Автобизнес / Интервью

За исключением «Фаворит Моторс», в истории российского автобизнеса, пожалуй, ни одна другая компания не может похвастаться таким количеством смелых экспериментов и успешным опытом серьезной трансформации бизнес-модели – отказом от работы в бюджетной нише и развитием в среднем ценовом сегменте. В интервью по случаю 20-летия холдинга президент «Фаворит Моторс» Владимир Попов вспоминает первые шаги и те решения, которые помогали достигать успеха

– Вы окончили высшее военное училище и несколько лет служили в специальных частях МВД. Почему после этого решили создать свою фирму? Какие у Вас были первые впечатления, когда начали работать в автобизнесе?

– Эмоции были самые позитивные, как, пожалуй, у любого молодого, энергичного и жизнерадостного человека. Я действительно после училища по распределению попал в специальные части МВД СССР, а спустя полтора года – в центральный аппарат. Но когда оклад нам стали частично выдавать вишневым компотом и китайским ширпотребом, понял, что надо искать себя в другом деле. И, так как я учился на инженерно-автомобильном факультете, выбор был очевиден. Я целенаправленно хотел заниматься именно автобизнесом и не ошибся. В этой отрасли можно творчески самовыражаться, приносить пользу обществу и вообще совмещать увлечения и работу, что сложно представить в другой сфере. Есть, конечно, много уважаемых и интересных направлений деятельности, но я себя в них просто не вижу.

– Первое время было трудно или бизнес сразу пошел в гору?

– Дорогу осилит идущий. Наверное, одна из самых сильных сторон «Фаворит Моторс» состоит в том, что мы не воспринимаем бизнес-задачи как проблемы или трудности. «Все пропало, шеф! Гипс снимают!» – это не про нас. Да, автомобильный бизнес не простой и таковым никогда не был, но он очень интересный, высокотехнологичный и инновационный. Даже в те времена, когда мы только начинали и машины из Тольятти приходили разукомплектованными на треть своей стоимости, мы относились к этому как к бизнес-задаче. Если это так, значит надо с этим что-то сделать, а в итоге, придав продукту дополнительные потребительские свойства, его можно продать значительно дороже той суммы, за которую он изначально приобретен.

– Конкуренция в середине 90-х ощущалась?

– Конечно. Рынок вазовских машин всегда был высококонкурентным. К тому же он был коррумпированным и подверженным теневому влиянию. Но это не значит, что там нельзя было вести честный бизнес и добиваться успеха. Например, мы изменили саму бизнес-модель. Понимая, что у нас есть донор, который явно недооценен относительно рынка, мы дорабатывали автомобиль и оснащали дополнительным пакетом опций. С определенной долей самоиронии я могу себя отнести к автору концепции продаж «Лады» в специальной серии. Это была моя идея, и она как раз

«Какая форма управления нужна, чтобы компания эффективно выполняла свои функции? Парламентская республика, что ли? Нет, наши клиенты этого не хотят!»

стала результатом высокой конкуренции на рынке. АвтоВАЗ давал нам уникальную возможность дифференцировать бизнес по основному продукту и тем самым отстроиться от конкурентов. Согласитесь, это был фантастический потенциал. Сегодня мы об этом даже не можем мечтать и дифференцируемся только по качеству услуг, но тогда!.. И все это было именно результатом конкуренции. Ведь если соперничать ни с кем не нужно, то зачем выдумывать специальную серию? Накинул дополнительный процент, положил себе в карман – вот и весь бизнес. Но ничего похожего в «Фаворит Моторс», к счастью, никогда не было. В отличие от остальных операторов рынка мы серьезно сконцентрировались на качестве и доведении автомобиля на ранней процессной стадии. То есть уже в начале 2000-х мы создали технологический центр по подготовке автомобилей для продажи. Мы очень тщательно делали свою работу и гордились этим. Самое главное – нам это нравилось. А потом мы вовсе запустили нашу «Ладу Фаворит SS», которая стала самостоятельным брендом и продавалась примерно за 22-23 тысячи долларов в топовой версии и примерно на 2 тысячи дороже, чем обычные «Лады», в низких комплектациях. Надеюсь, среднюю цену обычных «Жигулей» все помнят.

– Почему же все-таки в 2008 году, будучи лидером продаж, «Фаворит Моторс» отказалась от дилерства «Лады»?

