Автобизнес / Рецепты успеха

Наталья Резникова, заместитель гене­рального директора компании «Румос-Киа», (г.Тверь) (входит в ГК «Румос-Авто»)

Прошлый год был для автобизнеса непростым. Категорию нелояльных клиен­тов дилеров пополнили люди, которые остро реагируют на увеличение сроков поставок автомобилей, запасных частей и продолжительности ремонта. В связи с этим относительно 2020 года доля детракторов в нашей компании выросла на 3-4 п.п.

Задача авторитейлеров – оперативно подстраиваться под изменения рынка, то есть следить за показателями лояльности не только на обзвонах после покупки авто­мобиля и его обслуживания, оперативно менять бизнес-процессы и, конечно, пере­водить критиков в промоутеры.

Замерять уровень лояльности необходи­мо во всех «точках касания (атрибуции лояльности)» клиента и дилерского цен­тра. Начать необходимо с первой – Интер­нета. Практически каждый клиент при выборе автомобиля или сервисного центра читает отзывы в Сети и обращает внима­ние на оценки пользователей.

Компания «Румос-Киа» ведет активную работу с увеличением количества реаль­ных положительных отзывов и оце­нок, переводом негативных откликов в позитивное русло. Так, в сервисе «Яндекс. Карты» наша компания достигла рейтин­га 4,8 и претендует на звание «Хорошее место» по итогам 2021 года.

Как перевести детрактора в промоутеры в Интернете? Мы действуем по такому принципу:

– постоянный мониторинг отзывов. Руководитель клиентской службы на постоянной основе мониторит отзывы в Google и «Яндексе» через личные кабине­ты. По социальным сетям и остальным отзовикам настроено автоинформирова­ние на почту. Используется агрегатор «Бачата.Авто» (эта единая платформа объ­единяет все каналы текстового трафика в одно диалоговое окно);

– ответ-благодарность на положитель­ный отзыв;

– при отрицательном отзыве – разбор ситуации внутри дилерского центра, связь с клиентом, оперативное решение его вопроса и, как резюме, ответ руководителя на отзыв, опровержение (удаление) нега­тивного отклика самим клиентом. Этот процесс контролируют руководители как клиентской службы, так и подразделения, отзыв по которому был опубликован. Показатель NPS отражается в KPI сотруд­ников, напрямую и косвенно влияющих на оценку клиентов: тех, которые общаются с клиентами, производят контроль каче­ства выполненных работ, а также руково­дителей подразделений.

Вторая точка атрибуции лояльности – наши сотрудники. Работа в русле клиентоориентированности – одна из самых важ­ных задач дилера в настоящее время. Сотрудник должен не просто предо­ставить услугу клиенту, но стать своего рода «семейным доктором», к которому будут обращаться с любой проблемой и которого будут рекомендовать знако­мым.

Соотношение лояльных и нелояльных клиентов сервисного центра «Румос-Киа» за 2021 год выглядит следующим образом:

• промоутеры – 82%;

• критики – 8%;

• нейтралы – 10%.

Как мы взаимодействуем с критиками:

1. После получения негативной оценки происходит автоинформирование сотруд­ника, чья работа получила низкую оценку, и его непосредственного руководителя. Автоинформирование настроено рассыл­кой отчета из 1С (CRM) на ежедневной основе.

2. Руководитель и его подчиненный раз­бирают ситуацию и составляют план дей­ствий по переводу критика в промоутеры в соответствии с внутренним регламентом работы с претензиями. Каждая негативная оценка оформляется в 1С (CRM) докумен­том, при обработке которого все действия сотрудников поэтапно расписываются и контролируются руководителем подраз­деления. Также все негативные обращения и результаты работы с клиентом публикуются в ежемесячном отчете руководите­ля клиентской службы.

3. Сотрудник связывается с клиен­том, улаживает вопрос приглашением на сервис (работы по лояльности).

4. Сотрудник предоставляет обратную связь по ситуации с клиентом внесением данных в документ в 1С (CRM). В свою оче­редь, руководитель (при необходимо­сти) корректирует бизнес-процесс.

