Автобизнес / Интервью

Как официальный дилер компания «Фреш Авто» дебютировала совсем недавно – осенью 2016 года. Однако теперь в ее портфеле уже пять марок и шесть салонов новых автомобилей. При этом главным бизнесом для компании остается продажа машин с пробегом. Своим мнением о состоянии авторитейла, управлении бизнесом, взаимодействии с импортерами делится генеральный директор и владелец «Фреш Авто» Денис Мигаль

– С какими результатами закончили 2017 год, какие особенности спроса наблюдали в регионах присутствия компании?

– Я доволен результатами года. Мы перевыполнили свои планы. Должны были продать 17 тысяч автомобилей с пробегом – продали 19,9 тысячи. Не ждали особого роста в бизнесе новых автомобилей, но тоже хорошо прибавили: продали 698 машин. У нас появилось три автосалона Ford, купили дилерский центр Infiniti, получили франшизы Kia и Mitsubishi. Укрепилась и наша команда.

Компания работает в семи регионах, и у каждого из них есть свои особенности. Например, премиальные автомобили особо ценят в Москве и Краснодаре. Здесь выше и средний чек при продаже машин с пробегом. В столице он составляет 1,6 миллиона рублей. В Краснодаре – около миллиона. Самый низкий чек по нашей компании – в Липецке (380 тысяч рублей). Волгоград и Воронеж – это примерно похожие города (490 тысяч рублей). При этом спрос в населенных пунктах отличается не только по маркам, но и по моделям автомобилей. Например, в Воронеже проявляется ярко выраженная любовь покупателей к французским и китайским маркам, в Нижнем Новгороде очень любят переднеприводные «паркетники» и кроссоверы с МКП любых марок, а одни и те же машины Ford в зависимости от региона могут продаваться с разницей в наценке до 20%.

– Как Вы начинали свой бизнес?

– Компанию мы начали строить в 2006 году в Москве. На рынке тогда зарабатывали легкие деньги. С каждого автомобиля можно было получать большую маржу. Но было понимание, что рынок неизбежно будет меняться. Сам же я учился зарабатывать с пятнадцати лет. Работал в сервисе, освоил ремонт кузовов машин, затем продавал автомобили. У меня не было даже водительского удостоверения, но уже было понимание, что в автобизнесе есть деньги. Мне очень нравилось заниматься автомобилями, и к моменту создания «Фреш Авто» я был человеком с семилетним опытом в авторитейле. Я знал, как работают авторынки, мне самому приходилось пригонять машины из-за рубежа, и даже обучаясь в университете [Денис Мигаль окончил МГУ им. М. В. Ломоносова, факультет философии. – Прим. ред.], я так или иначе постоянно занимался автобизнесом.

В те годы один родной для меня человек сказал, что не важно, чем ты занимаешься, но чем быстрее ты определишься, кем хочешь стать, тем быстрее добьешься реального результата. Чтобы не распылять силы, не тратить время на приобретение каких-то других знаний и опыта, я занялся тем, что на тот момент было моим хобби. Конечно, тогда я не понимал, насколько «серый» в России вторичный рынок. Я мечтал о прозрачном, честном, красивом бизнесе. Это стало моей философией.

– Каким был Ваш первый салон?

– Салоном наше первое предприятие нельзя было назвать. Мы располагались на третьем этаже неприметного пятиэтажного здания в промзоне в Текстильщиках, рядом с которым была открытая торговая площадка на семь машин. Мы тогда одними из первых начали заниматься выкупом автомобилей, отошли от классических правил игры, от объявлений в газетах. Я сразу решил, что мы будем отличаться от обычных «перекупщиков». Собрал команду из пяти человек. С некоторыми из них мы до сих пор работаем вместе. Первый полноценный салон в нынешнем понимании этого слова мы открыли в 2008 году.

– Почему решили развивать бизнес в далеких от столицы южных районах страны?

