До кризиса 2009 года «Модус» находился в четвертом десятке среди крупнейших автодилеров России. Сейчас холдинг входит в топ-20 и является одним из ключевых игроков авторитейла на юге страны, причем продолжает развитие и открывает новые проекты. В интервью с председателем совета директоров ГК «Модус» Алексеем Лещенко мы обсуждаем сложившуюся ситуацию в автомобильной отрасли и стратегии успешного противостояния сложным временам


– Как Вы оцениваете ситуацию на автомобильном рынке? Надолго ли то, что сейчас происходит?

– Я думаю, состояние падения и стагнации затянется на два-три года. Сейчас в автобизнесе совпало сразу четыре негативных фактора. Первое – это то, что рынок насытился сам по себе. Раньше мы не знали, где границы, теперь они очевидны. Платежеспособный спрос в России на текущий момент вот такой. Это факт.

Второй фактор – плохая демографическая ситуация. Прирост рынка может быть либо за счет того, что люди начинают приобретать больше машин, либо за счет появления новых покупателей. Если посмотреть демографию 90-х годов, там все было очень печально. Следовательно, приток новых потребителей в ближайшее время будет очень низким.

Третий момент – это эхо ямы 2009 года. Сейчас людей, которые подошли к моменту, когда нужно продавать старую машину и брать новую, меньше, чем было в тот кризис. Из-за этого спрос будет меньше.

И четвертое – это общеэкономическая ситуация и политический кризис. С одной стороны, это косвенно влияет на людей: базовая потребность останется, человек, привыкший ездить на автомобиле, пешком ходить не будет. С другой стороны, в стране может произойти катастрофа. Как тогда все сложится, никто не знает.


– Автобизнес справляется со сложностями?

– Перед авторитейлом сейчас стоит единственная задача – выжить. Рынок в этом году сократится на 10-20%. Это не смертельно, потребность в автомобилях у людей останется. Но на этом фоне произойдет драматическое изменение отрасли. Формат работы дилеров станет другим. Основная проблема нашего бизнеса в том, что вся модель изначально перекошена. Давайте сравним матрицу: в Америке уровень инвестиций ниже, чем в России; кредит под 2% годовых можно получить в любой момент, а у нас это 12-15%; розничные продажи в кредит там 80-90%, а у нас 30-40% – это счастье; на автомобили с пробегом у них приходится от 50% и выше, у нас 15% от силы; плюс запчасти мы берем только у дистрибьютора и не можем конкурировать с независимыми сервисами. Соответственно, источники дохода у нас обрезаны,

«Сейчас может быть только два подхода: либо мы все в одной лодке, либо каждый сам за себя. Если мы выбираем первый вариант, то должны друг другу помогать»

а расходов больше. Кроме того, еще и рынок остановился, а средние продажи на одного дилера примерно такие же, как в США. Получается, что при одинаковой базе на дилера в России давит гора дополнительных нагрузок. И из всей этой матрицы быстро поменять можно только одну вещь – инвестиции. Вернуть их уже нельзя, но можно повысить отдачу от вложенных средств. Следовательно, трансформация отрасли будет происходить за счет более эффективного использования площадей. Избыточные по размеру дилерские центры будут делиться для работы с несколькими брендами. Сейчас это единственная возможность начать зарабатывать дополнительные деньги и выправить доходность. Причем для автопроизводителя это совершенно бесплатный путь поддержки партнеров: дилеру это выгодно, потому что он получает дополнительные продажи и прибыль, дистрибьютору это выгодно, потому что у него остается партнер с устойчивой экономикой.


– Но ведь рынок уже сформирован, количество дилеров почти везде соответствует спросу. Если все начнут получать дополнительные франшизы, разве от этого кто-то выиграет?

– А почему кто-то должен выиграть? Вот был ледниковый период, мамонты вымерли, другие остались живы. В чем выгода? Ни в чем, просто задача состоит в том, чтобы выжить. Уже сейчас повсеместно закрываются дилеры, и перед производителем встает дилемма: или вообще потерять регион, или оставить хоть какой-то шоу-рум и сервис. Только проблема в том, что пока понимание этого пройдет через все уровни менеджмента дистрибьюторов, может оказаться слишком поздно.

