Автобизнес / Интервью

Обороты лидирующих дилерских холдингов в России давно перевалили за миллиард долларов. Но пока на наш рынок пришел только один западный игрок. Председатель правления ГК «АвтоСпецЦентр» Александр Спарре считает, что в перспективе ближайших лет глобализация дилерского бизнеса придет и в Россию

– По итогам 2009 года «АвтоСпецЦентр» стал одной из компаний, которые смогли сохранить финансовые показатели почти на прежнем уровне. За счет каких мер удалось этого добиться?

– Сразу оговорюсь, что я в компании отвечаю за стратегию, поэтому расскажу о стратегических решениях. Наши показатели по сравнению с докризисными улучшились: повысилась эффективность, увеличилась чистая прибыль и не упала EBITDA при снижении оборота. Это говорит, во-первых, о том, что был разработан очень эффективный план сокращения расходов. По доходам мы разработали программы для сервиса, чтобы не вытягивать просто деньги у клиента, а предложить пакет с дисконтом, предположим, в 40%, если сравнивать и раскладывать его по операциям. А подобраны операции так, что они входят в круг необходимых для беспроблемной эксплуатации автомобиля. При этом у нас увеличивается оборот, потому что мы продаем не одну, а сразу три операции. Это первое, что мы обсуждали с Сергеем Петровым из «Рольфа» [Сергей Петров – президент ГК «Рольф». – Прим. ред.]. Идея была услышана нами от него, а он ее воспринял от своих тренеров-австрийцев, которые внедряли такую технологию у себя в кризис.

Во-вторых, мы достаточно давно описали бизнес-процессы. Но здесь есть один нюанс: вроде бы все описали бизнес-процессы, но не все их выполняют. Поэтому когда мы их описали и провели таймирование, самое главное было – заставить людей им следовать. Заставить, может быть, слово не очень верное, и как мы поступили. Я в описание бизнес-процессов вовлек самих людей. Мы не взяли профессионалов – мы провели обучение и сказали людям: вот теперь вы знаете как – давайте реализовывать. Приняв участие в описании бизнес-процессов, люди поняли, чем они управляют. Дальше мы сказали: расставьте сами точки, за которые вы будете отвечать и получать деньги. Естественно, мы координировали и корректировали что-то, потому все по-разному понимают, кто-то хочет схитрить, отвечая за то, за что отвечает его начальник. Но все получилось. И сейчас я точно вижу, что это дает результаты, потому компания имеет достаточно высокую степень управляемости, непосредственно по прямым бизнес-процессам – продажи машин, услуг и запчастей.

Третье – у нас бренд-микс оказался очень удачным. В свое время мы поставили на Audi. Что она представляла собой, когда мы начинали работать? Нетвердо идентифицированный бренд, с четырьмя моделями в четырех сегментах, непонятно с кем борющимися. Сейчас Audi совершенно четко воспринимается как один из трех основных игроков люкс-сегмента с 11 базовыми моделями и возможностью расширения до 14, что позволит присутствовать во всех сегментах. И успех, который мы прошли вместе с ними, он основной, потому что мы начинали одними из первых и сейчас пожинаем плоды. Мы ни с одним другим автопроизводителем не работаем так плотно. Например, есть ряд

«Если раньше импортеры играли в основном против дилера, то теперь можно увидеть симбиоз»

моделей, которые выходят в жесткую конкуренцию с моделями других брендов, и нет инструментов, как бороться. Что делает Audi в кризис? Они обращаются к трем ведущим игрокам и говорят: мы хотим, чтобы вы здесь не имели маржи, а 1% мы заплатим в конце года. Мы говорим: хорошо, понимаем. Но чем нам отвечает производитель: а на другую модель мы вам увеличим маржу на 3%. Потому что там есть возможность. Или: дадим специальную пакетную машину, на которой ваша маржа будет 8%. Вот эта тонкая настройка, которой сейчас оперирует производитель, очень помогает. Тут надо отдать им должное: это менеджирование, не противопоставление себя рынку, а работа в едином ключе – я у других представительств такого не знаю. Отличная команда Тил Браунер и Лена Солопова, инь и ян.

С Infiniti мы тоже отгадали. Infiniti сейчас – это приблизительно Audi 10 лет назад. Я недавно был в их дизайн-бюро в Лондоне. Они показали 10 машин, которые будут на рынке. Всего будет 12 моделей к 2015 году. Марка будет участвовать в сегменте Premium Entry. А заканчиваться ряд будет удлиненным семейным универсалом, как Mercedes-Benz R-Klasse. По всем уже есть решение их производить. То есть мы видим четко предсказуемое будущее бренда.