– Пошли в регионы не сразу – начали в 2013 году с Воронежа. На тот момент у нас в Москве уже было пять салонов. Через наши склады проходило по 600 автомобилей в месяц. Хотели развиваться дальше, и перед нами стояла задача организовать единый крупный колл-центр для всей компании. Центр по обработке звонков в Москве у нас работал с 2008 года, но он был совсем небольшим – человек на пять-семь. Нам нужен был именно крупный колл-центр – на десятки операторов. Изучив рынок, выяснили, что на тот момент в Воронеже почти не было колл-центров, чего нельзя было сказать о более близких к Москве городах – Твери, Туле или Рязани. Кроме того, колл-центр в Воронеже было дешевле содержать с точки зрения аренды, фонда оплаты труда, прочих затрат. Поработав в этом регионе, мы увидели, насколько там слабая конкуренция и велик спрос.

В целом регион привлек нас еще и большой потребностью в хорошем сервисе. В Москве конкурировать на рынке, полном «серых» мошеннических схем, становилось все сложнее, а в регионе мы сразу ощутили потребность людей в качественных услугах. Для нового колл-центра пришлось закупить мощные серверы, а управление предприятием строили как отдельный бизнес-процесс. Получился очень качественный продукт. Был даже опыт, когда колл-центр обслуживал не только бизнес нашей компании, но и ряда банков.

– Как решаете одну из основных задач в бизнесе автомобилей с пробегом – вопрос наполнения склада?

– С одной стороны, мы должны стараться брать все автомобили, ведь, отказывая клиенту, мы его теряем. Но машины, не подходящие под наши стандарты, мы все равно отсеиваем. В частности, мы никогда не принимаем автомобили с потенциальными юридическими рисками. Более того, человеку, который пытается сдать нам такую машину, мы можем организовать уголовное преследование.

С машинами, которые были в серьезных авариях, поступаем иначе: мы направляем их в компании-партнеры, которые работают именно с такими автомобилями. Клиенты этих компаний не ждут качества продукта. Причем это не «перекупщики», а легальные, честные фирмы, просто их процессы выстроены под работу именно с такими машинами.

И самое главное, мы усиливаем экспертизу автомобилей на входе, чтобы точно знать, что наш товар соответствует тому качеству, которое мы декларируем. Мы ни в коем случае не идем по пути, когда клиент подписывает диагностику, по которой известно, что машина плохая. Продавая такую технику, ты все равно формируешь у клиента негатив. Это не наш путь.

– Почему решили пойти в бизнес с новыми автомобилями?

– Мы пришли в торговлю новыми машинами в поисках новых трендов и точек роста. Дилерство для нас – это совсем другой бизнес. Заходя в него, мы планировали прежде всего вернуться на рынок сервисных услуг. Лет пять назад мы закрыли направление сервисного облуживания в Москве из-за сложности работы в мультибрендовом формате. У нас не получалось обеспечивать высокий уровень качества. Когда мы принимали решение войти в бизнес с новыми машинами, мы уже видели все его особенности. Первым стал салон Ford в Аксае, принадлежавший компании «Юнион», где поначалу лишь арендовали часть помещения. Возможно, я вас удивлю, но в 2016 году в наш план по доходности продаж Ford мы закладывали цифру ноль. И не питали никаких иллюзий. Мы знали, что идем осваивать прежде всего сервис. Спустя полтора года могу сказать, что теперь нас интересуют и продажи. В дилерском бизнесе оказалось гораздо меньше издержек, чем в работе с автомобилями с пробегом. И он приносит нам доход.

При этом дистрибьютор Ford не раз отмечал нас за высокий уровень ТЗК (точка зрения клиента). По итогам минувшего года мы успели стать лучшим дилером Ford по продажам в Южном и Северо-Кавказском федеральных округах.

– Как Вы ведете дилерский бизнес там, где уже есть игроки того или иного бренда?

– Пожалуй, самое главное, что нас отличает от подавляющего большинства прочих официальных дилеров – мы не занимаемся в этом бизнесе ценовыми войнами, никогда не будем «сливать» автомобили, удивлять всех скидками. Признаюсь, я не вижу на рынке ни одного крупного игрока, в политике которого я понимаю, зачем он ведет такие войны и стремится побеждать ценой. Я думаю, что уже через пару-тройку лет все эти гиперскидки неизбежно закончатся.

При этом в новом регионе у нас всегда есть свой план игры. Мы не смотрим, как ведут себя другие компании, и всегда готовы к трудностям. Мы можем вообще ничего не зарабатывать в дилерском бизнесе. И если он станет совсем нерентабельным, компания все равно сможет продолжить развитие просто потому, что у нас есть бизнес машин с пробегом, сервис, рынок F&I и прочее.