И третья модель атрибуции лояльно­сти – смотреть на дилерский центр и биз­нес-процессы глазами клиента, монито­рить обратную связь от него. Так, из опро­сов на ВОК-терминале после выдачи авто­мобиля «Румос-Киа» получает неожидан­ные, но превосходные идеи от клиентов. Например, один из покупателей заме­тил, что будет здорово, если в клиентской зоне станет доступен горячий шоколад. Мы выполнили это пожелание. Казалось бы, мелочь, но во время очередного визита клиент поймет, что его мнение действи­тельно важно для нас! А для дилера такие изменения малозатратны.

Алия Ямгурова, руководитель единой клиентской службы ГК «Башавтоком» (г. Уфа)

На фоне пандемии автоиндустрия и потребители столкнулись с дефицитом автомобилей и ростом цен. Сложившаяся экономическая ситуация повлияла на стоимость как приобретения машины, так ее обслуживания. В связи с этим каж­дый клиент находится в зоне риска – может стать критиком (детратором) дилера. Автовладелец стал более требова­тельным к качеству обслуживания, поэто­му очень важно уделять ему больше вни­мания и менять бизнес-процессы в ком­пании, даже несмотря на то, что в резуль­тате могут возрасти расходы авторитей­лера.

В конце 2020 года совет директоров ГК «Башавтоком» принял решение о кор­ректировке бизнес-процессов в направле­нии качества обслуживания клиентов. В результате:

– увеличен на две единицы штат сотруд­ников в отделе единой клиентской службы группы компаний;

– изменен режим работы единой клиентской службы с пятидневной рабо­чей недели на ежедневный график;

– плановая проверка отзывов на интер­нет-ресурсах – четыре раза в день, предо­ставление оперативного ответа на отзыв;

– сокращен срок обработки зафиксиро­ванных обращений от клиентов с 72 до 48 часов;

– увеличен бюджет «бонусов лояль­ность» для урегулирования обращений клиентов.

Благодаря этим изменениям, анализи­руя индекс NPS за ноябрь 2020-го и 2021-го по ГК «Башавтоком», наблюдаем рост показателя на 5 п.п. и сокращение доли сегмента «Клиент-критик».

Уверена, для урегулирования обращения критика в авторитейле нет какой-либо общей рекомендации. Необходим исклю­чительно индивидуальный подход как к самому клиенту, так и к вопросам, кото­рые его волнуют.

Анастасия Верстова, менеджер по раз­витию отношений с клиентами дилер­ского центра BMW «Прайм Авто» (г. Магнитогорск) (входит в ГК «Сильвер»)

Мы используем стандартную метрику индекса NPS, которая позволяет нам сег­ментировать клиентов на три группы. Но такой детализации недостаточно для глу­бокого анализа и понимания причин появ­ления детракторов. У клиентов каждого сегмента, помимо оценок, необходимо запрашивать подробную обратную связь и классифицировать ее по категориям его пожеланий.

Таким образом, у компании появляется понимание своих сильных и слабых сто­рон. Сильные стороны закрепляются и усо­вершенствуются. На основании анализа слабых сторон появляется понимание, что природа отклонений в работе кроется, как правило, в несовершенстве процессов либо в исполнительской дисциплине сотрудни­ков. В отношении процессов принимается решение по их модернизации, а в отноше­нии сотрудников применяются дисципли­нарные меры, корректируется план обуче­ния. Работа по анализу категорий должна быть системной, потому что во взаимодей­ствии с клиентом всегда есть к чему стре­миться. Удовлетворение его текущих потребностей не дает гарантии получения положительного опыта в будущем.

На примере разных отделов расскажу, как мы переводим критиков в промоутеры.

