Автобизнес / Интервью

Для холдинга «Аксель Групп» кризис 2008 года стал моментом истины. Тогда в одночасье бизнес мог рухнуть. Однако компания смогла выстоять и сегодня входит в число наиболее стабильных и уверенно развивающихся игроков на Северо-Западе. Об антикризисных решениях и внутренней ситуации на авторынке мы поговорили с исполнительным директором «Аксель Групп» Александром Кумпаном

– Как Вы оцениваете ситуацию на рынке?

– Думаю, сейчас уже для всех очевидно, что российский автобизнес переживает очередной кризис, третий в своей истории. При этом каждый из них абсолютно не похож друг на друга, и способы выжить в каждой ситуации разные. Мы понимаем, каким образом нужно действовать в сложившихся условиях, потому что уже в 2013 году предчувствовали падение рынка, видя структурные проблемы. Экономика циклична, развивается по синусоиде, следуя то вверх, то вниз. Всегда можно предсказать назревающий кризис, как и то, что мы выйдем из него рано или поздно. Вопрос только в силе падения и во временных диапазонах между циклами. Они могут составлять и пять, и 10, и 15 лет, а падение может быть на 10-15% (это уже кризис на Западе) или на 50%, как у нас. Это те самые горки, которые в России принято называть американскими, а во всем мире они известны как русские, потому что это скорее в нашем характере, чем в американском, – падать и взлетать.

– По последним месяцам что видите? Будет ухудшение дальше или рынок останется на стабильном уровне?

– Судя по общению с импортерами, если курс евро вырастет до 80, это поставит их в очень непростое положение. У них уже давно большие проблемы, все несут огромные убытки, поэтому при дальнейшем росте курсов кто-то существенно поднимет цены, а кто-то может принять и более радикальные меры.

В решениях многих автоконцернов есть большая политическая составляющая. Когда они начинали развивать бизнес в России, то были готовы ждать доходности. Запад живет на «длинных» деньгах, и ничего страшного в убытках пяти-семилетнего периода нет. А сейчас мы впервые замечаем, что настроение в штаб-квартирах меняется. Они не хотят больше нести потери, начинают резать расходы, и в результате это может плохо кончиться. В том числе для нас, дилеров.

– Думаете, кто-то еще может уйти с рынка?

– Надо понимать, что, в отличие от нас, западные компании долго идут к принятию решений. Но если уж они его приняли, то однозначно доведут до исполнения. И сейчас ситуация такая, что концерны всерьез обсуждают вопрос ухода с рынка. Это очень

«Еще год назад звучал здравый совет: накачивайте бизнес ликвидностью. Те, у кого в кризис есть деньги, уверенно себя чувствуют»

серьезный момент. Мы здесь говорим о кризисе, о недоступности кредитов, о возврате инвестиций и сохранении рабочих мест, а ведь есть проблемы еще и с той стороны, с которой их никто не ожидал. Раньше автопроизводители воспринимали Россию как страну БРИКС, как растущий рынок, а в последнее время можно увидеть, что они в этой аббревиатуре Россию меняют на Турцию. Это очень страшно, так как это значит, что у них в головах наша страна уже не относится к числу тех рынков, где когда-то можно будет много продавать. Отношение становится таким же, как в 90-е: в России надо зарабатывать сейчас и реализовывать столько автомобилей, сколько позволяет спрос.

– Но заводы построены, инвестиции сделаны…

– И слава богу, что построены. Ровно поэтому концерны пока еще здесь. Тем не менее, как мы видим, завод можно законсервировать до будущих времен. А можно и продать в конце концов.

Верил ли кто-нибудь год назад, что GM уйдет из России? Я, например, никогда не мог представить, что какой-то крупный производитель покинет рынок. Просто не понимаю, зачем это делать. Можно оптимизировать расходы, можно сжать офис до пяти человек, но зачем полностью прекращать продажи, по сути, двух марок? Тем не менее это происходит.

– Как выстраиваете долгосрочную стратегию?

– Мы исходим из того, что, к сожалению, в нашей стране предсказать невозможно ничего и никогда. Мы можем говорить только о сценариях. Один вариант – это продолжающееся падение, где-то до 1,2 миллиона автомобилей, затем стагнация. То есть нижняя граница нам понятна: меньше 1,2 миллиона не будет ни при каких обстоятельствах, потому что даже в 1991 году, когда была полная разруха, продавалось более миллиона машин, пусть это и были «Жигули», «Москвичи» и «Волги». А второй сценарий – постепенное восстановление рынка до 2,7-2,8 миллиона. Это максимальный предел для России в ее сегодняшнем экономическом положении. В любом из этих вариантов надо работать и заниматься эффективностью в существующих дилерских центрах.

Мы сейчас сильно нацелены на новые марки. Так складывается, что мы расширяем портфель только в кризис, потому что когда рынок растет, невозможно получить франшизы на нормальных, выполнимых условиях. А мы отличаемся от многих компаний тем, что выполняем свои обязательства и, образно выражаясь, не играем в азартные игры, когда ради контракта инвестор готов на все. Это не наш подход.

С начала этого кризиса мы подписали Renault в Мурманской области, а также Kia и Volkswagen в Архангельске. У нас есть понимание, что мы готовы взять еще два бренда в Мурманске и один в Архангельске и на этом, наверное, остановиться. Имея шесть-семь марок из топ-20 и работая лучше конкурентов, мы получим 50% рынка. При более высокой доле компания уже начинает соперничать сама с собой, а в этом нет смысла.

– То есть даже при таком состоянии рынка вы готовы вкладывать деньги?

– Вложения сейчас делаются минимальные. В данный момент мы заканчиваем работы в здании, которое в Архангельске строил прежний дилер под Kia и которое мы арендовали. Глобальных строек у нас нет.

– На 2016 год тоже не планируете? Инвестиционная программа поставлена на паузу?

– Если кто-то сейчас говорит, что он будет строить новые дилерские центры, это лукавство. Во-первых, стоимость стала немыслимой, потому что используется много импортных материалов и оборудования, подорожавших соразмерно росту валютных курсов. Цены, по которым мы заканчивали стройку центров Toyota и Lexus в Мурманске, были уже запредельными. Сегодня дилерский центр площадью 4 000 кв.м обойдется не меньше чем в 600-700 миллионов рублей. Как это отбить? А во-вторых, таких свободных денег ни у кого нет. Значит, надо идти в банк, а они кредиты автобизнесу по-прежнему не дают. У компании может быть миллиард прибыли, но ни копейки от банка она все равно не получит. Поэтому не то что в 2016-м, а и в ближайшие два-три года, скорее всего, никто строиться не будет. В Москве и Питере это смысла вообще не имеет.

У нас есть обязательства по строительству постоянных центров в Архангельске и Мурманске. Мы, безусловно, будем реализовывать эти проекты. Но это произойдет в тот момент, когда это будет возможно: когда банки начнут давать кредиты на приемлемых условиях и когда доходность этих объектов будет соответствовать требуемым вложениям.

– Сколько «Аксель» вложил в новые дилерские центры за последние пять-шесть лет?

– После прошлого кризиса – больше миллиарда рублей. Это если не считать временные решения, только инвестиции в новые здания.

– Какая часть из этого на кредиты?

– Никакая. За пять лет наш кредитный портфель сократился с 24 миллионов долларов до 8 миллионов. То, что мы зарабатывали в эти годы, мы тратили на погашение старых кредитов и вкладывали в новые проекты.

– В Петербурге не планируете расширяться?

– Наше ближайшее развитие связано с Архангельском и Мурманском. В будущем мы, скорее всего, будем расти только там. Мы не готовы расширяться в Петербурге, потому что, к сожалению, количество дилерских центров в городе просто космическое. Ситуация с петербургским автобизнесом для меня лично выглядит трагичной. В сравнении с Москвой и Подмосковьем наш рынок в четыре раза меньше, а разница в количестве дилерских

«Огромная ошибка – смешивать хобби с бизнесом. Да, приятно, что ты занимаешься автомобилями, но ничего легкого в этом деле нет»

центров – в 2,5 раза. Мы много раз вели переговоры на эту тему, и всегда сталкивались с одним и тем же заблуждением: Москва – это 10 миллионов человек, Питер – 5 миллионов, значит и соотношение дилеров должно быть таким же. В какой-то момент мы уже приводили импортерам пример с сахарным песком: объем потребления в Москве и Петербурге различается в четыре раза. Деньги здесь не имеют никакого значения, это просто показывает, сколько людей реально живет в регионе. Однако дистрибьюторы допустили стратегический просчет и открыли слишком много дилеров. Соответственно, при равных издержках автоцентры в Петербурге продают в среднем на 60% меньше, чем в Москве. О чем это говорит? О том, что у нас 30-40% сети просто избыточно. Эти «коробки» – по-другому называть их не хочу – сейчас просто никому не нужны.

– Это сделано ведь руками не только импортеров, но и самих дилеров.

– Пожалуй, правильнее будет сказать «руками инвесторов». Если мы посмотрим на тех, кто приходил в отрасль и строился в последние годы, это, как правило, люди не из автобизнеса. На самом деле в 2008 году надо было остановиться и вообще перестать открывать новые салоны. Во многих бедах дилеры виноваты сами. Окажись каждый из нас на месте импортера, наверняка поступил бы ровно так же. Когда тебя никто не ограничивает, что мешает раздавать дилерские контракты и прессовать дилеров? Если бы у нас было сильное дилерское сообщество, ситуация выглядела бы иначе. Слава богу, мы к этому начали идти. Правильную работу ведет ассоциация РОАД. Владимир Моженков – молодец, стал поднимать важные вопросы, проводить круглые столы в регионах. Я думаю, сейчас количество участников существенно увеличится. Если хотя бы половина дилерского сообщества объединится и действительно будет выступать единым фронтом в диалоге с импортерами, многое удастся изменить.

– Почему бизнесмены, которые живут и работают в Петербурге и которые понимают потенциал рынка, все равно вкладывали деньги?

– Некоторые наши коллеги просто неправильно пережили 2008 год и решили, что так легко будет всегда. У них был накоплен хороший «жир» еще с периода роста, и они в общем-то не успели испугаться кризиса. Кроме того, были инвесторы, которые просто решили вложиться в красивый бизнес. Раз он красивый, значит и деньги будет приносить. Плюс некоторые начинают развивать дело для детей, чтобы они занимались чем-то красивым и современным. Но это огромная ошибка – смешивать хобби с бизнесом. Да, приятно, что ты занимаешься автомобилями, но ничего легкого в этом бизнесе нет. Он тяжелый.

– На Петрозаводск почему не смотрите?

– Там уже есть крупный игрок. Когда на рынке есть один сильный дилер, туда нечего выходить. Игра не стоит свеч. Ты выйдешь, потратишь кучу усилий, будешь конкурировать, а денег и славы не получишь.

– То есть, по сути, других перспективных для компании городов на Северо-Западе уже нет?

– Великий Новгород и Псков – хорошие города, мы бы с удовольствием открыли там сеть дилерских центров в одной «коробке». По трассе из Петербурга в Хельсинки недалеко от границы есть финский город Лаппеенранта, там на въезде стоят два дилерских центра: слева семь брендов в одном здании и справа пять. Я уверен, что они очень эффективно работают. То же самое надо делать в Новгороде и Пскове. Когда у импортеров придет понимание, что только такой формат позволяет дилеру выжить, мы с удовольствием реализуем проект. Каждая марка имела бы долю рынка выше, чем у них сейчас. Все были бы счастливы. Но каждый импортер хочет отдельный дилерский центр, а это не во всех городах окупаемо.

– Сейчас в плане требований ничего не меняется?

– На данном этапе нет. Мы всегда открыто говорим: вот потенциал рынка в ближайшие пять лет, вот доходность, мы можем инвестировать столько-то. Значит, возможен только вот такой формат. Импортеры же зачастую выдвигают такие требования, как будто хотят сразу обанкротить дилера. Мы в такие игры не играем.

В нашем бизнесе все очень легко считается, если не летать в облаках. Все должны знать, что в долгосрочном периоде 5% по EBITDA – это максимальная доходность. Если ты очень хорошо работаешь, то и меньше 5% не будет. Дальше берутся ключевые показатели – объем рынка, доля марки, средняя цена автомобиля, сервисный парк. Исходя из полученной выручки, можно понимать, сколько дилерский центр способен зарабатывать и какие инвестиции реально окупить.

– Салон Lexus с продажами 8-10 машин в месяц имеет смысл?

– Если он рядом с Toyota, то имеет. Мы планировали продавать 20 машин – при таком объеме проект окупился бы за пять лет. Сегодня при продаже 10-12 машин в месяц срок окупаемости вырос до 10 лет, но это тоже терпимо.

– Если бы на площадке работал только дилерский центр Toyota, не было бы это более эффективно?

– У нас дилерский центр Lexus прибыльный сам по себе. Мы по-другому не работаем. За счет оптимизации предприятие в любом случае должно быть рентабельным. Надо понимать, что если выполнять все требования производителя, невозможно быть прибыльным. Если слепо следовать всем предписаниям, будешь

«У нас самое эффективное предприятие – в Мончегорске. Бизнес-модель, которую мы там реализовали, – лучшая с точки зрения рентабельности»

все время работать в минус. Но ведь всегда можно с партнерами вести нормальный диалог. Мы выстраиваем все процессы таким образом, чтобы точка была эффективна. Весь важный функционал сохраняется, но мы ищем возможности для оптимизации и объединения.

Когда мы открывали первый салон Toyota, нам ставили в пример один из петербургских центров и требовали такого же подхода. Так вот там на одном предприятии было восемь сотрудников отдела CRM. Какая может быть рентабельность, когда у вас восемь человек сидит только на обзвоне клиентов для улучшения их лояльности? Придумать функционал можно любой, вопрос в том, насколько это оправданно.

– И как удается переубеждать дистрибьюторов?

– Как только в ответ на требования задаешь импортерам вопрос: «Зачем?» – сразу же возникает заминка, потому что они сами иногда этого не понимают. Например, у некоторых в стандартах есть выходной контроль 100% автомобилей после обслуживания или ремонта. Зачем это делать? Если механик будет знать, что после него все еще раз проверят, он будет по-другому относиться к работе и, скорее всего, станет хуже относиться к обязанностям. А чтобы сделать полноценный контроль качества, нужно повторить всю выполненную работу. В этом нет никакой экономической целесообразности. Система на Западе всегда строилась иначе. Непонятно, откуда это взялось в России.

– Почему решили начать сотрудничество с Kia?

– Это хороший бренд. Мы всегда думаем о диверсификации и снижении рисков. У нас были премиальный и средний сегмент, не хватало базового сегмента, в котором еще год назад мы не работали. Сейчас, уже добавив в портфель Renault, мы искали еще один такой же бренд.

У корейцев разрыв между автомобилями при повышении класса не такой высокий, как у других брендов, и вся основная линейка – до миллиона рублей, то есть госпрограмма в действии. Секрет успеха в этом.

– С какими результатами компания завершила полугодие?

– По рентабельности у нас показатели выше, чем в 2014 году. Выручка, естественно, сократилась – примерно на четверть. Продажи у нас упали на 43%.

Мы довольны своим положением в регионах, там у нас снижение гораздо меньше, чем в среднем по рынку, то есть увеличивается занимаемая доля и мы себя хорошо чувствуем. В Петербурге мы недовольны показателями: мы упали сильнее, чем рынок. Частично это связано с динамикой нашего основного бренда в городе – Volkswagen. Но и мы отдаем себе отчет, что не показываем тот результат, который должны. Иногда мы очень осторожны. Кризис 2008 года нас многому научил, в том числе ответственно относиться к принятию любых решений по складам и заказу машин. Финансовая дисциплина у нас жесточайшая. С одной стороны, это позволяет нам спокойно жить, с другой – иногда мы из-за этого проигрываем. Соответственно, мы признаем свои ошибки, делаем выводы и уже приняли кадровые решения, в результате которых, я уверен, во II полугодии наверстаем упущенное. Надо уметь признавать свои слабые стороны.

– Какие показатели видите по направлениям бизнеса? Например, по автомобилям с пробегом?

– Это единственное направление, которое однозначно будет развиваться. Мы начали серьезно на нем фокусироваться два-три года назад, сейчас продолжаем развивать, и это дает хорошие результаты. Доходность значительно увеличивается. Соотношение продаж автомобилей с пробегом уже выходит на уровень 70% от объема новых машин. В этом я вижу один из положительных моментов данного кризиса. Я чувствую, что в следующем году будут дилерские центры, где продажи новых и подержанных автомобилей выйдут на равный показатель.

– В количественном выражении по вторичному сегменту у Вас рост или снижение?