– Хотел бы уточнить, сотрудники до какого уровня были вовлечены в процесс описание бизнес-процессов?

– Это очень важный момент. Вовлечены были «владельцы» процессов, до уровня мастера цеха. Механиков вовлекать бессмысленно, потому что они отвечают за проводимые операции, то есть они выполняют непосредственно то, что необходимо сделать с машиной. Там есть таймирование, которое определяет автопроизводитель. А вот мастер цеха уже должен быть вовлечен.

Кстати, знаете, кто еще успешно это сделал? Мой бывший партнер Владимир Попов [председатель совета директоров ГК «Фаворит Моторс». – Прим. ред.]. Мы с ним это обсуждали очень-очень давно, еще когда на его площадке стояли «Жигули». Мы не твердо понимали, что такое бизнес-процесс, в какой системе его нужно описать, какие точки поставить. Но вот тогда у него это сделали и вовлекли людей, которые поняли, что это. Потому что когда спускается бумага сверху или ставится система, чтобы заставить двигаться по графику, – это сложно, возникает внутреннее противоречие. А когда вы понимаете, что вы это сделали сами, вам это помогает работать и зарабатывать, то воспринимается совершенно иначе.

К сожалению, мы сейчас с Володей не партнеры. Почему мы разошлись – очень разные жизненные позиции. Притом, что он очень способный менеджер, хороший товарищ, интересный человек, очень образованный, энергичный. Мы в принципе идем с ним одинаковыми методами. Описание бизнес-процессов, возможность внедрения принципов Гемба кайдзен. Только вот он одну вещь не заметил. То, что люди в Японии вовлечены в постоянное совершенствование процессов, обусловлено не высоким уровнем сознания – он значительно ниже, чем в России, предположим. Но там есть пожизненный найм. Человек может копать себе яму, когда знает, что его туда не бросят. А когда пытаешься заставить людей копать себе яму, повышая эффективность и сокращая количество людей, то куда денутся эти люди? Когда первых пинками выгонят на улицу, остальные задумаются и приостановятся в прокладке рва. В Японии человек стремится совершенствовать компанию, зная, что его уволить не могут. А у нас вряд ли это будет работать в том же объеме, как и там. Если основные принципы философии нарушены, то автомат рано или поздно разлетится. Принцип социальной справедливости должен быть всегда. Помните, Бодров в финале говорил: «Cила – в правде». Кстати, Конфуция перефразировал.

– В 2010 году «АвтоСпецЦентр» планирует достраивать свой комплекс в Химках. Будет ли изменен набор брендов, представленных там?

– Да. Мы действительно достраиваем три центра. На сегодняшний день у нас подписаны протоколы с Infiniti, Citroen и Skoda. Наш первый салон Skoda не соответствует корпоративному стандарту уже несколько лет. Мы со Skoda начинали, как и с Audi, – если не самые первые, то давно. И я обещал, что мы достроим центр.

Начинать работу с Honda мы не будем, потому что у нас возник вопрос, на который менеджеры не ответили. Есть салоны Honda в Черной Грязи и на МКАД. То есть в одной зоне ответственности возникает конфликт интересов трех разных компаний. Мы поставили этот вопрос перед представительством – они пожали плечами: «Вы же на центральной улице». Да, мы на центральной улице, только справа и слева две заглушки. Хорошо, будем батареей. Только зачем? Воздух греть? Когда я не слышу стратегии у бренда, какой бы хороший он ни был, успех будет краткосрочен. Если раньше окупаемость вложений в бизнес по Москве была пять-семь лет, то сегодня это при эффективных компаниях семь, при неэффективных – десять лет. Если хоть что-то будет меняться не в лучшую сторону, то это будет еще удлинять инвестиционные сроки. То есть бизнес инвестиционный пока не очень привлекателен. Хотя он предсказуем – за вами стоит автопроизводитель, который считает рынок. Но если производитель не смотрит за рынком, то, устанавливая высокую внутреннюю конкуренцию в своей проводящей сети, он тем самым рубит сук и себе, и в первую очередь нам.

