В.Щербаков: Нервничают все, но не все падают духом

Председатель совета директоров инвестиционной группы «Автотор» Владимир Щербаков рассказал РБК, как из министра советского правительства стал владельцем одного из крупнейших автозаводов, как «Автотор» в прошлый кризис пытался купить немецкий Opel, и что будет с калининградским автопроизводителем после ухода из России GM.


«То, что GM уйдет, стало ясно еще летом прошлого года»

Как вы думаете, почему GM уходит с российского рынка?

Для GM, я думаю, все сошлось в «идеальный шторм», который они не выдержали. Первое — так получилось, что сейчас у них нет новых моделей, пригодных для прямого импорта и тем более крупносерийного производства в России. Второе — это неясная перспектива самого российского рынка на ближайшие 5-10 лет. Американцы не будут ради туманных среднесрочных целей рисковать текущими деньгами и уж тем более работать с убытком. Третье — последние пару лет спрос на производимые GM в России модели стабильно падал. Рост объемов продаж достигался в основном за счет увеличения количества моделей. А падение курса рубля и порожденный этим рост цен с конца прошлого года сделал их модели вообще непродаваемыми. Снижение цен и продажа с убытком, на которые вынужденно пошли почти все фирмы, для GM была бы совершенно бессмысленной операцией: новых моделей нет, тогда зачем продавать с убытком устаревающие модели, чтобы потом поставить на рынок эти же, еще более устаревшие модели, чтобы продать их с еще большим убытком? Производство в России не спасало, так как рублевые закупки компонентов малы и у GM небольшая локализация, и, следовательно, резервов для снижения цены тоже мало. Думаю, их действия абсолютно логичны, и их нетрудно просчитать.

Какой у GM был уровень локализации?

У Lacetti примерно 35%, у нас был полный цикл производства. Остальные машины — 20–25%. Этого недостаточно, чтобы продержаться в кризис. При этом, конечно, на тольяттинском заводе локализация около 70%. Поэтому этот завод будет работать.

До 2012 года Opel и Chevrolet были лидерами российского рынка. Почему эти марки стали терять популярность?

Нужно заглянуть на шесть лет назад. У GM все шло хорошо, пока компания в 2009 году не попала в банкротство в США. Команду классических производственников и технарей, которые были копией лучших советских директоров — высокопрофессиональных, патриотичных, трудоголиков, да еще и с американской деловой хваткой, умением считать бизнес, а не только производство, со свободой мысли и действий, — полностью заменили. Управление компанией перешло к финансистам. Ситуация, прежде всего инвестиционная политика, радикально изменилась.

Модель автомобиля живет в среднем пять-семь лет. Новые менеджеры GM пропустили правильное время для инвестиций в подготовку новых моделей. В результате к 2012 году почти все модели устарели. Стали падать продажи. Да, Opel недавно анонсировал 20 новых моделей. Но они выйдут только в 2016-2020 годах, а на ближайшие два-три года держать нишу нечем. Вот они и свернули активную работу на российском рынке и инвестиции в локальное производство. Просто остановили заводы, а прямой импорт очень дорог. Доходы не оправдывают даже содержание офиса в Москве. Все затраты подверглись сильному сокращению.

Предприятием должен руководить производственник, а не финансист. Замена слишком рискованна.

Сколько «Автотор» проработал с GM?

11 лет. Мы начали в 2003 году с внедорожника Hummer. Проект сразу стал эффективным. Дальше ставили другие модели и довольно быстро подняли производство с 500 штук до 70-80 тыс. автомобилей в год. В 2010-2012 годах производили 10-12 моделей общим объемом по 130 тыс. машин в год. Потом пошел спад спроса, и производство стало сокращаться. Всего за время сотрудничества было выпущено 620 тыс. машин.

Когда GM уведомила «Автотор» об уходе?

То, что GM уйдет, стало ясно еще летом прошлого года. У «Автотора» с 1 апреля 2016 года заканчивается льготный режим в Калининграде. В 2006 году мы подписали соглашение о совместных инвестициях в большой завод полного цикла, в 2010‑м переподписали уже более конкретное соглашение, предусматривающее реализацию проекта на условиях промсборки, с хорошей локализацией. Но в ходе дальнейших переговоров об инвестициях стало ясно, что новое руководство GM, мягко говоря, не настроено реализовывать договоры, которые заключали их предшественники. В начале 2014 года GM нас официально известила о невозможности инвестиций с их стороны. В одиночку мы инвестировать тоже не готовы. Тем более что пока нет надежно перспективных для производства моделей.

Они с самого начала не собирались участвовать в проекте?

Сначала собирались, и мы не только все подписали, но и реально инвестировали совместно в создание мощностей полного цикла модели Lacetti.

Каков был объем инвестиций?

Мы совместно инвестировали около €80 млн в строительство и оборудование сварки, окраски и новой сборки. Инвестиции GM составили около $18 млн в наше производство плюс $5-6 млн в подготовку проекта у самого GM.

Условия развода прописаны в партнерском соглашении?

Да, все есть.

Денежная компенсация за досрочное расторжение предусмотрена?

В контракте все четко прописано, в том числе кто сколько кому должен платить при разводе.

То есть противоречий у вас сейчас нет?

Пока мы урегулировали чисто производственные и инвестиционные вопросы. Они тоже делали инвестиции в наше производство, часть вложений еще не амортизирована. Часть оборудования мы выкупим, остальное они заберут с собой или отправим в металлолом. Например, основное сварочное оборудование для снятой с производства модели использовать для другой модели невозможно.

Какие вопросы еще предстоит урегулировать?