К примеру, нам нужно войти в новый регион. Мы находим локацию, понимаем, как этот бизнес получить. Это могут быть инвестиции в ребрендинг или наоборот – бренд остается, но нужно вкладывать деньги в развитие команды, процессов, склада и прочего. Если такая возможность есть, мы запускаем новый бизнес. Если нет, мы открываем в этом месте салон по продаже автомобилей с пробегом.

– Почему Вы раньше не занимались дилерским бизнесом?

– Одной из причин стало то, что дистрибьюторы оказались, наконец, готовы разговаривать с нами, понимать нашу позицию. С моей стороны была попытка войти в дилерский бизнес еще в 2011 году. Тогда дистрибьюторы нас не слышали. Сейчас я не могу раскрывать всех пунктов взаимодействия с тем или иным импортером, но в целом нас стали слышать и принимать. Это не значит, что мы не готовы играть по правилам, выполнять планы продаж. Но наша позиция по ряду цифр обсуждается, и у нас получается договариваться. Наши технологии продаж, построение бизнес-процессов, которые могут противоречить взглядам дистрибьютора – все это тоже обсуждается. Кстати, планы, которые в итоге на себя берем, мы всегда выполняем.

Дилерский бизнес для нас это дополнительная точка роста. Но мы, пожалуй, не готовы рассматривать его с точки зрения долгих инвестиций, сложных стратегий, связанных с новым строительством. Нас, конечно же, могут поставить перед необходимостью делать ребрендинг салона, вложить десятки миллионов рублей. Однако мы всегда будем все тщательно считать, и если с нами не захотят считаться, готовы потерять франшизу.

Уже как вице-президент РОАД я хочу подчеркнуть, что в вопросах стандартизации импортеры по-прежнему не отличаются гибкостью подхода. Это плохо для бизнеса. Но их можно понять, это их право. Однако мне непонятно, когда по ходу игры правила начинают меняться. Например, есть импортер, который заставляет «переобуться» в новые стандарты и параллельно объявляет о прямых продажах через Интернет, когда можно купить машину, не вставая с дивана. Всегда хочется спросить: зачем мне тогда тратиться на ребрендинг?

Или другой пример. Некоторые дистрибьюторы объявили о запуске программы сервисных партнеров. Ими становятся те центры, которые имеют минимальный набор стандартов: вывеску правильной формы и цвета, соответствие минимальным критериям входной группы и, в общем, все. Тут не нужны большие вложения, но такая компания может обслуживать клиента наравне с любым дилером. Этот же импортер объявляет всей дилерской сети о жестких сроках перехода на новые стандарты. Получается политика двойных стандартов. Импортер, улучшая качество бренда за счет средств дилера, должен гарантировать возврат инвестиций в ближайшие пять лет, тогда может закручивать гайки. Однако при этом дилерам говорят, что доходность будет снижаться, конкуренция в регионе – расти и, более того, она не будет справедливой. Ведь сервисный партнер получит самое прибыльное, что есть сегодня в дилерском бизнесе – возможность официального технического обслуживания и ремонта. Такой подход несправедлив. Эти вопросы мы пытаемся решать через ассоциацию.

– Чем еще занимаетесь в РОАД?

– Помимо Комитета автомобилей с пробегом я возглавляю Комитет цифровых технологий. В целом мне не так часто, как остальным членам ассоциации, приходится взаимодействовать с дистрибьюторами. Но я много общаюсь с государственными органами по теме автомобилей с пробегом – это Государственная Дума, Министерство промышленности и торговли, Правительство РФ.

Я выступаю за то, что скручивание пробега должно стать преступлением, выступаю за сертификацию дилеров вторичного рынка, за то, что все машины должны продаваться с открытой диагностикой и этот чек-лист наравне с ПТС должен стать официальным документом при регистрации покупки. Также нужна единая государственная база, где процедура ввода (вывода) машины под залог будет решаться оперативно. Кроме того, мы представили в Госдуму законопроект об изменении процедуры взимания НДС при сделках с подержанными автомобилями, привлекли сильных юристов. Все эти меры дадут возможность войти на рынок тем игрокам, которые ведут бизнес честно.