– По слухам, вы собирались заняться Kia…

– Мы решили им заняться, но ровно так же и раздумали. В Kia складывается такая ситуация, что они за мгновением, которое им нужно, за краткосрочным успехом пытаются сделать все любыми путями. Это опять философия и культура. Если немцы могут что-то проиграть в этом году, чтобы выиграть в следующем, то решение будет принято в направлении следующего года. А корейцы, если в этом году начнут терять, будут прикладывать все усилия, чтобы переломить ситуацию сразу же. И вот эта долгосрочная цель им чужда. Корейская философия – это победа сегодня, любой ценой, даже собственной головы. А любой успех нужно строить, на это требуется время. И решения нужно принимать взвешенные. Нам сказали, что можно открыть временную точку. Я говорю: «Временная точка бессмысленна на падающем рынке. Для чего?» «Как для чего? Вы же купите 250 машин». То есть дилерский контракт, под который мы должны вложить порядка

«Корейская философия – это победа сегодня, любой ценой, даже собственной головы. Долгосрочная цель им чужда»

10-12 миллионов, исходит из того, что мы купим 250 машин? Философия такой компании опасна и чужда. Хотя у них очень хороший продукт.

Для меня долго был непонятен секрет корейских машин. Пока я не съездил к ним на завод. Я увидел, что они делают, какая у них автоматизация, какой уровень продукта. Продукт хуже, чем, предположим, немецкий. Но дальше они настолько правильно его позиционируют по соотношению «цена − качество», закладывая автоматизацию, чтобы иметь возможность эти цены выдерживать у себя на заводах, что я понял – успех их ждет. Единственное – у них очень высокая себестоимость труда. Я думаю, мы еще увидим банкротства корейских производителей – очень низкая маржа заложена. Видимо, в очередной раз государство ответит за успех машиностроителей, как это уже было. То есть создается продукт, который убыточен, через какое-то десятилетие компания становится банкротом, государство покрывает эти убытки, руководитель садится в тюрьму, а его родственник продолжает возглавлять очищенную компанию.

– Значит, при выборе бренда всегда нужно внимательно изучать стратегию работы представительства?

– В подходе производителя проявляется разница. Когда он понимает, что дилер – это его пальцы, тогда это нормально. Пальцами, конечно, иногда что-то горячее берут, но о них все равно думают. А когда дилер – это манипулятор, который можно отстегнуть и заменить новым, то тогда жизнь манипулятора незавидна. Поэтому очень внимательно нужно относиться к производителям и смотреть на продукт, который они предлагают. Если продукт имеет перспективу, тогда на него можно ставить.

В Infiniti, кстати, пока не все так хорошо. Понимание в отношении российского рынка для меня, по крайней мере, странно. Европейский рынок, конечно, имеет значительно большую емкость, чем российский. Потому что доходы европейцев предсказуемы, состояние их экономики предсказуемо. В большей степени, чем состояние сырьевой экономики России с довольно бедным населением. И задача, которую себе поставили в Infiniti, – завоевание европейского рынка. Но сегодня российский рынок позволяет им проводить стратегию в Европе. Там продается в разы меньше машин, чем у нас, и инвестируется в разы меньше денег, чем у нас. Более того, у многих европейских дилеров я встретил полное непонимание бренда и неверие в него. И что обидно – Россия вроде бы имеет большое значение, а внимания нам уделяется мало. Дескать, у вас и так все хорошо: будет 80 долларов за баррель – вы продадите, к примеру, 2 000 машин, а если 70 – 1 000, а если 90 – 3 000. Вот такая прямая зависимость поставок в Россию от цены нефти вызывает, конечно, огорчение. И менеджер, отвечающий за Россию, хоть и делает все, а стену эту пробить не может. У немцев есть философия: если рынки относятся к одной категории – грубо говоря, Англия и Россия, категория А, то менеджер, отвечающий за них, один и тот же. А у Infiniti это два разных менеджера. По бизнес-процессам внутри, по маркетинговым приемам – не только продвижение, а в широком смысле слова – и по построению философии они лет на 8-10 отстают от немецких компаний. То, что я видел раньше у немцев, сейчас я вижу у японцев. Хотя «гору одолеет идущий».

– Ваш центр в Химках имеет довольно интересный формат – с многоуровневой стоянкой. Она будет использоваться для хранения автомобилей под нужды дилерских центров или как коммерческий проект?

– Мы во всех наших центрах начинаем предусматривать подобные объекты для хранения новых машин. У нас есть проект строительства такой же стоянки за центром на Таганке. И такой же проект на Калужском шоссе, где мы планируем построить три центра. Единственное, что из-за кризиса мы откладываем эти планы дальше. Объясню почему. Идея, которая есть сегодня у всех менеджеров, – это покупка компаний, а не строительство собственных объектов. Я это обсуждал активно и с Владимиром Прониным [председатель правления ГК «Дженсер». – Прим. ред.], и с Романом Чайковским [председатель совета директоров ГК «Независимость». – Прим. ред.], и с Сергеем Петровым. Мы посмотрели, есть ли в Москве центры, которые правильно построены и представляют интерес для рынка. Оказалось, их не так много, и, как правило, они находятся у тех компаний, которые переживают кризис комфортно. Поехали к банкротам. У одной из компаний не оказалось ни одного центра, который был бы построен технологически правильно и в котором была бы чистота юридического оформления. То есть покупать, по сути, нечего. А у другой компании, у которой покупать есть что, стоимость центра в голове акционера такова, что она превосходит стоимость всей компании. Нужно четко понимать, что если основные фонды по стоимости превышают стоимость бизнеса, то это неправильное решение. Рано или поздно наступит банкротство. Так что мы увидели, что интересных основных фондов не так уж много, и на Калужском шоссе приобрели 9 га земли, где будем строить новые центры, когда рынок начнет возвращаться на прежние объемы. Мы получили предварительное одобрение ряда брендов на 2014-15 годы и как только увидим, что нам дают отмашку – а в 2012 году они должны начать с нами проектирование, – мы приступим к строительству. Построенные правильно и в правильном месте основные фонды, конечно, будут капитализировать компанию. А приобретение проблемных зон или проблемных фондов и компаний может ровно все наоборот изменить.

– Если в Москве все-таки осталось не очень много недостроенных объектов, то по России множество из них стоят замороженными. Почему в 2009 году не было активности по их скупке?

– Если московский рынок для меня предсказуем, потому что мы здесь работаем, я вижу и понимаю, что и сколько здесь будет происходить, то региональные рынки для меня, как и вся стратегия региональная в России, всегда очень непонятны. Выделяются средства на развитие какого-то региона – как он будет развиваться, даже при наличии средств, я твердо сказать не могу. Эффективность управленческих решений в России невелика, к сожалению, хотя и повышается. Поэтому в регионах непонятна емкость. Если сегодня государство проводит агрессивную кредитную политику или из-за высокой цены на нефть деньги перетекают населению, то под это строить бизнес, на мой взгляд, весьма опасно. Доходы людей должны быть стабильными. Предприятие, допустим сталелитейное, должно не в краткосрочной перспективе нарастить 80% мощности, а должно иметь долгосрочный план: в этом году мы вырастем на 20%, в следующем – на 20%, через два года – на 30%. Вот для немцев самое главное слово − это sustainable. Оно значит, что вы ежегодно будете увеличивать свою долю. То есть вот этот тренд преемственности гораздо важнее, чем промежуточный результат,

«EBITDA − это, конечно, важно, но нужно смотреть внутрь – что ее формирует, каковы принципы в компании и так далее»

потому что это система. Краткосрочные успехи могут быть, но в долгосрочной перспективе, скорее всего, вы проиграете.

Если посмотреть на развитие «АвтоСпецЦентра», то мы ежегодно ненамного увеличиваем свою долю. Мы не растем на очень много. Но мы ни разу за все годы не потеряли долю. На сегодня наше соотношение долга к EBITDA – 1,3. У многих – 4, а дальше это уже банкрот. Все связано с взвешенностью нашей финансовой политики. Был спор, не буду говорить с кем. Он сказал: «Надо брать столько, сколько дадут». А потом добавил: «На сколько развести получится». Я ему ответил, что развести получится только один раз, потому что банкиры – это такое закрытое сообщество, где много и часто брать «сколько получится» не удается. Надо брать не столько, сколько получится, а столько, сколько необходимо под твою стратегию. Потому что исходя из стратегии ты должен оказаться в точке Б за три года. Но за год там не нужно оказываться. У тебя не подготовлены кадры, отсутствуют дороги, нет инфраструктуры. И твой успех – очень сырой. В войне это есть. Прорыв останавливают не потому, что солдаты очень углубляются, а потому, что отрываются тылы и можно успех потерять в одно мгновение.

– Возвращаясь к регионам: получается, то, что строилось там, сейчас непривлекательно?

– Зависит от каждого конкретного случая, но в основном непривлекательно. Я смотрел бизнес-планы объектов, которые строились в регионах. Окупаемость по ним в перспективном развитии рынка при росте прошлых лет рассчитывалась на 10-12 лет. При негативном сценарии компании приходили к банкротствам. Они и сейчас пришли к банкротствам.

Мне непонятно, зачем для продажи максимум 300 машин нужно вкладывать в развитие 10-15 миллионов долларов. Я очень много об этом говорил со всеми нашими производителями. Сейчас, слава богу, они пересмотрели политику во многом. Теперь они говорят, что переоценена была Россия. Выходить в регионы нужно с сателлитными проектами. Не заставляя строить «хоромы», а начиная с бизнес-процессов и, предположим, усеченного шоу-рума. Главное, чтобы была логистика, чтобы присутствовал бренд и чтобы это происходило. Когда вы заставляете вложить 10-15 миллионов, вам нужна большая емкость рынка. Если плотной емкости рынка нет – той, которая не спекулятивная, а ежегодная, тогда заставлять вкладывать 10 миллионов губительно и для производителя, и для дилера. Значит, надо вкладывать 3 миллиона. И сейчас у всех, кого я знаю, появились такие проекты. К сожалению, в большинстве регионов уже построены крупные предприятия. Мы смотрели по банку несколько сетей – их даже обслуживать не получится. Операционно на них нельзя получить «ноль». То есть я не могу заработать денег на бумаге, а в реальности, я думаю, ситуация будет только хуже.

Хотя если на авторынке снова будет «взрыв», то регионы, конечно, «стрельнут» сильнее всего. Там самое большое падение, самый большой неудовлетворенный потенциальный спрос. У меня был разговор с немцами 15 лет назад о том, что они выходят в Китай. Я был тогда очень таким российским и говорил им: Россия-Россия-Россия. А они нет: Китай-Китай-Китай. Да почему? 800 миллионов потребителей. Я им возражаю, что там одни «кули» в рисовых полях. А они свое: 800 миллионов потребителей. И жизнь показала, что эти кули оказались теми самыми потребителями, которые сегодня формируют и поддерживают мировую экономику. Оказалось, что немцы правы.

– Значительная часть недостроя и банкротящихся дилеров оказались в собственности у банков. Почему они не стремятся избавиться от этих активов?

– Это в пути. Я проводил переговоры со всеми крупными банками, так как мы заинтересованы в приобретении активов в Москве и Санкт-Петербурге. Более того, все западные специалисты в России надеялись в 2009 году на такие процессы. Один мой приятель-француз, работавший в KPMG, приезжал и говорил: «Мы сейчас будем покупать центры у банков, реструктуризировать, я готов быть переговорщиком, давай заключать соглашение». Я ответил: «Пьер, ты сначала проедь по банкам, узнай, как выглядит ситуация, а потому будем что-то заключать». Мы с ним встретились спустя два месяца, он был очень грустный: «Ты знаешь, удивительно, но ни один российский банк не готов к реструктуризации задолженности». Все в себе несут, по русской традиции – «не выноси сор из избы».

Во-первых, у нас все медленно делается. Прошел год, банки проволокли эти проблемы у себя на балансах. На второй год проблемы только усугубляются. А вот на третий год это все должно будет выплеснуться на рынок, потому что банк больше не сможет держать у себя внутри. Уже сейчас проявляются проблемы, которые банк не может скрыть. Чтобы решить проблему, банку нужно ее увеличить в разы, то есть создать резервирование, изменить свой кредитный рейтинг, а потом приступить к решению.

Во-вторых, банки не понимают глубину проблемы. Всем кажется, что вот-вот все вернется на докризисный период. Мое мнение, что если рынок сейчас вернется на докризисный уровень, то это будет в последний раз. Дальше будет уже полный коллапс. И, собственно, сейчас надувается новый пузырь. Никто не хочет решать проблемы,

«Сейчас надувается новый пузырь. Никто не хочет решать проблемы, возникшие в мировой экономике»

возникшие в мировой экономике. То есть каждый у себя в стране не хочет их решать. Не говорю, что ничего не делается. Проблемы теперь всем ясны, это уже хорошо. Но сейчас надувается новый пузырь, это видно по нескольким показательным вещам. Российский фондовый рынок растет, а в банках, в сбыте, в производстве – все падает. То есть рынок пошел разными трендами – это первый плохой звонок. Второе – случились теракты, колоссальное событие. А что произошло с рынком? Он вырос! То есть общество и власть живут в совершенно разных измерениях. Вспоминается дедушка Ленин с Марксом и их предвестник революционной ситуации. Для меня это был прямо сигнал, что после этого момента все, рынок покупать нельзя. Потому что рынок очень виртуален.

Экономика накачена деньгами. Деньги остались в банках. Банки за счет этих денег сдерживают проблемы, которые у них есть внутри. Но лечения пока не происходит. Я считаю, что долго это продолжаться не может и банки начнут этим заниматься. И к нам уже посыпались предложения, но они пока хотят решить все малой кровью. То есть по русской традиции ориентированы найти крайнего: «Эх, Иван Иваныч, какой великий человек! Мы вам поможем – забирайте!» А нужно, чтобы они сели с Иван Иванычем и сказали: проблема такова, вы должны будете сделать это, вложив единичку, а мы вам поможем, вложив единичку и единичку списав, и в итоге мы должны прийти к таким-то показателям – давайте посмотрим как. В западных банках таким образом происходит реструктуризация: долги вполовину, а по оставшимся давайте решать. Чтобы вы не завели проблему глубоко, докладывайте нам о своих решениях или вводите правление из наблюдателей, которые принимают участие в принятии решений. Логично. Пока у нас этого не происходит. Должно происходить. Если не будет, то я боюсь, что кризис в трех- или четырехлетнем периоде повторится.

– Еще до кризиса было очень много споров о том, как оценивать дилерский бизнес. Как делать это сейчас и возможно ли вообще в кризис?

– Когда мы говорим о покупке или продаже, мы исходим из одинакового принципа: если я продаю, я хочу 10% больше, а если покупаю – хочу 10% меньше. Я выяснил для себя в жизненной философии и бизнесе, что вот эти 10% – это то, что не ранит моего контрагента, партнера напротив. Это та толерантность, которая нормальна, как плата за успех или неудачу. А когда к вам приходят и говорят: нет, дружок, я хочу на тебе заработать 100% – это вызывает внутренний протест. Так вот когда мы вели переговоры, то если вы покупаете, это 10 или 12 EBITDA, а если продаете, то 5 EBITDA. Очень по-русски.

Надо ориентироваться на международный рынок. Там эти сделки по-прежнему идут, хотя их и мало. И надо учитывать коррекцию, которая произошла. До кризиса последние сделки купли-продажи в России провел Inchcape. Был разработан мультипликатор по EBITDA плюс неработающие активы либо плюс будущий финансовый поток и минус чистые долги. Причем они предложили Евгению Войтенкову [генеральный директор ГК «Олимп». – Прим. ред.] и Борису Тетереву [президент ГК «Муса Моторс». – Прим. ред.] формулу о том, что мы берем на себя обязательства, но вы дойдите до этих финансовых потоков хотя бы по промежуточным точкам. Войтенков эти точки выдержал и получил последний транш, Тетерев, как я знаю, не выдержал и, соответственно, не получил. Справедливо? Совершенно справедливо. (Жаль, что об этом известно мало, но, сами знаете, большие дела любят тишину).

Мне кажется, что если оценка бизнеса в головах была 8 или 10 EBITDA, то сейчас это должно сократиться где-то на 30%. Что такое EBITDA? Это горизонт планирования, на сколько вы можете построить проекцию бизнеса на будущее. Сегодня проекции крайне туманны из-за непредсказуемой ситуации на рынке. Если бы я сейчас покупал компанию, то это было бы 5 или 6 EBITDA, за премиум-бренд на единичку больше. А если бы продавал, то это 7 или 8 EBITDA.

Но понимания этого на рынке абсолютно нет. Основные фонды в Москве и Санкт-Петербурге настолько дороги, что сам дом стоит больше, чем весь бизнес. Квадратный метр земли и площади в Москве необоснованно завышены в соотношении с остальной страной. Вот и возникает в головах собственников: как это так, все кругом стоит по 5-6 тысяч, а я должен продать из расчета 2 тысячи? Так получается, если считать через мультипликатор доходов. А ведь основные фонды нужны ровно для того, чтобы генерировать вам денежный поток. Если вы оцениваете их отдельно – замечательно, такая формула есть, ее придумывать не надо. Выводите основные фонды, оставляйте их за собой, а мы подпишем договор аренды. Но тогда ваш бизнес будет оцениваться совершенно по-другому. Здесь возникает конфликт интересов. Мне кажется, что принимать в расчет бизнеса завышенную экономическую ситуацию с недвижимостью в Москве – это опасно и неправильно. Если бы мне предложили продать всю недвижимость, я бы продал и заключил десятилетние договора аренды. В сознании тяжело укладывается, но мы к этому придем. Пока еще в России не начали работу крупные западные инвестиционные фонды. А они нацелены как раз на недвижимость. Им важно, чтобы стабильно и в длительной перспективе на их капитал зарабатывалась небольшая маржа. Мы, как высокомобильные и эффективные управленцы, к этому стремиться абсолютно не должны, уменьшая на себе этот груз и зарабатывая быструю реакцию с рынка операционным бизнесом.

– Но ведь арендодатель, если он окажется недобросовестным, может загубить весь бизнес.

– Я именно поэтому и сказал, что мы смотрим на западные фонды. Мы только что говорили о русской специфике. Win-win [принцип построения взаимоотношений в бизнесе, когда принимаются решения, оптимальные для всех участвующих сторон. – Прим. ред.] пока в России не прижился. А западники – кризис показал это особенно четко – выполняют все взятые на себя обязательства. Не скажу, что это повсеместно. Всегда есть исключения, и нельзя боготворить что-то. Но есть тренды.

– Если вернуться к оценке бизнеса: EBITDA это такой универсальный показатель, который позволяет сразу увидеть перспективность, или все же нужно смотреть на разные моменты?

– Нужно смотреть на разные моменты. EBITDA − это, конечно, важно, но нужно смотреть внутрь, что ее формирует, каковы принципы в компании и так далее. Кстати, капиталисты так смотрят. Мы рассматривали до кризиса возможность слияния с «Рольфом», и нам западная компания делала due diligence. Мне было любопытно посмотреть на их подход. Как раз так они и оценивали: не только EBITDA, но и что ее формирует, какие есть дополнительные вещи. Как скорость у машины: она может большая, но главное, чтобы колеса не потеряли сцепление с дорогой и вы не со скалы летели. Для этого мы разработали и внедрили сбалансированную систему показателей, это, грубо, как панель приборов.

– Формат сделок слияния-поглощения: в чем его плюсы, почему он у нас не столь распространен, что мешает?

– Плюс абсолютен. Если у вас есть один умный человек, который управляет пятью подчиненными, он сможет управлять еще тремя. Если у вас есть пять собственных центров и эффективная управляющая компания, то присоединить еще три менее эффективных, трансферировав свои бизнес-процессы, вам легко. Мы видим это из западного опыта: покупается сеть, и через какое-то время, как правило, их эффективность возрастает. Почему: есть технологии, есть управленческая команда и есть рыночные условия.

У нас это не происходит по нескольким причинам. В первую очередь – это философия. Мы сегодня в большей степени индивидуалисты. Поэтому каждый либо рассчитывает, что его обманут, либо имеет очень большие ожидания по отношению к товарищу. Важно, чтобы наши цели и задачи совпадали. Нельзя скрестить ежа с ужом.

Я считаю, что по слияниям-поглощениям нужно в первую очередь вести переговоры по акционерам и их задачам. Мы недавно долго спорили: что такое компания? Компания – это группа людей, объединенных общей коммерческой, либо философской, либо идеологической целью. Так вот слияние возможно, если наши интересы совпадут – куда мы должны прийти – и если наша жизненная философия позволяет нам эти интересы вместе реализовывать. Потому что есть цель – мы хотим прийти в Иерусалим. Только один говорит: я хочу его завоевать. А второй: я хочу прийти, чтобы поклониться и служить ему. Один говорит: я, встретив на пути иноверцев, буду их уничтожать. А второй: а я буду с иноверцами вести диалог, чтобы обратить в свою веру. Вот этим людям по пути не вместе. Они разойдутся при видимости одной

«Если московский рынок для меня предсказуем, то региональные – всегда очень непонятны»

и той же цели. Здесь, к сожалению, большая сложность. Наверное, это крамольные слова, но сегодняшние акционеры в автобизнесе, даже слушая идеи про IPO, видят в основном источник личных выгод. Я, наверное, в чем-то идеалист. Но когда мы в нашей компании описывали цели и задачи, я хотел, чтобы был построен принцип социальной справедливости. Он, к сожалению, не совсем работает, я это по себе уже вижу. Потому что сколько бы человек не зарабатывал, ему все мало, все равно кажется, что его труд недостаточно оценен. Внутренний наш мир индивидуален, и каждый из нас эту индивидуальность воспринимает по-своему: да, один бегает лучше, но я-то вот хожу красивее. Поэтому социальную справедливость построить сложно, так как человек всегда неудовлетворен. Это то, что я сейчас понял и в чем было мое заблуждение. Все эти канадские методы построения, Город Солнца – оно пока не работает. Но хотя цель и недостижимая, тем не менее к ней стремиться нужно. Все-таки климат в компании должен быть.

К сделкам слияния-поглощения мы обязательно придем, это уже в пути. Страхи сегодня превышают рациональность, жадность превышает разум, но тем не менее жизнь приведет нас. Поглощать можно компании и с не очень похожей корпоративной культурой – это будет сложно и менее эффективно, но это возможно. А сливаться можно только компаниям, идущим к одной цели и с едиными принципами.

– Важны ли при слиянии такие факторы, как набор брендов, размер компаний?

– Конечно. Поглощение – это когда вы не формируете блокирующий пакет, когда крупный «растворяет» в себе маленькую компанию. А слияние возможно только между более-менее равными компаниями, когда второй собственник продолжает влиять на бизнес, на стратегические управленческие решения. Бренды имеют большое значение. Потому что бренды с разной философией слить нельзя. Если бы у меня было бы только Audi, а у кого-то только Kia, то слияние невозможно. Стратегии производителей столь разные, что мы сразу упремся в ряд проблем. Есть еще понятие эффективности. Если сливать клиентов Audi и Mercedes-Benz, эффективность есть. Если Audi и BMW – это бессмысленно, мы не достигнем успеха. Наши клиенты не купят «и то, и то». Они купят «либо то, либо это», так как это абсолютно прямые конкуренты.

Допустим, наша компания стремится к тому, чтобы иметь 50% в премиум-сегменте, 25% в среднем и 25% в низком сегменте. Соответственно, мы хотим таким образом развивать свою стратегию и сливаться хотим с такой же компанией. Зачем нам нужна компания, у которой есть только низкий сегмент. И мы ведем переговоры с теми дилерами, которые по культуре, по набору брендов и по акционерам нам близки. Постоянно общаемся в этом тесном кругу, обмениваемся финансовой информацией, чтобы смотреть наши сильные и слабые стороны. Рынок столь велик, а эффективность на нем столь невелика, что обмениваясь информацией и технологиями, вы только усиливаетесь. Они взяли от нас что-то, внедрили у себя, придумали еще что-то, а мы увидели их идею и стали внедрять у себя. Вот это постоянное соревнование, на мой взгляд, приносит только позитив. Вообще все закрытые системы в конкурентной борьбе уступают открытым системам. Это очевидно везде.

– По какому сценарию будет идти дальнейшее развитие дилерской индустрии в России? За счет появления небольших компаний или за счет расширения федеральных мультибрендовых холдингов?

– У производителей изменилось виденье. Если раньше они играли в основном против дилера, используя тактику «разделяй и властвуй», то теперь можно увидеть симбиоз. В Германии были тысячи дилерских семейных компаний. Сейчас их собственники либо на пенсии, либо умерли, и дети не хотят заниматься этим бизнесом. Поэтому создан институт преемников, и производители стали понимать, что они очень зависимы от этой проводящей сети, так как на обучение, на строительство, на продвижение уходят годы. Это непозволительная роскошь. Поэтому автопроизводители стали переориентироваться на крупные холдинги. И происходит глобализация в этом молодом бизнесе. Это изменение политики приведет к тому, что мы начнем сливаться и с западными компаниями. Частично продаваться, но и сливаться путем обмена акциями. Мне кажется, что мы очень скоро на рынке это увидим. Кризис показал эффективность этой стратегии. В Германии уже стали формироваться сети. Американские сети – уже в Европе. Inchcape – уже в России. Я думаю, в ближайшие, хотя и не совсем в короткие сроки мы увидим это у нас. Если бы мне завтра предложили обменяться акциями с международным игроком, я бы это сделал. Потому что я получаю диверсификацию рисков и доступ к технологиям. Страновой микс и бренд-микс – это, конечно, очень эффективно.

– То есть дилерский бизнес будет развиваться за счет укрупнения холдингов?

– Я думаю, во-первых, будут происходить слияния, а во-вторых, будут приходить международные холдинги. Они пока не верят нашей отчетности. Они боятся, потому что думают, условно, что здание будет «заминировано». Но завтра, когда дилерский бизнес станет более прозрачным, то почему бы не обменяться акциями?

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№4 за 2010 год.