В период бума до 2008 года мы были одной из немногих компаний, которые до последнего упирались и не соглашались строить «Тадж-махалы». Из-за этого мы в 2006-2007 годах потеряли, наверное, 20-30% контрактов. У меня была паника в какой-то момент. Это даже морально тяжело, когда ты видишь, что лишаешься части бизнеса. Но зато потом мы выросли в три раза, потому что наша финансовая устойчивость была выше, чем у тех, кто понастроил «дворцов».

Часто дилеры слышат от производителей то, что они ориентируются на модельный ряд. Вот, дескать, у нас линейка – 15 машин, давайте делать большой шоу-рум. Но это абсурд! Ориентироваться необходимо на рынок. Есть спрос на доступные компактные модели – их и следует поставить в шоу-руме. Нет спроса на представительские седаны – так и не надо под них площади планировать.


– А как продать такой седан, если его даже посмотреть нельзя? Если провести аналогию, то как можно купить пиджак, не видя и не примерив его?

– Это другая сторона вопроса. На тест-драйве автомобилей надо иметь больше. Пожалуйста, прокатитесь, посмотрите, примеряйте, если нравится – мы вам такой же привезем. Только не надо, чтобы машина стояла мертвым грузом в шоу-руме и ради этого требовались большие инвестиции. Никто не пострадает, если формат будет меньше.

Посмотрите, как работает Tesla. Маленькие шоу-румы по 150 кв.м, при этом клиенту доступно все, что ему необходимо. Тестовую машину пригоняют к дому; подробный конфигуратор есть и на сайте, и в салоне; образцы отделочных материалов показаны на стенде. А все остальное делается через Интернет – размещение заказа, внесение предоплаты, отслеживание статуса. Все, больше ничего не нужно, через пару недель клиент получает машину с доставкой на дом. Резонный вопрос: зачем тогда вообще нужны дорогие гигантские шоу-румы? И кто сказал, что потребитель хочет монобрендовый салон? Он хочет, чтобы была представленность бренда, точно так же как если он заходит, скажем, в бутик Chanel. Но дальше клиент выходит из этого бутика и заходит в соседний Hermes. Это удобно.


– Дистрибьюторы готовы идти на компромиссы?

– Кризис хорош тем, что благодаря ему отношения проясняются и все как-то сплачиваются. Он сближает. Все вдруг начинают понимать друг друга и говорить правильные вещи. Это как в семье: склоки доходят до того момента, пока кто-то не скажет: «Подаю на развод» – тут зачастую все и налаживается.

Автопроизводители сейчас ведут себя по-разному, но многие уже понимают неизбежность изменения формата. На рынке есть множество дилеров, которые имеют проблемы с большими салонами. Перед ними только два пути: либо они просто загнутся, либо смогут выплыть за счет синергетического эффекта. Третьего не дано. Доходность дилерского бизнеса в России сейчас минимальна.


– Если вернуться к сравнению с Америкой, то там средняя доходность равна 1,5%. Разве она высокая?

– В Америке прибыль достаточная для того, чтобы инвестировать. Мне предлагали делать бизнес в Штатах. Вкладываешь миллион долларов, под него дают еще 5 миллионов кредита на семь лет по ставке 3,2% годовых. За 4 миллиона покупается существующий дилер, еще за миллион осуществляется реновация, и миллион остается в качестве оборотных средств. В результате, продавая, условно говоря, 300-400 автомобилей, лет через пять можно окупить вложенные средства. Да, там дилеры зарабатывают 1,5-2%, но это позволяет им успешно делать бизнес.


– А у нас чистая прибыль 2,4% по прошлому году. У ряда компаний – 3-5%. Не позволяет делать бизнес?

– Не знаю, у кого такая доходность. Тогда возникает вопрос: почему столько дилеров разоряется? И почему никто не покупает такие прибыльные компании? Почему нет желающих? Рынок обмануть трудно. Если бы у нас был хороший прибыльный бизнес, то вокруг была бы куча желающих его купить. Пока же есть куча желающих

«Если бы у нас был хороший прибыльный бизнес, то вокруг была бы куча желающих его купить. Пока же есть куча желающих продаться, только некому»

продаться, только некому. И многие продаются не по доброй воле, а потому что их загибают. Вот сейчас приходят банки со словами: «У нас есть проблемный дилер, вы его себе не возьмете?» То есть они хотят заменить плохого заемщика на хорошего, но это отчасти та же самая иллюзия. Они тоже думают, что проблема в бестолковости собственника, а на самом деле корни-то глубже, потому что и крупные дилеры тонут в проблемах. И с этим ничего не поделаешь: если приложить усилия, можно увеличить эффективность на 10%, но на 50% – это утопия. Найдите хоть один кейс, когда дилер продавал 10 машин, а стал продавать 100, при этом бренд, регион, расположение остались теми же. Вот если у него денег не было, а потом появились, тогда другое дело, а это уже вопрос финансовой устойчивости.


– Наличие денег важнее качества работы?

– Рискую навлечь на себя гнев теоретиков от бизнеса, но в условиях кризиса финансовая устойчивость важнее эффективности бизнес-процессов. Потребитель выбирает бренд и продукт. Есть бренды, которые имеют ценность для клиента, и есть продукты, которые обладают хорошими качествами. Степень лояльности к производителю, разумеется, выше, чем к дилеру. Такая же ситуация и со степенью влияния. Условно говоря, если человеку нравится машина, он, скорее всего, ее купит вне зависимости от качества бизнес-процессов в дилерском центре. Определяющей является именно клиентская потребность в автомобиле. Я иногда встречаю мнения о том, что у нас, дескать, рынок ого-го какой, просто дилеры работать не умеют. Это бред! Как будто если бы мы все работали в два раза лучше и эффективнее, то у нас продавалось бы 5 миллионов машин? Нет, рынок такой, какой он есть, он отражает существующую потребность.

В кризис, если у тебя в салоне есть автомобили с ПТС и при этом бизнес-процессы на четверочку или на троечку, клиент придет к тебе, а не к конкуренту, у которого все бизнес-процессы на отлично, но нет машин.


– Как компания может прийти к такому состоянию, когда у нее процессы есть, а денег на машины нет?

– Очень просто: собственника просили инвестировать как можно больше денег, в том числе в процессы. Он это сделал, получил одни убытки и теперь думает, как из этого болота выбраться.


– Тогда в чем конкуренция, если бизнес-процессы не влияют на выбор клиента, а решающей является цена?

– Я не говорил, что бизнес-процессы не влияют, но в условиях кризиса их роль снижается.

Мы продаем автомобили. Давайте говорить честно: это достаточно простой бизнес. Но при этом сам рынок требует от нас повышения эффективности. Потому что уровень компетенции и ожидания клиентов уже таковы, что они не позволяют работать плохо. Качество бизнес-процессов растет параллельно с развитием общества и культуры потребления. Конечно, есть много способов повысить эффективность. Можно запустить успешный колл-центр, всех обнимать, всем дарить подарки. Безусловно, это тоже хорошо, потому что лояльность клиента повышается. Но вспомните, как вы выбираете гостиницу, когда собираетесь за границу: да, вы любите Marriott, лояльны им, уверены в качестве процессов, вас встречают бокалом шампанского, но соседний Hilton стоит в два раза дешевле. Что победит – лояльность или желание сэкономить? В принципе шампанское можно купить за несколько долларов в магазине – надо ли за него переплачивать?


– То есть кумулятивная маржа и демпинг – это все, что нужно для лидерства?

– Нет, демпинг не нужен никому. Он разрушает бизнес. Мы, в частности, строго фокусируемся на прибыльности. В условиях кризиса это особенно важно. Лучше мы будем продавать 100 машин с доходом, чем 300 в минус, иначе это снежный ком. Некоторые коллеги кричат: «Да здравствует демпинг! Это настоящая конкуренция!» Но это не настоящая конкуренция, а самоубийство.


– Автопроизводители сейчас как-то помогают дилерам?

– Как я уже говорил, в кризис отношения проясняются. Хочу сначала привести пример: до кризиса 1998 года у меня был дополнительный бизнес по продаже конфет. Наша компания была крупнейшей по импорту фруктового «Ментоса». И я сделал большую глупость, когда продал ее буквально за несколько копеек, так как потом выяснилось, что голландцы в кризис согласились и списать долги, и поставлять товар без оплаты – все ради того, чтобы не потерять рынок. Речь идет о сотрудничестве с крупным дистрибьютором, но это очень хороший пример партнерских отношений.

Многие автопроизводители сейчас идут навстречу дилерам – облегчают требования к формату, согласовывают более лояльные планы и повышают оперативность взаимодействия. Но, к сожалению, для некоторых автомобильных дистрибьюторов это нетипично. Они, возможно, считают, что даже если у них 20% сети отмирает, это нормально.

Сейчас может быть только два подхода: либо мы все в одной лодке, либо каждый сам за себя. Если мы выбираем первый вариант, то должны друг другу помогать. Дилеры могут выручать производителя. Но мы ждем и встречной помощи от бренда. Со стороны одних дистрибьюторов мы видим хорошую поддержку, со стороны других, наоборот, очень странные действия.


– Странные действия, например, какие?

– Мне очень «нравится» схема, когда автопроизводитель приходит и говорит: «Дорогие друзья, мы хотим вам помочь, мы нашли банк, через который вы будете с нами работать и который заодно проанализирует вашу экономику. Вы за это, конечно, платить ничего не будете, все за наш счет, и вам еще дадут бесплатные пирожные». Но дальше, во-первых, выясняется, что все это не бесплатно, а во-вторых, возникают три серьезные проблемы.

Первая: когда вы работаете через банк, импортер вам отгружает машины автоматом, вы де-факто ничего не контролируете. У вас есть кредитная линия, вы получаете сразу огромное количество машин, при этом производителя больше ничего не интересует, а вы должны банку. Если раньше за просрочку дилер выплачивал пени производителю, то сейчас возникает задолженность перед банком, а это уже кредитная история.

Вторая проблема проявляется, когда банк вас анализирует и сообщает: «Вы низкоприбыльны». Дескать, вы должны или

«Для автобизнеса очень важны судебные прецеденты, которые имели место в последнее время. Они формируют правовое поле для взаимодействия участников рынка»
повысить доходность, или сократить кредитную нагрузку. Как? Продайте часть бизнеса, или пусть акционер вложит дополнительные деньги. Я по поводу прибыльности в принципе согласен, ее хотелось бы повысить, но у меня есть пара других предложений. Я говорю банку и производителю: «Давайте мы разделим ваш шоу-рум пополам, и я поставлю другой бренд. Расходы увеличатся всего на 20%, а прибыльность будет выше. Или могу запчасти у вас не брать, потому что они дорогие». Мне отвечают, что так дело не пойдет, так нельзя.

Ну хорошо, оставляем все как есть, но тогда возникает третья проблема: банк сообщает, что, поскольку мы низкоприбыльные, с его точки зрения, нам могут пересмотреть и повысить ставки по кредитам, если мы не изменим ситуацию. Вот это называется «пришли помочь»! Самое смешное в этой ситуации, что банк нам показывает табличку, где указано: по южному региону средняя маржа на автомобилях – 7,5%, а в «Модусе» – всего 3,2%. Из этого они делают вывод, что нам нужно больше зарабатывать. А в нашем регионе всего три дилера этого бренда, значит, если средняя маржа 7,5%, то у кого-то она 8-10%. Скажите мне, кто это – я пойду к нему, чтобы узнать секрет успеха! Спрашиваю у финансистов, как такое может быть, а они дают феноменальный ответ: «Ну, мы не знаем, это же вы, дилеры, сами даете данные». Отлично, говорю, значит, напишите, что у меня маржа 40%! «Модус» тогда станет хорошим? Ставку не будете повышать?


– В целом отношение банков к авторитейлу сейчас какое?

– Ситуация такая же, как с автопроизводителями. Кто-то понимает, что мы все в одной лодке, кто-то нет. В разговорах с банкирами я все время говорю: либо вы сразу топите корабль, либо не мешаете противостоять буре. Вариант, когда они пытаются спилить мачту, то есть задирают ставки или сокращают оборотку, и думают, что это поможет, нелеп. В итоге весь корабль утонет и затащит банки за собой под воду. Но, к сожалению, у людей высокая инерционность мышления, и сейчас происходит много банкротств из-за глупости. А в итоге весь автобизнес оказывается в зоне риска.


– Пока случаи банкротств единичны. Закрываются дилерские центры у отдельных брендов, происходят сделки по продаже бизнеса, но не банкротства.

– Это вопрос терминологии. К примеру, я знаю пару компаний из наших регионов, которые допустили технический дефолт. Что это такое? Они должны были погасить задолженность сегодня, а сделали это спустя пять дней. Да, компания не банкротится, но что с ней будет завтра, никто не знает. Идет перераспределение рынка, при котором много игроков оказывается за бортом. Можно называть это по-разному, а по факту люди теряют бизнес и деньги. Я считаю, что это банкротство.

В любом случае я смотрю на происходящее со своей стороны. Вот обанкротился один из московских дилеров корейского бренда, а в банковской среде началась паника. В том числе нам отозвали часть кредитов, хотя мы ни в Москве, ни с этим брендом не работаем. Сегодня в любой момент все может рухнуть по принципу домино. У автодилеров экстремальная зависимость от банков, а они уже смотрят на ситуацию и говорят о том, чтобы сокращать долю автобизнеса в портфеле.


– В 2008-2009 годах как «Модус» пережил кризис?

– Мы справились тогда за счет синергетического эффекта. У нас была большая кредитная нагрузка, но не катастрофичная, и мы смогли, активно лавируя между банками и дистрибьюторами, добиться получения новых проектов и финансирования под них. На рынке был хаос, многие крупные дилеры рухнули. На этом фоне дистрибьюторы были согласны подписывать контракты на открытие временных решений. А в диалоге с банками мы наладили четкое взаимодействие благодаря тому, что говорили правду и показывали все результаты. Они видели, что все происходит так, как мы обещаем, и понемногу начинали доверять. Кроме того, пока остальные закрывались, мы приходили с новыми контрактами. Получился синергетический эффект: с одной стороны, мы развивали бизнес, с другой – получали деньги под новые проекты, начинали операционную деятельность и генерировали положительный денежный поток. Ставки были сумасшедшие, но задача была в том, чтобы выжить. Самое рискованное в условиях бури – это ничего не делать, потому что тогда тебя точно выкинет на камни. А чтобы выжить, надо как-то маневрировать.


– Что поменяли в работе в тот период?

– В кризис 2008 года мы обнаружили, что наш пакет немножко перекошен, и решили диверсифицироваться. Сейчас у нас хорошее соотношение премиального, среднего и low-cost-сегментов. Это устойчивая модель. Кроме того, мы четко определили свою стратегию. Во-первых, мы работаем только в тех регионах, где уже закрепились, за их пределы не выходим. Во-вторых, мы считаем, что в каждом регионе нужно иметь концентрацию определенного пакета франшиз – от пяти и более. В-третьих, придерживаемся принципа разветвленного сотрудничества с каждым брендом, то есть нам интересно, чтобы у нас было несколько салонов одного бренда в разных городах. Например, я уверен, что сателлитный формат в регионе может существовать только при наличии дилерства в большом городе. Варианты, когда Сочи или Армавир открываются отдельно, не оправдывают себя.


– Некоторые производители, наоборот, не хотят зависеть от одной сетевой компании.

– Это все надуманные правила. Вот в Германии 10 лет назад в дилерской сети BMW было где-то 600 собственников. Сейчас количество салонов выросло, а число владельцев, наоборот,

«В 2006-2007 годах мы потеряли 20-30% контрактов из-за того, что отказывались строить огромные шоу-румы, но в итоге именно это и помогло нам пережить кризис»

сократилось почти до 300. То есть идет консолидация, и это нормальный процесс. Если у вас есть надежный и стабильный партнер, почему не укрепить с ним сотрудничество? Некоторые главы представительств говорят, что всегда должны выбирать самое лучшее исходя из расположения площадки, размера здания и так далее. Я считаю, что более разумная политика – это выбирать проверенного партнера и учитывать интересы друг друга. Надо понимать, что если производитель хочет выбирать лучшее, то и дилер будет тоже выбирать лучшее для своего бизнеса, вкладывая деньги в сотрудничество с более адекватным брендом. Важен баланс.


– Расскажите про бизнес по автомобилям с пробегом. Насколько он интересен и успешен?

– «Модус» занимается этим бизнесом около шести лет. Мы изучали опыт американских компаний и имеем определенное понимание ситуации. У нас четыре площадки по продажам автомобилей с пробегом в наших регионах, и мы планомерно развиваем этот бизнес, но он имеет несколько ловушек.

Первая проблема заключается в том, что этот бизнес требует больших капиталовложений, потому что надо выкупать машины и держать их на складе.

Вторая проблема – российская ментальность. Я разговаривал с американским менеджером компании CarMax и задал вопрос: «Почему у вас люди сами из рук в руки не продают машины?» И он ответил, что с развитием Интернета это стало очень большой угрозой. Сейчас доля trade-in в США понижается, потому что клиенты стали пользоваться онлайн-площадками. А раньше просто у них была такая культура – они приходили в салон за новой машиной и сдавали старую. У нас же все наоборот: люди привыкли изначально продавать автомобили самостоятельно. Убедить их идти к дилеру крайне тяжело. Это ментальная проблема.

С учетом этих факторов мы осторожно подходим к бизнесу по подержанным машинам. Площадки у нас работают, есть хороший постоянный трафик и доход, но какой-то большой инвестиционный проект под этот бизнес мы пока делать не готовы. Посмотрим, как развитие будет идти дальше.


– Хочу уточнить по поводу финансирования: склад новых машин ведь гораздо более капиталоемкий…

– Там включается другой фактор. Если я выкуплю склад новых машин, то получу бонус, который покроет расходы. В случае с подержанными автомобилями такой «подушки безопасности» нет. Мы сейчас ориентируемся на прибыльность, поэтому вкладывать большие деньги при низкой рентабельности не будем.


– А в целом модель бизнеса по автомобилями с пробегом доходная? Она Вас устраивает?

– В целом да, доходная, но есть два нюанса. Основной спрос на автомобили с пробегом – в сегменте 400-500 тысяч рублей, то есть в дешевой нише. Следовательно, на страховке, скорее всего, мы ничего не заработаем, на кредитах тоже, на допах тоже. Кроме того, получить такие машины в trade-in очень сложно. Все норовят продать подороже, даже 10 тысяч рублей имеют значение. Иной раз человек предпочтет отдать старую машину сыну или жене, чем сдать в trade-in. Проще в премиальном сегменте, там люди привыкли к этой схеме, но обратная сторона проблемы в том, что спрос на подержанные машины ценой выше миллиона очень ограничен. Приходится их продавать с минимальной наценкой. Тогда ликвидность получается низкая. Выгоднее продать пять машин по 500 тысяч и на каждой заработать условно по 20 тысяч, чем два месяца искать покупателя на одну машину за 2 миллиона и заработать те же 100 тысяч. Эффективность вложения денег гораздо выше.


– В заключение хочу спросить о ситуации с ФАСом и появлением кодекса поведения. Они что-то реально дали для автобизнеса?

– Пока можно констатировать, что автодилеры получили ментальное преимущество. Дистрибьюторы стали более внимательно относиться к партнерским отношениям. Но пока это все работает в большей степени на уровне сознания. Тем не менее это, несомненно, позитивно влияет на рынок. Кроме того, не стоит забывать, что изначально антимонопольная служба была весьма отрицательно настроена именно по отношению к дилерам, но в результате длительного анализа разобралась в ситуации и негативных последствий удалось избежать.

Лично я считаю, что для автобизнеса гораздо важнее судебные прецеденты, которые имели место в последнее время. Это создает не просто общественное мнение в рамках отрасли, а формирует правовое поле для взаимодействия игроков автомобильного рынка.


Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№11 за 2014 год.

26 Ноября 2014
  • Комментарии 0
  • Посещения 14640

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте