей, корректируются чуть ли не ежемесячно и зависят от того, чего компания хочет добиться на том или ином этапе, будь то увеличение доли рынка, повышение маржинальности или другая цель.

– Но если показатели часто меняются, то и сотрудники должны всегда четко осознавать, чего от них требуют в данный момент.

– Это уже непосредственная функция руководителей. Вся система управления, по сути, состоит лишь из трех шагов – поставил задачу, научил, проконтролировал. Централизованные департаменты формируют систему мотивации, конкретные показатели и проводят определенную работу для того, чтобы донести информацию до персонала.

– Какие показатели деятельности компании регулярно отслеживаете лично Вы как исполнительный директор?

– Мы составляем планы бюджетов на определенный период, обычно это год, затем утверждаем их на совете директоров и дальше работаем по этим планам. Статистика работы компании поступает ко мне регулярно. Ежемесячно формируется отчет с подробной раскладкой по каждому показателю в доходной и расходной части во всех направлениях деятельности, будь то продажа новых автомобилей в розницу, оборачиваемость запасных частей, валовая прибыль по аксессуарам… показателей много. Я слежу за всеми параметрами.

В целом задача топ-менеджера практически в любом бизнесе – достичь и обеспечить баланс интересов так называемых стейкхолдеров [от англ. stakeholder – заинтересованная, причастная сторона. – Прим. ред.]. В авторитейле это в первую очередь клиенты, затем собственники бизнеса, сотрудники и государство. И главная задача менеджмента – найти баланс интересов, чтобы каждая из этих сторон оставалась довольна нашей работой.

– Как Вы распоряжаетесь собственным временем для того, чтобы эффективно управлять крупной компанией?

– Я стараюсь поменьше работать. Для того чтобы меньше работать, нужно, чтобы много работали мои сотрудники. Конечно же, это шутка, но в ней есть доля правды. Чтобы вся система действовала эффективно, нужно наделять большими полномочиями на принятие решений по текущим вопросам руководителей следующего звена. Считается, что руководитель может управлять напрямую не более чем 10-ю подчиненными. Исходя из этого, нужно распределить команду управленцев по ключевым направлениям: продажи автомобилей, послепродажное обслуживание, клиентская служба, маркетинг, HR и другие.

– Как обычно проходит Ваш рабочий день?

– В постоянном разговоре с людьми, и это очень важно. Может быть, это старомодный подход, но я не люблю опосредованное общение, например, через электронную почту или мессенджеры. Конечно, это ускоряет коммуникацию, но прямой контакт с человеком, на мой взгляд, наиболее эффективен, особенно если это касается управления.

– Как в дальнейшем будет развиваться компания «Бизнес Кар»?

– За последний год сильно возросла внутрибрендовая ценовая конкуренция, доходность дилеров упала, поэтому в ближайшей перспективе будем решать задачи по повышению доходности.

– Весной компания выиграла тендер на официальное дилерство Toyota и Lexus в Барнауле. Как обстоят дела с этим проектом?

– Да, мы получили одобрение на работу в регионе. Однако условия, предложенные производителем, не удалось согласовать с нашим бизнес-планом и пониманием того, как компания должна развиваться на местном рынке. Поэтому производитель объявил новый конкурс.

– Вы не отказались от этого проекта?

–У нас такая политика: пока проект не реализован, стараемся о нем не говорить.

– Какие направления бизнеса сейчас для Вас приоритетны?

– Работая в автобизнесе, всегда надо помнить, что приоритет один – клиент. Для того чтобы он приходил в дилерский центр, нужно постараться не только удовлетворить его потребности, но и предвосхитить их. В автомобилях, которые мы предлагаем, люди проводят значительную часть жизни, особенно жители крупных городов. От надежности машин часто зависит их жизнь и безопасность.

Задача производителя – предоставить покупателю качественный автомобиль, в котором ему будет комфортно и безопасно. Но лицом бренда все же является дилер, который напрямую взаимодействует с автовладельцем, поэтому от того, насколько хорошо мы можем удовлетворить и предвосхитить потребности клиента, зависит положение и репутация бренда на рынке. Это было и остается нашим приоритетным направлением.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№9 за 2017 год.