«Автотор» за время работы с GM выпустил 620 тыс. автомобилей. То есть теоретически 620 тыс. человек могут в суде предъявить ему претензии как к производителю. Поэтому следующим этапом нужно решать вопросы о разделении ответственности по гарантийным обязательствам и возможным претензиям потребителей. Потом будут другие аспекты. Но я еще раз скажу — сегодня у нас нет острых противоречий. «Автотор» не собирается тащить GM в суд. Хотя теоретически мы могли бы. Например, по соглашению с GM мы построили цех окраски на 50 тыс. кузовов. Они гарантировали заказ — 25 тыс. штук сразу плюс еще одна модель через год — еще 20-25 тыс. штук. А реальный максимальный годовой заказ оказался только на 12 тыс. штук. Понятно, что проектные объемы реализовать не удалось по рыночным обстоятельствам. Но все‑таки соглашение не выполнено, теоретически это основание для судебных требований возврата инвестиций. Но мы этого делать не намерены. Во-первых, сегодня в этом цехе «Автотор» производит окраску двух моделей Kia. Во-вторых, мы понимаем, что они уходят не потому, что хотят сделать «Автотору» или России плохо, а потому что у них бизнес не идет. В такой обстановке пытаться отцыганить что‑то свое, я считаю, неправильно. Кроме того, мы рассчитываем, что через пару лет они могут вернуться.

Чем будете занимать освободившиеся мощности?

Готового решения, чем заменить GM, сейчас у нас нет. Совокупная мощность «Автотора» рассчитана на 250 тыс. машин. Из них до 130 тыс. машин производилось для GM. Сегодня этот объем ушел. Мощности мы начинаем консервировать. Есть несколько вариантов, но все на стадии подготовки проекта.

Назовете компании, с которыми ведете переговоры?

Нет. Это, конечно, не GM, но тоже серьезные компании, в нашем понимании достаточно перспективные для российского рынка и экспорта. Ситуация сейчас непростая. С одной стороны, рынок депрессивный, инвестировать в него сложно, да и проект придется начинать практически с нуля. С другой — и политическая обстановка для принятия решения об инвестировании в Россию не самая благоприятная. В общем, есть ряд трудностей, которые предстоит преодолеть. Моя задача, как местного лоцмана и соинвестора, провести проект, обойдя все мели и рифы, не попасть «под бомбежку». Это моя профессия уже много лет. Надеюсь, справлюсь.

То есть речь о компаниях, которых сейчас нет на российском рынке?

Некоторые уже есть, но без локализации.

Персонал будете сокращать?

Это неизбежно. «Автотор» вынужден сократить 500 человек, которых пока нечем занять.

Как государство к этому относится?

Понятно, что никому это радости не добавляет.

Вы просите под это что‑нибудь у правительства — льготы, госгарантии?

Пока надеемся обойтись имеющимися ресурсами.

Как чувствуют себя другие производители, которые собираются на «Автоторе»?

Нервничают все. Но не все падают духом. Kia и Hyundai, наоборот, хотят еще сильнее закрепиться. Корейцы смотрят на кризис как на новые возможности, тем более GM сейчас освободила место. BMW в нынешней ситуации тоже нехорошо, но и не так уж плохо. Они выдают новые модели и сохраняют свою нишу. Но, конечно, все промышленные инвесторы сейчас переходят в состояние некой заторможенности по срокам и размерам инвестиций.

План производства на 2015 год у вас утвержден?

«Автотор» работает под потребности рынка. Твердую цифру трудно назвать. Думаю, это около 80 тыс. машин, если рынок будет идти так же, как сейчас.

Простои планируются?

Пока нет. Но если раньше мы работали по 12 часов семь дней в неделю, то теперь пять дней в одну смену. Даже при этом численность излишняя, но больше увольнять работников «Автотор» не намерен. Нужно сохранить кадровый состав, иначе потом очень трудно подняться. Бережем персонал под будущие заводы.

Ваш проект создания автокластера в Калининграде изменится из‑за кризиса и ухода GM?

Проектные решения уже разработаны под задачи, которые были сформулированы ранее. Теперь ведем корректировку, причем довольно серьезно. Если раньше мы планировали уже к 2018 году создать пять полнокровных автомобильных заводов, а к 2020‑му примерно 15 заводов по производству автокомпонентов, то сегодня пересматриваем эти планы — планируем к 2018 году построить только два автозавода. Это решение рискованное, но вынужденное. Заводы полного цикла нельзя развернуть на старых площадках. Там просто не хватает места. Инфраструктура, в том числе энергообеспечение и канализация, построена еще до Первой мировой войны. Через территорию Кенигсберга прокатились бои и бомбежки двух мировых войн: проекты мы начинаем с разминирования. Даже под уже стоящими корпусами находим бомбы. Развивать на этой инфраструктуре наш инвестиционный проект нельзя. Кроме того, например, BMW и Kia никогда не будут собираться на одной площадке: у них разные подходы к организации производства, системе обеспечения качества, даже к технологии. А автокомпонентные заводы, наоборот, укрупняем. Объем инвестиций в валюте снижаем в 4-5 раз. Изначально в 2012 году под перспективу роста рынка на строительство только заводов без инфраструктуры планировали 90 млрд руб., теперь это 30-40 млрд. Но уже по другому курсу. Строительство остальных заводов и связанные с этим инвестиции сдвигаем на 2018–2020 годы.


В дайджесте размещен фрагмент материала, опубликованного в газете РБК 13 апреля 2015 года.

Авторы: Роман Асанкин, Петр Мироненко

Полный текст вы можете прочитать на сайте издания

14 Апреля 2015
  • Комментарии 0
  • Посещений 1801

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте