Автобизнес / Интервью

Больше пятнадцати лет Виктор Сергеев ведет автобизнес на юге нашей страны. За это время холдинг «Ключавто» вырос с одного предприятия до 63 дилерских центров, охватил сразу четыре региона и в мае 2018 года вышел в Москву. К очередному юбилею – двадцатилетию компании – генеральный директор планирует сделать холдингу большой трехзначный подарок: довести портфель «Ключавто» до сотни автоцентров. За счет чего можно этого добиться?

– Чем, на Ваш взгляд, обусловлен рост рынка в 2017 году, какие особенности спроса наблюдаете на Юге России?

– Рынок в прошлом году однозначно оживился, об этом свидетельствуют аналитические данные агентств и финансовые показатели компании. Такая положительная динамика обусловлена сразу тремя факторами.

Во-первых, государственные программы существенно простимулировали отрасль в целом и расшевелили автовладельцев. Многие именно благодаря программам «Первый автомобиль» и «Семейный автомобиль» обновили свои средства передвижения в прошлом году. Бренды с локальным производством улучшили показатели в разы, отдельные марки вышли вперед. Вторым фактором стало снижение ставок по автокредитам практически в два раза, что сыграло существенную роль в решении клиентов приобрести новый автомобиль. Отложенный спрос обозначу как третью причину. Владельцы автомобилей 2011-2013 годов выпуска планомерно создают нарастающую волну обновления автопарка, жизненный цикл автомобиля на уровне пяти лет подходит к концу.

Господдержка в этом году осталась в ограниченном объеме, кредитные программы стали комфортны для автовладельцев, а отложенный спрос лишь сопутствует динамике. Опираясь на прогнозы рынка и самый реалистичный из них, мы ожидаем рост не менее 10%.

Теперь что касается особенностей спроса на Юге России. Не секрет, что доля премиум-сегмента в регионе выше, чем в других субъектах страны. Жители ЮФО не стесняются демонстрировать свой уровень состояния, нет нужды скрывать на паркинге дорогие автомобили. Так или иначе, модели этого сегмента отличают уровень качества интерьера и экстерьера, перечень дополнительных сервисов для владельца. Поэтому если человек может позволить себе дорогой автомобиль, он его приобретает. Может позволить два – покупает два. Юг России всегда был моим любимым регионом. Здесь комфортно работать, жить, развивать автобизнес, чем я и занимаюсь больше пятнадцати лет. Очевидно, что возможности рынка в регионе еще велики по всем направлениям.

– Насколько Вы удовлетворены результатами ГК «Ключавто» в 2017 году?

– Мы завершили 2017 год с хорошими показателями. ГК «Ключавто» держала марку как компания-лидер отрасли в ЮФО. Предприятия реализовали более 52 тысяч автомобилей, в сегменте новых мы прибавили 48% (относительно 2016 года, когда показатель составил 25,6 тысячи единиц). Сегмент автомобилей с пробегом вырос практически в два раза, на 92%.

В автомобильной сфере сохраняется курс на стабилизацию рынка и рост продаж. В приоритете холдинга развитие нескольких направлений. Прежде всего отмечу послепродажное обслуживание, где мы видим для холдинга большую перспективу и конкурентоспособность. Направление значимо для доходной части компании. Сейчас оно важнее продаж новых автомобилей, которые всегда имели низкую маржинальность. В кризисные времена это прослеживается особенно четко. Затем следует планомерное развитие дилерской сети в нескольких регионах.

Мы уже запустили Kia в Ростове-на-Дону и пять дилерских центров в Москве вместе с площадками по продаже автомобилей с пробегом. На «Ключавто-Select» в 2018 году мы также делаем ставку, по итогам периода планируем увеличить объем продаж автомобилей с пробегом на 80%. В целом нам традиционно есть, куда расти и к чему стремиться.

– Какие результаты показал новый формат направления «Ключавто-Select»?

– Среди авторитейла мы одни из первых проанализировали ситуацию на рынке сегмента автомобилей с пробегом, инвестировали средства и запустили отдельное направление. Так появился бренд «Ключавто-Select» и площадки, где мы стали продавать автомобили с пробегом. Затем произошла трансформация в полноценные дилерские центры, которые ничем не отличаются от предприятий по продаже новых машин.

Доля направления продаж автомобилей с пробегом в «Ключавто» в Краснодарском крае по итогам 2017 года составила 2,87%, показатель в Ростовской области – 2,76%, а в Ставропольском крае – 2,42%. Это говорит о том, что потенциал компании довольно велик, есть над чем работать.Прошлый год мы закрыли с результатом в 14 тысяч проданных автомобилей с пробегом.

В последние несколько лет продажи во вторичном сегменте растут за счет нескольких факторов. Экономическая обстановка повлияла на уровень доходов наряду с разницей в курсе валют. Рынок подержанных автомобилей остался стабильным и не потерял своих покупателей даже в кризисный период. Объяснение простое: у владельцев не хватает средств на новый автомобиль и они находят альтернативу.

Не менее важным фактором стал уход из «серого» поля. Законодательная поддержка сегмента дала толчок дилерам к тому, чтобы заняться развитием направления. Так, рынок постепенно сместился в сторону «белого» поля, а клиенты стали приобретать автомобили с юридической и технической гарантией. Владельцам важно чувствовать надежность со стороны продавца. В «Ключавто-Select» проверяют историю каждой поступающей на площадку модели, техническое состояние, всю документацию.

– Как Вы оцениваете сложившийся марочный портфель ГК «Ключавто»?

– Я пришел в автомобильный бизнес вместе с Mercedes-Benz. Дилерские центры этого бренда составляют весомую долю марочного портфеля в компании.

Со временем произошло закономерное расширение. Сначала мы получили дилерство Toyota и Lexus, затем Hyundai, Mitsubishi, Renault. К сегодняшнему дню в портфеле «Ключавто» более двадцати пяти различных автомобильных марок. Я оцениваю его как сбалансированный, при этом мы изучаем стратегии производителей на российском рынке.

Последние годы в тренде «корейцы», преимущественно Kia и Hyundai. Если оценивать уровень продаж брендов, то в регионе каждый третий автомобиль – от корейского производителя. В нынешнем году «Ключавто» увеличивает количество центров в портфеле также за счет представителей этих брендов в регионах.

Volkswagen Group наращивает локализацию в стране, активно обновляет модельный ряд, расширяет присутствие в городах. Так, в декабре 2017 года холдинг «Ключавто» запустил второй центр бренда в Краснодаре. Бренд Toyota также сохраняет свои лидирующие позиции.

Рынок постоянно растет, мы под него подстраиваемся, быстро реагируем на подвижки спроса. Для холдинга стратегия опирается на исходные данные, среди которых положение брендов в своем сегменте, потребительские предпочтения, региональная ситуация. Кроме того, для запуска нового предприятия должен быть проработан бизнес-план, который устраивает всех с экономической точки зрения.

– Как развивалась компания с начала своей истории?

– В 2001 году мы открыли первое предприятие Mercedes-Benz в Горячем Ключе. Затем бизнес продолжился вместе с Toyota и Lexus. В начале 2000-х они считались мировыми лидерами среди автопроизводителей и остаются ими до сих пор. Например, сейчас в нашем портфеле шесть автоцентров по продаже легковых автомобилей Mercedes-Benz и два – грузовых, семь предприятий Toyota и пять центров Lexus. Холдинг представляет эти марки практически в каждом городе своего присутствия, в некоторых располагается сразу по два центра. Перед нами всегда стояла задача максимально уравнять марочный портфель брендами всех сегментов: от самых массовых до класса люкс. Конечно, в расчет идут рыночные показатели.

Вслед за Горячим Ключом в 2004 году мы открыли центр Mercedes-Benz в Минеральных Водах. Поначалу возникали опасения, регион считался неспокойным. Но вопреки этому мы просчитали бизнес-план и решили запускать предприятие. Это оказалось перспективным.

Затем каждый новый проект давался нам проще благодаря нарастающему опыту общения с представительствами брендов в России. Навыки позволили наращивать обороты. Пятилетие мы символично отметили с пятью дилерскими предприятиями. Второй десятилетний юбилей прошел с 17 центрами. На текущий момент их 63.

Может показаться, что расти дальше некуда. У одного бренда может быть пять, семь центров в ЮФО и СКФО. Практически все марки представлены в регионах, за исключением довольно специфических. Бизнес не должен стоять на одном месте. Постоянное развитие стало уже трендом, а если ты чуть застопорился, то можешь упустить свой шанс.

– С чего начинался Ваш путь в автобизнес, чем Вас заинтересовал авторитейл?

– В начале 2000-х я купил автомобиль бренда, к которому долгое время испытывал симпатию – Mercedes-Benz.

Единственный официальный дилер и, соответственно, квалифицированное сервисное обслуживание находились в Москве. Второй визит в столицу для обслуживания натолкнул меня на мысль открыть дилерский центр бренда на юге. Это перспективное направление, где нет конкурентов, рынок в регион был свободен.

Ничем иным, кроме как счастливой случайностью, это не назовешь. Представительство Mercedes-Benz объявило тендер на запуск центра в Краснодаре. Оставалось только представить проект, обойти конкурентов и выиграть этот тендер. Собственно, это мы и сделали.

– Как Вы оцените тот путь, который прошел российский авторынок за последние 20-30 лет, каких ошибок, на Ваш взгляд, отрасль в свое время могла избежать?

– Авторитейл является лакмусовой бумажкой для здоровья потребительской экономики. По состоянию рынка можно сразу определить положение сферы в целом.

В 90-е и более поздний период, спустя лет 10-15 с начала своего развития, авторитейл представлял собой хорошую базу для инвестиций и запуска бизнес-проектов. Чем и стали заниматься предприниматели, постепенно запуская в стране новые бренды и расширяя их дилерскую сеть.

Советский автопром разбавляли зарубежными иномарками, чуть позже в столице появились первые официальные центры. Сложившаяся рыночная ситуация, рост продаж спровоцировали дилерскую эйфорию. На тот момент никто не думал о ситуации, когда на авторынке что-то пойдет не так.

Череда экономических потрясений, тяжелых кризисов 2008-09 и 2014 годов заставили дилеров пересмотреть свою политику. Отдельные компании вовсе перестали отвечать сложившимся условиям. Имеющиеся ресурсы и система управления не подстроились под требования рынка, произошла эволюция дилеров. Некоторые компании укрупнились, произошел естественный отбор.

Отмечу, что большие холдинги выжили не потому, что они большие. Дело в контроле над финансовым управлением и бизнес-процессами. Нормой выживания на посткризисном рынке стал навык быстро перестроиться, стабилизировать работу, отвечать запросам потребителя, у которого с каждым годом власть над дилерами все больше и больше. Сейчас клиент диктует условия покупки, он способен повлиять на качество услуг, вплоть до ценообразования. В итоге автовладелец косвенно влияет и на доходность предприятий, конкуренция между которыми ужесточается. Главный инструмент для клиента сейчас – Интернет, где можно получить всю информацию о продукте, оставить отзыв и вызвать огласку.

За всю свою историю рынок сегментировался среди дилеров,выделил не просто представителей «серых» и официальных предприятий. Развитие шло от эпохи «одноразовых продаж» доформирования долгосрочных отношений с клиентами. Период восстановления еще не закончен.

На мой взгляд, главная ошибка – просто расслабиться. Поддаться ощущению, что верно следуешь рыночной тенденции. Раньше дилер продавал очередь в свой автосалон, а сейчас во главе угла – клиентоориентированность. Автовладелец более требовательный, это хорошо. Он чувствителен ко всем факторам при покупке автомобиля и его обслуживания.

Задача современного дилера – стать еще более проактивным в формировании спроса. Работать с клиентами так, чтобы в рамках компании создавать долгосрочные отношения и максимально продлить цикл жизни клиента. В идеале задача звучит как «вместе и навсегда».

– Как Вы относитесь к той модели взаимоотношений дилера и производителя, которая сложилась на российском рынке?

– Со всеми представительствами брендов в России у нас сложились крепкие и надежные отношения. С такими брендами, как Mercedes-Benz и Toyota, сотрудничаем на протяжении пятнадцати лет, с другими – немногим меньше. Главное для дилера в коммуникации с дистрибьютором – выполнять свои обязательства и соответствовать требованиям.

У мультибрендового холдинга рано или поздно может возникнуть проблема. Так как у каждого импортера уникальная модель взаимоотношений с дилером, существуют и уникальные требования к бизнес-процессам. Чтобы максимально эффективно вести переговоры по широкому перечню тем, начиная от IT-решений и заканчивая выполнением стандартов, необходим квалифицированный представитель бренда от компании.

– Насколько велика кредитная нагрузка на группу компаний в настоящее время?

– Инвестиционный проект по запуску предприятия должен быть просчитан до мелочей. Понятный бизнес-план позволяет ставить перед собой четкие сроки исполнения и быть в них уверенным. У «Ключавто» давно сложились крепкие партнерские отношения в вопросах заемных средств и инвестиционных кредитов с ведущими игроками этой сферы. Долговую нагрузку в компании мы оцениваем как среднюю. Стабильные показатели позволяют сделать маневр в случае различных ситуаций на рынке. Величину кредитной нагрузки в холдинге измеряют по показателям, применяемым банками в ковенантном пакете. Считается, что хорошая долговая нагрузка – не выше 4 EBITDA, в «Ключавто» это значение запоследний год – не более 3.

Рассчитывая инвестиционный проект, мы ориентируемся на период окупаемости в семь лет. На первом этапе – подготовка к запуску, второй этап – основная работа, плюс один-два года про запас. Временной маневр важно учитывать в любом бизнесе.

– Каких принципов, на Ваш взгляд, необходимо придерживаться авторитейлу в нынешних условиях во взаимодействии с кредиторами и использовании заемных средств?

– Авторитейл может пострадать в одном случае. Часто бывает так, что на растущем рынке холдинги вкладывают в развитие свои оборотные средства. Ликвидность бизнеса находится на высоком уровне, нет необходимости рассматривать долгосрочные инвестиционные проекты на ближайшее будущее. Но как только происходят изменения на рынке в целом, спад продаж,оборотных средств начинает не хватать. Нехватка финансирования может касаться стратегических задач и элементарной работы.

В такой экономический период банки относят операции по кредитованию к высокорискованным, отказывая в займах или увеличивая ставку. Отдельные представители авторитейла попались на этом в свое время и обанкротились.

Принцип простой: холодный расчет и внимательное управление финансами. Для текущих расходов мы используем оборотные средства, а если говорить о будущем – инвестиционные кредиты сроком минимум на десять лет.

– Как выглядит структура прибыли компании «Ключавто», какую долю в настоящее время занимает продажа новых автомобилей?

– Ранее классической формулой считалось соотношение 50 на 50, где половина прибыли шла от продажи новых автомобилей, другая – от работы сервисного направления. Если говорить о соотношении прибыли этих направлений в настоящее время, доля реализации новых автомобилей в «Ключавто» может достигать 70% в отдельных брендах.

Но времена меняются, мы видим пути увеличения выручки благодаря дополнительным сервисам и услугам. В нынешнем году именно на сервисное направление мы делаем ставку, развивая также сопутствующие направления доходности.

– Какими могут быть пути повышения доходности дилерского холдинга в сложившихся рыночных условиях?

– В сложившихся условиях перспективный путь, по которому должен идти авторитейл, заключается в увеличении доли сервиса. На текущий год в «Ключавто» разработали стратегию развития этого направления как высокорентабельного бизнеса. Доходность от сервисного направления намного выше, чем доходность от продажи новых автомобилей. В холдинге изначально делали ставку на сервисные зоны в дилерских центрах, направление МКУ и все связанные с ними дополнительные услуги. Нам нужно смотреть в будущее, подстраиваться под рынок и запросы клиентов.

– Какие дополнительные направления бизнеса, по Вашему мнению, стали перспективными в плане повышения доходности дилера?

– В стране был период, с середины 90-х до середины 2000-х, когда дилер мог прожить только на продажах автомобилейи гарантийного обслуживания. Не секрет, что авторитейлер работает с новым парком – до трех лет, пока есть гарантия. Спрос на новые автомобили не всегда стабилен, а гарантийные парки постепенно начали сокращаться, это закономерный процесс. Из-за подорожания запчастей автовладельцы стали экономнее, они реже обращаются за сервисными услугами, пытаются максимально бюджетно решить вопрос обслуживания. Учитывая эти факторы, мы подстраиваемся под рыночную ситуацию, анализируем продукты, услуги на предмет соответствия тенденциям и потребностям клиента.

Как дилер, мы ставим в приоритет все источники дохода, которые составят кумулятивную маржу. Это дополнительные сервисные услуги, направление продаж автомобилей с пробегом, страхование, кредитование. Это также можно назвать направлениями, которые формируют клиентоориентированность в целом.

Мы видим огромный потенциал сервиса как собственного уникального продукта. В первую очередь, он должен быть максимально качественным и соответствовать требованиям автовладельца.

Мы знаем, откуда привести клиента для качественного обслуживания. Необходимо работать первоклассно с каждым обращением клиентов. Отсюда и положительные рекомендации своему близкому кругу, поддержка лояльности за счет качества и удовлетворенности обслуживания. Так формируется жизненный цикл клиента. Долгосрочные отношения складываются в одном случае – при полном доверии автовладельца к дилеру. И клиент должен быть наш.

– Какие параметры деятельности дилерской компании, на Ваш взгляд, позволяют наиболее точно оценить ее эффективность?

– Если рассматривать предприятие в целом, можно выделить два параметра оценки эффективности. Первым является операционная прибыль, которая соответствует плану дилерского центра.

Второй показатель, самый важный, заключается в рентабельности операционной прибыли. Ее цифра должна быть не ниже величины, которую определяет холдинг. Только в этом случае мы можем говорить про эффективность работы дилерского центра. Важно понимать, какую прибыль мы получаем на каждый вложенный рубль.

Можно сегментировать отделы в дилерских предприятиях, определить для них дополнительный ряд параметров. Но изобретать велосипед не имеет смысла, все директора ориентируются на рентабельность предприятия.

Решение, увеличивающее ее показатель, находится на поверхности, его косвенно диктует клиент. Переход от традиционной продажи продукта к обслуживанию автовладельца позволяет запустить бесконечный жизненный цикл клиента, «одноразовая продажа» как форма ведения бизнеса изжила себя, в приоритете другие ценности.

Клиент будет оставаться с компанией, если ему предлагают качественные услуги. Это может быть выгода при покупке автомобиля, квалифицированное сервисное обслуживание, возможность сдать свой автомобиль в trade-in по выгодной цене, приобрести новую модель.

На контакт с автовладельцем в рамках жизненного цикла, отточенный до мелочей, стоит сделать упор. Здесь важную роль играет CRM-система. Необходимо постоянно работать с базами клиентов и совершенствовать качество взаимодействия с ними, уровень обслуживания, повышая лояльность и удовлетворенность продуктом. Только в этом случае мы можем достигнуть заданных целей.

– Как формировалась модель управления ГК «Ключавто», какую структуру Вы считаете наиболее эффективной в сложившихся условиях рынка?

– Структура компании должна быть гибкой, что является залогом мгновенной подстройки под рынок в случае изменений. Я отмечу две особенности в управлении, которые стали успешным опытом с точки зрения менеджмента.

Во-первых, это – Дивизиональная структура, которая сформировалась в результате расширения дилерской сети холдинга за последние несколько лет. Только в 2018 году мы добавили в портфель «Ключавто» шесть новых дилерских центров – один в Ростове-на-Дону и пять в Москве. Интенсивный рост влечет за собой как существенную выгоду, так и сложности. К последним можно отнести систему контроля над работой предприятий. Поэтому мы решили выделить новую форму управления – дивизиональную структуру. Дивизион представляет собой территорию, на которой располагается определенное количество центров, а территорией управляет дивизиональный директор, топ-менеджер компании. Его основная задача – увеличение и контроль прибыли дивизиона, представленных в нем дилерских центров. Действовать максимально эффективно, выполняя план по финансовым показателям. Если объяснить просто, то дивизиональный директор управляет руководителями дилерских центров, им становится самый успешный топ-менеджер.

Вторым проектом стала система бренд-директоров, задача которых – наладить эффективную коммуникацию с дистрибьютором.

Все решения стали результатом эволюции управления бизнесом, на них в ближайшее время холдинг делает ставку.

– Как в дальнейшем будет развиваться бизнес ГК «Ключавто», планируете ли расширение за счет запуска новых автоцентров, рассматриваете ли варианты запуска салонов в новых регионах?

– Сейчас я могу сказать о том, что наша дилерская сеть сформирована. Что касается игроков на рынке и представленных ниш, возможно, где-то она даже избыточна.

Одни участники авторитейла ушли из бизнеса, закрыв свои центры, другие – выгодно продали активы конкурентам. Мы пользуемся сложившейся ситуацией и продолжаем увеличивать долю холдинга на рынке. На текущий год в компании заложена оптимистическая инвестиционная программа, расширение дилерской сети происходит планомерно. Для «Ключавто» каждый новый проект должен быть понятным с точки зрения финансовых показателей, выверенного бизнес-плана, сроков окупаемости. В ином случае, даже если существует личная симпатия к бренду, но расчеты нас не устраивают, все так и остается на уровне симпатии. Автомобильный рынок стремительно меняется каждый месяц, если не каждую неделю. Нам необходимо реагировать быстро, быть гибкими к условиям, которые диктует окружение.

В год пятнадцатилетия мы поставили перед собой одну цель: к следующему юбилею собрать в портфеле 100 дилерских центров. Вполне вероятно, что эта цифра будет достигнута гораздо раньше двадцатилетия холдинга. Нынешней весной ГК «Ключавто» вышел на автомобильный рынок Москвы и продолжает свое развитие в столице.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№4 за 2018 год.