– Незначительный минус, но я полагаю, что по итогам года у нас будет рост. При этом в процентном соотношении уже есть огромный скачок, так как продажи новых машин «просели» существенно. Это направление действительно работает и обладает огромными перспективами. В России сформировалась очень большая база автомобилей, купленных за последние 10 лет, и постепенно вторичный рынок принимает цивилизованный вид. Начинают проводиться аукционы, а серые салоны и авторынки уходят. Те дилеры, которые развили этот сегмент как минимум до 35% в своих продажах, имеют хороший задел на будущее. А те, кто этим направлением не занимался, фактически отрезал себе важный источник дохода. Там нет импортерских стандартов, средняя маржинальность – 10%, а складской запас оборачивается меньше месяца. Идеальные условия для бизнеса! При этом еще новые машины продаются в trade-in.

– Проблемы с получением финансирования в банках не влияют на это направление?

– Нет. На конференции Toyota еще год назад прозвучал здравый совет: накачивайте бизнес ликвидностью. Я тогда это очень хорошо

«Как только в ответ на требования задаешь импортерам вопрос: «Зачем?» – сразу же возникает заминка, потому что они сами иногда этого не понимают»

ухватил: те, у кого в кризис есть деньги, уверенно себя чувствуют. Мы вовремя все сделали, поэтому у нас нет проблем с оборотным капиталом. А сама бизнес-модель четко просчитывается: мы понимаем, что выйдем на соотношение продаж 1:1, при этом цена автомобиля с пробегом примерно наполовину ниже, чем нового, а склад оборачивается быстрее. В результате у нас ресурсов достаточно, чтобы спокойно развивать это направление в любом из центров. И важно, что это свои деньги, а не банковские.

– Если смотреть доход группы компаний, то какую долю сейчас приносят автомобили с пробегом?

– В первой половине года мы все-таки много заработали на новых машинах, поэтому сейчас соотношение будет не очень показательно. В целом маржинальность на подержанных автомобилях выше в два раза. Получается, что прибыль от этого направления где-то на 40% меньше, чем от новых машин.

– Что происходит в сервисе?

– Идет существенное падение. Динамика зависит от рынка. В премиуме снижение меньше, в массовом сегменте потери больше. В сервисе прямая зависимость от продаж, особенно это ощущается в кузовном направлении.

Мы однозначно понимаем, что в следующем году сервис будет падать и снижение окажется сильнее, чем в 2009-10 годах. Если сейчас не заняться качеством работы мастеров, повышением конверсии трафика в машино-заезды, то потери будут очень большие. Сегодня надо дожимать клиентов, чтобы они приезжали. Надо предпринимать такие же действия, как продавец, то есть мастер должен уметь разговаривать и продавать. Если сфокусироваться на этом, то можно в следующий год войти с хорошей эффективностью и даже на падающем трафике сохранить количество проходов.

– А по запчастям какая динамика?

– Если брать начало года, то там по ряду марок, где импортер смог удержать хорошие цены, произошел даже всплеск продаж. Он был обусловлен тем, что умерли многие серые поставщики. В Европе запчасти стали дороже, чем в России. Те же оптовики стали больше покупать у нас. Сейчас постепенно рынок выравнивается, но рентабельность в целом остается прежней.

– Что предприняли и поменяли в качестве антикризисных мер за последний год или за полгода? Где нашли потенциал для улучшения?

– Первое, что мы делали, – это оптимизировали штат в соответствии с новыми реалиями рынка. Продажи и сервис падают, и мы пропорционально сокращаем штат, чтобы эффективность оставалась прежней.

Я уже говорил, что дилерский бизнес очень хорошо просчитывается, в нем есть четкие нормативы. Количество продуктивного и косвенного персонала должно соответствовать потребностям, а люди должны выполнять параллельные функции – совмещение неизбежно. У нас самое эффективное предприятие – в Мончегорске. Все смеются и спрашивают, зачем мы там открыли салон, а на самом деле та модель, которую мы там реализовали, – лучшая с точки зрения рентабельности. Центр еще года не проработал, а уже вышел на прибыль, и понятно, что дальше доход будет только расти. Там все правильно посчитано: оптимальная площадь, 14 человек в штате, все функции объединены. Оно может показывать эффективность при любом рынке. На самом деле каждый дилерский центр может работать при любых условиях. Когда нас импортеры спрашивают, какая у нас точка безубыточности, сколько машин нам надо продавать, мы отвечаем, что ее нет. Мы можем продавать 100 машин и работать в минус, а можем продавать 10 машин и выходить в плюс. Вопрос в том, на сколько твой штат и твои расходы соответствуют твоим доходам.

– На сколько Вы сократили штат?

– Глобально по группе компаний штат сократился незначительно, потому что мы открывали новые центры, но по отдельным площадкам в Петербурге численность персонала снизилась на 20-30%. При оптимизации главное не перегнуть палку и предпринимать меры на опережение. Если ты не уберешь худших, в результате начнут сами уходить лучшие, когда у них не станет возможности зарабатывать. В случае с непродуктивным персоналом у нас уже давно все было оптимизировано, поэтому никаких резервов там не оставалось.

– Что еще изменили в компании?

– Если продолжать тему персонала, то мы уменьшили часы работы. Год назад дилерские центры были открыты с 8 до 23. Теперь мы перевели их на график с 9 до 21. Только за счет сокращения

«При оптимизации персонала главное не перегнуть палку и предпринимать меры на опережение. Если ты не уберешь худших, в результате начнут сами уходить лучшие»

рабочего дня на четыре часа мы сразу повысили эффективность. Дополнительно мы поработали с поставщиками. В кризис многие компании стали допускать просрочки по платежам, а мы можем обеспечить гарантированную нормальную оплату. Кроме того, с некоторыми мы договорились, что будем работать по предоплате. Это позволило нам получить лучшие условия. В каких-то вопросах перешли на более дешевые аналоги, в том числе российского производства. Параллельно с этим пытаемся увеличить доходную базу за счет направления автомобилей с пробегом.

Никаких чудес в плане антикризисных мер нет. Есть абсолютно логичные вещи, которые просто необходимо настойчиво и кропотливо выполнять, тогда все будет хорошо. А в России многие любят сидеть на печи и ждать, пока по щучьему велению все наладится. От этого и проблемы в бизнесе.

– Некоторые дилерские компании стали открывать мультибрендовые сервисы, ориентированные на постгарантийный сегмент. Вы не рассматриваете такой вариант?

– Некоторые люди еще инвестируют в недвижимость, открывают рестораны, начинают торговать яхтами. Это все другая история. Ко мне приходят сотрудники с предложениями запустить такой сервис, но мое личное убеждение в том, что мы занимаемся дилерским бизнесом. Когда мы решим оставить это дело, мы начнем заниматься чем-то другим, может быть, сервисными станциями второго уровня. Но совмещение двух моделей – это категорически неверный путь. Мне жалко собственников, которых убедили этим заниматься. Как правило, хорошо вести можно только один бизнес. Неавторизованный сервис – это переход в другую нишу. Всегда кажется, что у соседа лучше, чем у тебя, но я уверен, что там хватает своих проблем, возможно, их еще больше, чем у нас.

– В сравнении с 2008 годом компании сейчас легче или сложнее?

– Нам, конечно, намного легче. Надо признать: то, что мы прошли 2008 год, – это уникальная история в нашем бизнесе. На самом деле после того, что мы сделали, находясь в том положении, все остальное кажется ерундой. Тогда мы в городе должны были первыми отправиться на выход. У нас были долги на 24 миллиона долларов, один работающий салон, три только что открытых и в целом убыточная деятельность по 2008 году, хотя все еще очень хорошо зарабатывали. Нам стоило невероятных сил вытащить компанию из сложившейся ситуации – благодаря команде и фундаменту, который мы создавали, у нас это получилось.

Сейчас мы входим в этот кризис с абсолютно другими показателями, имея уже 11 прибыльных дилерских центров, наработанную базу клиентов и в три раза меньший кредитный портфель. У нас отношение EBITDA к долгу находится на уровне около 1. Фактически за год мы можем погасить все кредиты. При этом из 11 центров у нас семь в собственности и только четыре в аренде. Поэтому сейчас нам гораздо легче, чем в прошлый кризис.

Все, что не убивает нас, – делает сильнее. Я считаю, что это был фантастический опыт, и он нас всех очень сильно закалил. Те результаты и та эффективность, которые мы имеем сейчас, это плоды уроков, усвоенных в 2005-10 годах. В итоге сегодня у нас есть третье место на Северо-Западе по выручке и одна из самых эффективных сетей.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№9 за 2015 год.