Все это отнимает много времени. Встречи с чиновниками распланированы на два месяца вперед. По сути, эта деятельность стала моей второй большой работой, неоплачиваемой. Я очень надеюсь, что РОАД за два-три года сможет изменить рынок автомобилей с пробегом за счет сильной команды, которой обладает сейчас.

– Видите ли Вы решение проблем вторичного рынка еще и в том, чтобы запретить сделки между частными клиентами?

– Нет, ни в коем случае. Я считаю, что «частники» должны продавать машины так, как им удобно. Людей нельзя обижать. Я выступаю за то, что надо, прежде всего, легализовать «перекупщиков». Одно дело, если продаешь три-пять машин в год и совсем другое – 30. Когда у тебя в обороте десятки машин, ты уже никакой не «частник». Это «серый» бизнес.

Основываясь на количестве объявлений от одного продавца, классифайды могли бы уже сейчас ставить запрет на то, чтобы сделку мог проводить игрок «серого» бизнеса. У любых сайтов уже есть для этого все возможности. Владельцы классифайдов тоже понимают, что для них выгоден рынок, который работает честно. Они получают здесь больший доход, чем с «перекупщиками». От наших инициатив выиграют и честный бизнес, и простые люди.

– Каких принципов Вы придерживаетесь в управлении заемными средствами?

– Если говорить об инвестиционных кредитах, когда нужно строить новое здание и вкладываться в новый бренд, я был бы осторожен. Инвестиции, сделанные на три года и более, сегодня рискованны.

Важно, что в целом в бизнесе автомобилей с пробегом оборотные деньги – как воздух. Их в принципе можно много занимать. Но нужно очень внимательно следить за их оборачиваемостью в пределах одного месяца, чтобы обеспечивалась ликвидность денег, выплачивались и проценты, и тело кредита.

Главное, чтобы не было иллюзий, что завтра будет лучше. У вас не будет больше клиентов, маржа не станет больше. Автобизнес уже не будет доходнее того, который есть сейчас. Сколько есть клиентов в расчете на один город, столько их и будет в будущем. Если вы можете развиваться, вкладывая деньги в новые для себя рынки, это хорошая точка роста.

– По каким показателям Вы сразу видите, что в бизнесе что- то пошло не так, как много параметров и процессов, на Ваш взгляд, должен контролировать руководитель?

– Прежде всего, я стараюсь максимально точно строить реалистичный план. Он включает в себя продажи в штуках, маржу, оборачиваемость склада. Это экономические показатели. Есть много показателей, связанных с управлением складом. У нас более полусотни разных параметров. Я слежу и за ними.

В целом в компании мы четко отслеживаем, где находится машина, какой срок она провела в дороге, в ремонте, как долго экспонируется. У нас разработан ряд формул. Например, постоянно считаем соотношение средней стоимости продаваемых машин к средней стоимости купленных. То есть у нас продаются, к примеру, автомобили по 600 тысяч рублей, а мы покупаем машины за миллион – это сразу говорит о том, что процесс идет неправильно. Соотношение должно быть примерно одинаковым. Если этому не следовать, то уже завтра мы не сможем покупать дорогие машины, пока не начнем их продавать. Оборачиваемость денег в этом бизнесе – основной показатель.

Похожие расчеты производим с количеством автомобилей в обороте. Для этого число продаваемых машин на текущую дату делим на общее количество автомобилей на складе. И, наконец, если у нас продаются только те машины, которые недавно оказались на складе, а средний сток в днях начинает «стареть», значит, есть риски, что мы получим большой объем застоявшихся автомобилей. Дальше, если говорить о людях, то здесь я контролирую эффективность персонала, слежу за тем, насколько продуктивно каждый ключевой менеджер обрабатывает трафик.

– Как Вы формируете кадровую политику?

– Во-первых, нужно сразу давать людям понятные правила игры и делать так, чтобы процессы были для них очевидными. Во-вторых, должна быть справедливая мотивация. В-третьих, у человека всегда должна быть возможность самореализации. Менеджеру нужно дать столько машин на складе, чтобы он вел самую активную деятельность, мог развернуться. Если у вас до ста автомобилей на складе, ваши продавцы никогда не будут

успешными, всегда будет проблема со стабильностью команды. Если у вас и появится сильный менеджер, ему на таком складе будет тесно, и, скорее всего, он уйдет. Залог стабильности команды – это еще и правильный подбор ассортимента, качество товара. Также людям надо давать возможность постоянно учиться. У нас в каждом филиале работают свои бизнес-тренеры. Ученики проходят регулярные аттестации, у них есть даже зачетные книжки.