1. Отдел продаж. У клиента имелась договоренность о покупке BMW Х5 с кон­кретным консультантом отдела продаж. Два дня клиент приезжал к нам на оценку своего автомобиля по trade-in и для подачи заявки на оформление кредита. Пока банк рассматривал заявку, машина была прода­на. Предоплату клиент не вносил, договор также не заключал. Но на тот момент у нас был в наличии такой же автомобиль, но с доппакетом, соответственно, и стои­мость была выше. Клиент же хотел приоб­рести машину на тех условиях, которые рассматривал ранее, то есть без «допов» и по более низкой цене. Как думаете, какую оценку нам поставил бы такой поку­патель? Очевидно, он был потенциальным критиком. После долгих переговоров клиент забрал машину. Мы предложили ему выгодные условия покупки, с которы­ми он согласился. Все договоренности с клиентом были соблюдены, он приобрел новый автомобиль, как и хотел, после чего при опросе поставил наивысшие 10 баллов и оставил комментарий: «Все понравилось, спасибо, отличный салон».

2. Отдел сервиса. Клиент был обижен на мастера-консультанта: «Приезжал на ТО, говорил о том, что есть небольшой “сверчок” со стороны “торпеды”». Это замечание было отмечено в заказ-наряде. При выдаче машины клиенту сказали, что проблему решили. Через некоторое время «звук» снова появился, и автовладелец уже сам устранил проблему (подложил про­кладку между двух деталей).

Только правильная и грамотная работа всего персонала дилерского центра пре­вратила данного клиента в довольного: все замечания были устранены, и теперь автовладелец приезжает только к своему персональному консультанту сервиса, а при опросе всегда ставит 10 баллов, оставляет положительные отзывы. Превра­тить детракторов в промоутеров нам помо­гает длительное общение с ними. Также мы используем различные сертификаты и уникальные предложения при урегули­ровании сложных ситуаций.

Фокусируясь на работе с критиками, не стоит забывать и о промоутерах, иначе можно нарваться на обратную конверсию: из промоутеров в критики. Это четко осознают те дилеры, которые постоянно дер­жат руку на пульсе бизнеса, чтобы поддер­живать лояльность клиентов промоутеров.

Ольга Осипова, руководитель клиент­ской службы дилерского центра Volkswagen «АвтоСфера» (г. Тамбов) (вхо­дит в автомобильную группу «Глобус»)

Как показывает опыт моей работы в ком­пании с 2017 года, борьба за расположение клиента, завоевание его лояльности и уве­личение срока, в течение которого автов­ладелец останется экономически лоялен компании, готов рекомендовать сервис своим друзьям и знакомым, возможны только при развитии позитивной эмоцио­нальной лояльности.

Большое значение имеет то, как органи­зация относится к людям – клиентам и сотрудникам. Автовладельцам важно чувствовать, что компания заботится о них, слушает их, разделяет их точку зрения. Поэтому следует не оставлять каждое мнение без внимания, пусть это даже не всегда объективная оценка работы серви­са. С каждым клиентом, посетившим сер­вис, устанавливается обратная связь не только посредством телефонного звонка, но и личного опроса во время визита: о впечатлениях, эмоциональном состоя­нии, опыте взаимодействия с подразделе­нием, насколько он удовлетворен каче­ством обслуживания.

В случае возникновения спорных ситуа­ций особенно важно предложить быстрое и компетентное решение проблемы. При этом необходимо правильно выстроить диа­лог. Каждое обращение мы используем как шанс. В составе рабочей группы выясняются обстоятельства возникновения претензии, проводится анализ информации, получен­ной от клиента, принимается совместное решение, разрабатывается мероприятие, направленное на максимально полное удов­летворение клиента. Детракторы, получив­шие негативный опыт общения с компанией, как правило, имеют высокие ожида­ния и индивидуальное видение ситуации. Успешное изменение эмоционального вос­приятия, завоевание лояльности к марке зависят от реакции на обращение. Здесь поможет индивидуальное и дружелюбное обслуживание, строгое соблюдение всех договоренностей, оперативное и компе­тентное информирование, командные дей­ствия по четко разработанному плану.

Как показывает внутренняя статисти­ка, с начала 2021 года из 2 528 опрошен­ных нами клиентов сервиса и отдела про­даж рекомендовать дилерский центр готовы 96%. С каждым годом увеличивается доля повторных покупок автомобилей: с 2016-го по 2021-й выросла с 4 до 13%, плановый показатель на 2022 год – не ниже 14%.

Несмотря на такой результат, компания каждый день работает над высокой удов­летворенностью эмоциональной лояльно­сти клиентов.