– Выросла страна, повзрослел рынок, стали другими потребители. Для АвтоВАЗа мы были фантастическими новаторами. Мы внедрили гигантское количество бизнес-процессов, информационных технологий, форм взаимодействия с клиентами, попытались создать принципиально новую схему гарантийного обслуживания. К примеру, в 2007 году в центре Peugeot в Париже нам показывали будущую модель экрана, позволяющего менеджеру более правильно структурировать этапы продаж. Так вот мы уже в 2005 году в научно-техническом центре АвтоВАЗа представили нашу модель со встроенным комплексом управления продажами. Концепция построения BDC обсуждалась мной с тогдашним президентом АвтоВАЗа Виталием Андреевичем Вильчиком в августе 2006 года, и мы начали создавать аванпроект. Когда год назад в Лондонском офисе Google я увидел ее реализацию в качестве одного из отраслевых решений, стало даже приятно. К слову, у нас она внедрена. К той же серии можно отнести историю с внедрением систем ERP-класса в управлении бизнес-процессами, я не говорю только о клиентском блоке CRM. Мы внедрили систему в конце 2008 года. АвтоВАЗу было дано решение, в которое мы вложили серьезные деньги, причем на безвозмездной основе. И что? К сожалению, заводу стало не до бизнес-процессов в дилерской сети. В этот момент АвтоВАЗ в очередной раз стал подходить к глобальной перестройке, упростив ведение бизнеса донельзя. Мы сделали вывод, что не стоит стучаться в закрытые двери. Результат все знают. «Фаворит Моторс» вместе с десятком новых марок-партнеров стал одним из лучших игроков в России, а по бренду Kia – и в мире.

Дилерская сеть завода находится не на пике своей формы. Если реально смотреть на вещи, то у менеджмента производителя одним из ключевых индикаторов эффективности, помимо затрат на единицу выпускаемой продукции и курсовой стоимости акций, должны стать показатели улучшения качества бизнес-процессов дилерской сети и взаимодействия с ней. Когда мы не видим желания производителя улучшать совместно с дилером бизнес-процессы, нам становится скучно и мы себя не видим в такой модели.

– Но 14 лет Вы все-таки работали с АвтоВАЗом. Наверное, на протяжении всего этого времени Вы понимали, что сам по себе бизнес довольно странный, а закрыли его только в 2008-м.

– Может быть, я вас удивлю, но скажу, что это не совсем так. Я бы разделил две вещи. Одно – это те уродливые процессы, которые всегда существовали рядом с Волжским автозаводом, – и огромное спасибо властным структурам, которые наконец обратили на это внимание и решили эту проблему. Второе – это то, что мог дать АвтоВАЗ для толковых и амбициозных людей как единственный российский производитель. А дать он мог огромный рынок и возможность победить на нем в конкурентной борьбе.

«Сотрудники должны очень четко разделять две вещи – право на ошибку и желание использовать его постоянно, превращая в модель поведения»

Никогда и нигде мы бы не получили такого опыта, который получили благодаря АвтоВАЗу. Просто никто другой не позволил бы так тренироваться с бизнес-моделями и со всем остальным. Это сейчас, когда мы с производителями разговариваем, они нам рекомендуют, на какую стену повесить картину и в какой цветовой гамме она должна быть. А АвтоВАЗ давал безграничную свободу самовыражения. Мы получали товар, а дальше сами строили бизнес так, как нам это казалось правильным, путем проб, ошибок и смелых экспериментов. В итоге немало из тех дилеров, которые прошли эту школу, превратились в очень эффективные компании. Кроме того, не побоюсь это произнести, вазовский бизнес был одним из самых рентабельных в России. Пока завод обладал продуктом, подходящим для своего времени, правильным ценовым позиционированием и контролем за своими издержками, он предоставлял дилерам ту бизнес-модель, которая позволяла им эффективно существовать. Но времена меняются.

– Какой момент стал рубежом?

– Я бы сказал, что это период 2004-2005 годов. Во-первых, как всегда, лишние знания не дают покоя, а у меня второе высшее – по профилю стратегического менеджмента, а во-вторых, еще до смены вазовской команды, которая тогда произошла, уже надо было понимать, что ситуация будет меняться в худшую сторону. Достаточно было посмотреть на производственную программу АвтоВАЗа и сравнить с планами других марок, которые собирались развиваться на российском рынке. Что главное в любом бизнесе? Это всегда продукт. Все остальное строится уже вокруг него. Если у вас есть продукт за правильные деньги, то его продвижение – это второстепенный вопрос. А если у вас активное продвижение, удачное место, толковая команда, но нет всего лишь двух вещей – продукта и цены – вы никому не нужны. Почему мы 15 лет занимались «Ладой»? Был правильный продукт за правильные деньги. Почему перестали заниматься? Я понял, по какому пути дальше пойдет завод и что будет в его производственной линейке. Все однозначно говорило о том, что следование прежней бизнес-модели будет уже невозможно. К сожалению, новая бизнес-модель – во всяком случае для московского и питерского регионов – так и не была создана. Я пытался объяснить, что в автобизнесе, где все сервисные процессы довольно четко детерминированы, наш конечный успех не может не зависеть от ситуации с запасными частями, стоимостью нормочаса, механизмом его расчета и так далее, но в итоге, наверное, был недостаточно убедителен. Пришлось завершить эпопею, но оставить бренд-легенду «Лада Фаворит».

– На Ваш взгляд, сейчас у «Лады» есть будущее?

– Да, конечно. Бренд «Лада» очень узнаваемый, его не надо рекламировать – это важно. При этом, безусловно, у него есть своя уникальность – люди не хотят видеть «Ладу» задорого. Поэтому если АвтоВАЗ попытается полностью переориентироваться и уйти из ниши производителя недорогих автомобилей, которые можно обслуживать в том числе в гаражах, тогда вся известность «Лады» будет работать, наоборот, против этой марки. Люди ожидают от вазовских машин чего угодно, только не высокой цены. Это первый автомобиль в семье, возможность научиться, отличный вариант, чтобы иметь низкие затраты на корпоративный парк, но в любом случае краеугольным камнем является цена. Однако это и специальная низкозатратная бизнес-модель. Я уверен, что сейчас, когда Renault привнесет свои продукты и технологии, ситуация на АвтоВАЗе сильно изменится и станет на порядок лучше, но это будет уже и другой автомобильный завод, с иной бизнес-моделью. И вообще здорово, что новый президент начал с простых вещей – с туалетов, а не с презентаций. Это внедрение принципов кайдзен с самого начала плюс шведская аккуратность. Уверен, что у него все получится.

– Как в портфеле «Фаворит Моторс» в середине 2000-х оказались китайские марки?

– Давайте на чистоту: никого из операторов автомобильного рынка не миновали иллюзии относительно китайских компаний. Представьте: к нам приезжают партнеры из разных стран,

«Некоторые компании действительно имеют отрицательные финансовые показатели в бизнесе по автомобилям с пробегом. Ответ только один: надо работать над себестоимостью»

показывают продукт, предлагают начать совместный бизнес. Мы анализируем. Продукт нам понятен, качество – удобоваримо, рынок – наш, потенциал – огромен, ведь это было время, когда продажи росли колоссально. Мы говорим «О'кей» и начинаем работать. И только потом понимаем, что при слове «гарантия» группа китайских товарищей включает полное незнание английского языка. После этого сталкиваемся с другими нонсенсами. В итоге, естественно, мы им говорим «До свидания», потому что не можем строить свою деятельность иначе, кроме как на взаимной удовлетворенности с клиентом и его лояльности – это основа автомобильного бизнеса.

– Но Вы же с китайцами работали несколько лет, не один год...

– Когда вы начинаете с кем-то сотрудничать, как правило, вы все-таки склонны многое прощать, рассчитывая, что через определенное время недостатки будут устранены. Это нормально. Но одно дело – право партнеров на ошибку, а другое – когда это становится их философией. Такое отношение неприемлемо. Тем не менее, согласитесь, должен пройти какой-то период, чтобы в этом убедиться. Мы очень серьезно оцениваем риски, но предусмотреть все невозможно. Несколько месяцев назад никто не знал, что Крым будет российским. И никто не знает, что будет завтра. А если США и Европа займут крайнюю позицию и под санкции попадут крупнейшие банки РФ? Это будет значить, что мы неправильно просчитали риски? Нет, ведь мы их тут просто не можем просчитать. Лучший вариант тогда вообще не заниматься бизнесом, однако это не наш выбор. Поэтому я считаю, что очень важно совершенно четко видеть и чувствовать, где открывается перспективная свободная ниша, куда можно войти. При этом история не знает сослагательного наклонения: всегда можно войти, а можно вляпаться.

– Что Вам помогает это чувствовать?

– Интуиция и расчет.

– А если оглянуться назад, то в ситуации выбора главную роль чаще играл доскональный анализ или элементарная удача?

– В давние времена пираты не долго думали, что делать с капитаном-неудачником – его просто высаживали на необитаемом острове и заменяли другим лидером. То же самое в американском флоте: ты отличник, классный парень, тебя все любят, но если на тестировании комиссия видит, что по жизни ты неудачник – ломаешь руку, играя в баскетбол, падаешь на ровном месте – тебя не поставят командиром атомной подводной лодки. Никогда. Каким бы умным ты ни был. Поэтому, конечно, есть понятие удачи. Но эта удача не может основываться на случайности. Соответственно, мы в компании всегда считаем, считаем и снова считаем. У нас везение и удача – это, как правило, результат правильно отстроенных бизнес-процессов.

– Считали всегда или начали считать позже?

– Считали всегда. Этим мы сильно отличались от конкурентов. Я помню великолепную историю, когда на рынке многие, причем разумные и адекватные, менеджеры говорили, что себестоимость нормочаса механика в Москве составляет 220 рублей. Я парировал, что мы, наверное, очень плохие математики, но у нас ниже 950 рублей не получается. Финал истории понятен: тех компаний уже нет на рынке.

– Вы участвовали в создании «АвтоСпецЦентра» и на протяжении нескольких лет были компаньоном Александра Спарре, Андрея Гришина, Владимира Моженкова. Как началось это сотрудничество?

– Даже не нескольких, а многих лет. Конечно, это было так давно, что, честно говоря, уже сложно вспомнить (смеется). Мы познакомились в 90-е годы. Вначале у нас был совместный бизнес по реэкспорту «Лады». У Спарре была своя фирма, у меня своя. Мы сотрудничали. После этого решили объединиться и укрупниться – увидели момент, чтобы попробовать силы

«На мой взгляд, ключевая ошибка многих дилеров – пытаться анализировать все в сумме. Каждое бизнес-направление должно быть выделено в отдельный проект и быть рентабельным»

с иномарками. Я помню, как мы все вместе ездили в представительский офис Audi, когда еще не был создан официальный импортер. Надо отдать должное Александру: он очень глубоко проанализировал ситуацию и предугадал, что Audi – это бизнес будущего в России, что марка окажется на подъеме. Здесь он просто молодец! Потом стали продавать также Nissan, Skoda, Suzuki, Daewoo. И, по сути, в конце 90-х – начале 2000-х «Лада Фаворит» и «АвтоСпецЦентр» – это была одна компания. Различались только бренды. И, кстати, вы почему-то не упомянули Сергея Садовского, Сергея Рожкова и Юрия Слепцова. Сергей Садовский практически стоял у истоков Nissan и является моим партнером и вице-президентом группы по сей день, а Сергей Рожков и Юрий Слепцов начинали бизнес Skoda. С обоими не так давно встречались. Отличные парни, энергичные и успешные.

– Почему разошлись?

– Здесь точно не надо искать каких-то глубинных причин или конфликта – ничего подобного в помине не было. Мы разделили бизнес в 2005 году. Наверное, потому, что надо было расходиться. Александр всегда планировал продать компанию. Я планировал ее развивать. Возможно, сказывалась разница в возрасте. Создавать бизнес, чтобы его продать, мне было не очень интересно.

– Но общее дело вы же начали…

– И совершенно об этом не жалею. Вот представьте: вы абсолютно самодостаточны, и я абсолютно самодостаточен. Мы можем сколько угодно встречаться, пить хорошее вино, проводить вместе время, вместе ходить на мероприятия. Но когда люди начинают общее дело, каждый преследует какие-то личные, в том числе и чисто экономические и профессиональные интересы. Это же не семья. Кроме того, всегда на определенном этапе партнерство строится с точки зрения не только ресурсов, но и объединения интеллектов. Мы далеко не во всем соглашались, каждый имел собственную точку зрения и отстаивал свою позицию. Как правило, это был некий интеллектуальный доказательный спор. Мы никогда не переходили на уровень частных прихотей. Тем не менее в какой-то момент мы поняли, что каждый настолько самодостаточен, что друг в друге как в бизнес-партнере мы совершенно не нуждаемся.

Обратите внимание: если сравнить результаты «АвтоСпецЦентра» и «Фаворит Моторс» – к 2012 году они будут практически равными. Это еще раз говорит о том, что мы были партнерами со схожим образом мыслей и подходом к бизнесу. В определенный момент у нас было два варианта – либо строить вообще глобального монстра, огромный холдинг, либо каждому делать свой собственный бизнес. Мы выбрали второй путь. В итоге, я считаю, у нас обоих все получилось неплохо. Он, построив большую компанию, удачно продал ее. Мы продолжаем развитие очень неплохими темпами. Каждый реализовал ровно то, что хотел. Это, можно сказать, уникальная для российского автобизнеса история совместного построения и бесконфликтного разделения крупной компании, которая в итоге привела к взаимному росту, полнейшей реализации планов и была абсолютно лишена персональных обид.

– В чем вы расходились во взглядах?

– Цели были одинаковы. Стратегии достижения целей разные. Наши взгляды на построение и управление бизнесом совпадали. В глобальном плане я всегда говорил, что бизнес-модель,

«Когда мы не видим желания производителя улучшать совместно с дилером бизнес-процессы, нам становится скучно и мы себя не видим в такой модели»

ориентированная на средний ценовой сегмент, в ближайшие десятилетия будет более успешна, потому что российский рынок не насыщен и кто-то должен сначала полностью удовлетворить спрос на продукцию отечественного автопрома и следующим шагом заместить ее иномарками в соответствии с европейским индексом. Александр считал, что Москва – это город абсолютно закрытый для расширения, где очень сложно получить новое дилерство, а единственный разумный бизнес – в премиальном сегменте. Наверное, это так, но наша бизнес-модель получилась совсем иной. В итоге рынок все расставил на свои места – и то и другое оказалось хорошо, если качественно выполнять свою работу. В споре нет победителей.

– Реклама нужна автодилеру?

– Нет. Совершенно серьезно. Если бы бренды не стимулировали нас инвестировать в рекламу, то бюджет можно было бы сократить до нуля. Вы либо хорошо работаете, либо плохо. Ну о чем еще можно говорить? Это как в ресторане: повар плохо жарит котлеты, их у вас никто не ест, вы увеличиваете рекламу – хорошо, пришли новые люди, убедились, что котлеты – дрянь, и к вам опять никто не ходит. Это путь в один конец. Нужно либо делать свою работу на отлично, либо не заниматься ей вообще.

– Вы единственный топ-менеджер в российском автобизнесе, который ведет блог на сайте и лично в нем отвечает клиентам. Как появилась эта идея?

– Все очевидно: если вы работаете для клиентов – общайтесь с ними. Если вам на них наплевать, то, поверьте, у сотрудников будет точно такое же отношение.

– Как построена работа блога? Сколько приходит сообщений от клиентов?

– Любой наш клиент получает пароль для доступа к личному кабинету и моему блогу. Сейчас зарегистрировано более 15 тысяч человек, и там нет случайных людей. Блог мы не скрываем: если клиент пишет негативный отзыв, значит, таким он и появится в личном кабинете. Но у нас на самом деле 98% ставят лайки и говорят, что все супер. При этом 2% – это тоже много при наших объемах. Это значит, что мы не оправдали ожидания клиентов, и мы оперативно реагируем. Таким образом, сводим к минимуму ситуации, которые не укладываются в наше представление о высшем качестве сервиса.

Чаще всего я отвечаю в блоге последним, после всех сотрудников, которых сообщение клиента касается по определению. Если речь идет о какой-то проблеме, связанной с организацией бизнеса, приношу извинения, объясняю, что все мы люди, так бывает. Сотрудники должны понимать, что они имеют право на ошибку. Правда, они должны очень четко разделять две вещи – право на ошибку и желание использовать его постоянно, превращая в некую модель поведения. Второе не допускается никогда.

– А где эта грань? Как ее определить?

– Правило второго раза. Один раз может ошибиться каждый, мы отнесемся с пониманием, если, конечно, это не какая-то умопомрачительная история. Но человек должен при этом усвоить, что больше так делать нельзя.

– В армии нет права на ошибку…

– У нас все-таки не армия. Мы, конечно, в чем-то близки к ней, но без перегибов.

– У Вас подход к управлению строгий?

– Строгий, безусловно. В России другой подход не работает в принципе. Никак. И у нас в компании не может быть отдельно взятого цветущего сада. Есть страна, которая управляется в достаточной степени вертикально и жестко, но при этом в ней создана масса демократических институтов, помогающих управлять. У нас ситуация похожая. Холдинг построен по классической схеме, однако в управлении очень много коллегиального творчества, и мы можем менять модель исходя из тех целей и задач, которые предстоит решить. Наш менеджмент разделен на постоянно

«В давние времена пираты не долго думали, что делать с капитаном-неудачником – его просто высаживали на необитаемом острове и заменяли другим лидером»

действующие комитеты – технический, инновационный, комитет по продажам и так далее. Подавляющее большинство тактических бизнес-решений принимается без моего непосредственного участия. Кроме того, мы очень любим выделять конкретные задачи в бизнес-проекты, в рамках которых собираем проектные команды. Таким образом, у нас существуют все формы коллегиального управления. И такую модель к армейской никак не отнесешь. Я бы сказал, что у нас форма управления гипердемократичная. Безусловно, есть первое лицо, которому принадлежит финальное право в принятии решения, но я не знаю ни одного руководителя, на котором бы этот груз ответственности не лежал. Не стоит представлять «Фаворит Моторс» как компанию с одним-единственным всевластным менеджером, без которого механик не может и гайку прикрутить. Вообще даже страшно вообразить такой бизнес.

– Почему Россия эффективно работает только при вертикальной модели управлении?

– Это древнейшая и очень понятная модель. Она эффективна не только в России, а по всему миру. Если у вас не создана управленческая вертикаль в компании, которая оказывает услуги, состоящие из последовательных операционных цепей, – это бардак. Любая форма управления прежде всего должна подходить под те задачи, которые вы ставите. Наш бизнес – это продажа автомобилей, запасных частей и сопутствующих услуг. Вот и все, ничего другого у нас нет. Чтобы компания эффективно выполняла свои функции, какая форма управления нам нужна? Парламентская республика, что ли? Нет, наши клиенты этого не хотят. Они хотят, чтобы их встречали в назначенное время, машину обслуживали в обещанный срок, а счет был ровно тот, который озвучен изначально. Для защиты интересов клиента не нужен парламент – нужна жесточайшая дисциплина и выполнение операционных стандартов и регламентов. Ровно тогда клиент будет доволен. А вот для создания инноваций подойдет любая форма вольнодумства и творчества.

– Что для Вас важно в человеке, чтобы Вы назначили его директором?

– Порядочность, восприимчивость ко всему новому и желание развиваться.

– Много таких людей?

– Нет. Это проблема России. Но мы умеем растить. Это принцип «Фаворит Моторс» – растить своих.

– Директора все свои?

– Абсолютно. Со стороны нет ни одного. Причем у нас сложилась уникальная атмосфера, так как получается, что именно в «Фаворит Моторс» они могут показывать высокий результат. Уходят в другое место – не добиваются ничего. Примеров множество.

– Из-за чего?

– Не знаю. С одной стороны, безусловно, мы не расстаемся с лучшими, и если человек покидает компанию, то это происходит по конкретным причинам – как правило, из-за неудовлетворительных показателей. С другой стороны, каждый частный бизнес уникален. Вот есть растиражированная модель «Макдональдса», она известна всему миру. Булки едят? Едят. Кетчуп нужен? Нужен. Почему бы не построить? Вперед! Но у одного менеджера все работает как часы, а у другого точно такой же ресторан приносит убытки.

– Вы начали заниматься автомобилями с пробегом еще в середине 2000-х. Это имело экономическое обоснование?

– Тогда это направление было менее доходно, чем сейчас, но в любом случае оно приносило нам прибыль. Плюс не стоит забывать, что trade-in выполняет двоякую функцию: все-таки он служит и дополнительным катализатором увеличения продаж новых автомобилей. Поэтому надо смотреть все в комплексе.

– Как самостоятельный бизнес направление автомобилей с пробегом в «Фаворит Моторс» существует с какого года?