И, наконец, вся эта работа должна быть четко структурирована. Например, мы отдельно анализируем звонки, обслуживание клиентов в салоне, послепродажное обслуживание, поддержание отношений с покупателем, умение менеджера работать с программами и его знание ассортимента на складе.

Чтобы выявить неэффективных, мы проводим еще и аудит. Видим, к примеру, что человек неправильно принимает звонки, временно не разрешаем ему это делать, пытаемся научить, как правильно вести диалоги. Часто это помогает. И всегда смотрим, сколько и как человек зарабатывает. Если его доход меньше условной нормы в нашей компании, то это тревожный звонок. В то же время, если человек зарабатывает неплохо, но делает это за счет неэффективного перемалывания большего объема тра- фика, это также неправильно.

Бывают и другие примеры. В регионе, где зарплата в 50 тысяч рублей в месяц считается очень хорошей, человек зарабатывает 120 тысяч, устает, понимает, что столько денег ему не нужно. И вот уже вчерашний продавец-звезда скатывается вниз в своих показателях. Ему, может быть, нужен был карьерный рост, а не зарплата. Мы же этого вовремя не заметили. Такого человека коллектив тоже, как правило, теряет. В целом у нас текучесть кадров небольшая – порядка 5%. С нынешнего года появилась единая структура отдела кадров. Набор персонала, обучение осуществляются на местах, но управляет всем один центр.

– За что Вы увольняете?

– Прежде всего, увольняю неэффективных менеджеров. Конечно, до этого я пытаюсь объяснить такому человеку, что от него требуется. Но если меня не слышат, я не разбираюсь, почему менеджер не может работать эффективно. На это просто нет времени.

– С недавних пор вы стали преподавателем в направлении автомобилей с пробегом, что Вас мотивировало на этот шаг?

– Прежде всего, это мое желание сделать рынок цивилизованным. Видя, как порой работают другие игроки рынка автомобилей с пробегом, я понял, что у нас слишком мало профессионалов. Мало компаний, которым мог бы доверять потребитель.

У меня была идея по организации школы, где можно было бы готовить профессионалов рынка. Такую школу получилось создать благодаря помощи Татьяны Григорьевой (руководитель агентства «Автокадр». – Прим. ред.). Проект мы готовили полтора года. И сейчас, воплотив его в жизнь, пытаемся сформировать любовь к нашему рынку на уровне руководителей и собственников компаний. Многие до сих пор считают, что рынок автомобилей с пробегом – это лишь «серый» бизнес, который только и можно использовать как придаток к дилерскому. Я личным примером показываю, что эту сферу можно менять.

– Как в дальнейшем будет развиваться бизнес «Фреш Авто»? На какой уровень выйдут продажи компании в 2018 году?

– Планируем увеличивать количество филиалов, работать над качеством команды, улучшать процессы автоматизации. К примеру, мы выводим на рынок такую IT-систему, аналогов которой нет, пожалуй, во всем мире. В ней заложены уникальные блоки безопасности, работы со складом и прочие элементы управления бизнесом автомобилей с пробегом.

Также планируем запуск большого аукциона. В этой связи хотим объединить всех профессионалов рынка. Будем и дальше улучшать качество склада нашей компании, продолжим продавать машины с открытой диагностикой, запустим услугу возврата любого автомобиля без объяснения причины. По-прежнему всегда будем говорить клиентам всю правду о машинах.

Планируем глобально развивать партнерство с дилерами и корпоративными клиентами. Хотим создать единый HR-бренд, в котором станем подбирать сотрудников для работы на рынке автомобилей с пробегом. Конечно же, и дальше будем следить за всеми трендами рынка онлайн. Уже сейчас в нашей компании есть должность диджитал-директора.

Всего в 2018 году планируем реализовать от 22 до 25 тысяч машин с пробегом и пять тысяч новых автомобилей. Но в первую очередь будем фокусироваться не на росте продаж, а на качестве работы компании.

Алексей Сергеев
Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№3 за 2018 год.