– Мы всегда выделяли его в отдельный проект. На мой взгляд, ключевая ошибка многих автодилеров – пытаться анализировать все в сумме. У нас другой подход. Автомобили с пробегом – это одно из важнейших бизнес-направлений, которое является центром прибыли. В то же самое время это центр затрат. В нашем понимании каждое бизнес-направление должно быть выделено в отдельный проект и быть рентабельным. Только тогда у менеджмента будет четкое понимание себестоимости и экономической целесообразности.

– Владимир Николаевич Моженков постоянно говорит о том, что как раз если считать всю экономику этого направления отдельно, учитывая расходы на мойку, парковку, рекламу и прочее, то в Москве результат получается убыточным.

– Если вы говорите о Владимире Моженкове, то он во многом прав. Знаю его давно как талантливого и ответственного менеджера. Некоторые компании действительно имеют отрицательные финансовые показатели в бизнесе по автомобилям с пробегом. Ответ только один: надо работать над себестоимостью. К примеру,

«Одна из самых сильных сторон “Фаворит Моторс” состоит в том, что мы не воспринимаем бизнес-задачи как проблемы или трудности»

у вас может быть централизованная парковка в Московской области, арендованная по низким расценкам. Там же может находиться центр подготовки машин, который пользуется специальным налоговым режимом Подмосковья. С точки зрения грамотного ценообразования нам очень помогают внутренние аукционы, когда менеджеры дилерских центров между собой торгуются и определяют, по какой цене они готовы выкупить конкретный автомобиль. И есть еще масса вещей, которые позволяют сильно снизить расходную часть. Главное – внимательно и детально анализировать все аспекты этого бизнес-подразделения. Никто не говорит, что у нас нет своих инноваций в этом направлении.

– Когда мы по автомобилям с пробегом сможем дойти до американского и европейского соотношения объемов?

– Западная бизнес-модель немножко другая. Американский продавец предлагает прежде всего инструменты финансирования сделки и получает деньги от этого. Это основной источник его дохода. Для него автомобиль с пробегом является таким же предметом торга, как и новая машина. В России процесс продажи все-таки построен по-другому. Плюс у нас сам рынок иной: пока благополучно существуют разные серые схемы реализации, дилерам с ними сложно конкурировать.

– Чего не хватает?

– Нужно решать еще целый комплекс вопросов, все не так просто. Наверное, самое главное и сложное – это объяснить клиенту, что вы готовы дать ему максимально честную цену за автомобиль. У наших западных коллег, видимо, это получается лучше, чем у нас. Наших аргументов пока еще не хватает, чтобы убеждать всех клиентов.

– Тем не менее среди ведущих дилеров лучший результат у «Фаворит Моторс» – на каждые четыре новых автомобиля вы продаете один с пробегом…

– Да, в целом у нас неплохой результат. Но нам еще надо учиться. Вот на некоторых центрах мы достигли соотношения продаж подержанных и новых автомобилей 1 : 2. Значит, это реальный показатель, и остальные наши предприятия должны к нему стремиться.

– Чем гордитесь больше всего за 20 лет существования «Фаворит Моторс»?

– Всегда приятно становиться одним из лучших игроков, чем бы ты ни занимался. Это как раз «фаворитовский» случай. Например, интересно было построить «Автоквартал» в Москве за восемь месяцев. Но основной повод для гордости – это то, что я являюсь частью большого, замечательного коллектива «Фаворит Моторс» и нам всем вместе удалось оказаться у истоков создания автомобильного бизнеса в России. В том числе благодаря нашему труду вы сейчас видите его таким, какой он есть. Ведь как звучит девиз нашей компании: «Мы лидеры авторынка, и наши инновации работают на благо наших клиентов и общества».

– Компанию строите для детей?

– Нет. Моя задача как отца – дать детям необходимое образование и воспитание, а не затащить в свой бизнес любой ценой. Хотя, конечно, как и любому отцу, мне было бы приятно видеть в лице своих детей продолжателей своего дела. Ровно также как и каждому из 2 375 сотрудников «Фаворит Моторс» хотелось бы увидеть своих детей работающими после них или вместе с ними в динамичной, инновационной и очень стабильной компании, которой они по праву могут гордиться.

На сайте размещен сокращенный вариант интервью.
Полную версию читайте в июльском номере журнала за 2014 год.