Евгений Королев: «"Авилон" работает в ритме клиентов»

Компания «Авилон» — один из крупнейших игроков на автомобильном рынке, и сфера ее интересов сосредоточена в сегменте премиум и лакшери. Для того чтобы все время оставаться востребованными и успешными в области, где конкуренция растет высокими темпами, необходимо иметь свой собственный, индивидуальный рецепт ведения бизнеса, уникальный подход к клиентам и особое искусство формирования спроса и предложения. О том, как успевать не просто справляться с поставленными задачами, а еще искусно развивать все направления автомобильного бизнеса в отдельно взятой компании, «Известия» поговорили с директором дилерского центра «Авилон. Официальный дилер BMW» Евгением Королевым.


Евгений Александрович, автомобильный бизнес — сложное и многостороннее направление, а его функционирование в современном мире осложнено непростыми экономическими условиями. Расскажите, как на вас отразилась общая экономическая ситуация и что вы делаете для того, чтобы не просто сохранить бизнес, но и способствовать его развитию?

По данным различных статистических исследований мы видим, что общая тенденция автомобильного бизнеса идет на снижение. Июль и август продемонстрировали замедление общего падения и даже дали надежду на некоторый прирост, так что можно надеяться, что мы наконец-то достигли дна и теперь будем понемногу расти, и в эти оптимистичные прогнозы очень хочется верить.

Но я лично и вся наша компания в целом стараемся смотреть вперед с оптимизмом, и в этом, наверное, один из наших рецептов: всегда быть уверенными в хорошем результате и видеть перспективы развития бизнеса. А кризис — это вызов для сильных игроков, которые даже в сложных экономических условиях могут увеличить свою долю рынка. В этом году у нас так и получилось. Несмотря на кризис, мы увеличили свою долю рынка на 1,6% относительно прошлого года.

Какие ваши другие рецепты функционирования и развития «Авилона-BMW»?

Все очень просто. Во-первых, это хорошая и сильная команда, мотивированные сотрудники, которые получают удовлетворение от своей работы. Во-вторых, это моя задача как директора обеспечить ресурсы и правильно замотивировать сотрудников на достижение тех целей, которые стоят перед компанией.

Для меня важно, чтобы ценности моих сотрудников и их ритм жизни совпадали с моими. Для успеха нужно, чтобы верхняя линейка менеджеров думала, двигалась и активно жила так же, как я.

Ритм жизни — важный вопрос. Как мне кажется, важно не только все успевать, но и хорошо, комфортно себя при этом чувствовать... Чтобы успевать, я встаю утром в 5:15, а ложусь спать в 12 ночи. При этом, как правило, у меня шестидневная рабочая неделя. Я живу за городом, и для того, чтобы поддерживать себя в тонусе, с утра обязательно заезжаю в спортзал, иначе организм не справляется с нагрузками. У меня находится в подчинении 400 сотрудников и большой объем бизнеса, поэтому приходится работать много и уделять внимание каждому подразделению. Возможно, благодаря этому мы сейчас и держимся в лидерах по продажам. К тому же у нас действительно большая сервисная зона: кузовной цех, где занимаются не только BMW, но и другими премиальными марками, выработка которого составляет 20–25 тысяч н/ч и слесарный цех с выработкой 7-8 тысяч н/ч ежемесячно.

Какими качествами должен обладать успешный менеджер? Что это — открытость, дружелюбность или, наоборот, нацеленность на бизнес и выполнение какого-то бизнес-плана?

В первую очередь целеустремленность. Второе — это ответственность за ту задачу, которую взяли на себя. И, наверное, третье — клиентоориентированность. Для меня очень важно, чтобы сотрудники понимали, что интересы клиентов стоят на первом месте. Иногда мы экспериментируем и берем продавцов из других сфер, но с большим опытом работы в продажах. Потому что сейчас выживают те компании, которые поняли, что клиентам нужно много внимания, и сумели быстро перестроиться с прошлой системы продаж, когда машины продавали по принципу «свободная касса», а от желающих не было отбоя.

Когда произошли эти изменения на рынке и по какой причине?

Изменения происходили последние 3-5 лет, начались после первого кризиса и падения рынка. К тому же в Москве увеличилась концентрация автомобильных дилеров, возросла конкуренция. Сейчас началась эра потребителя, и мы должны это принять. Если наши услуги не понравятся, клиент уйдет к конкуренту. Так что приходится задумываться буквально обо всем — от встречи клиента у дверей салона до того, как продавец поднимается навстречу из-за стола. Изменился и «формат» клиентов. Раньше они приезжали в салон по нескольку раз, а сейчас всю дополнительную информацию они получают из интернета и приезжают максимально подготовленные с конкретными пожеланиями. Поэтому ему нужно сразу дать то, чего он желает.

Для повышения квалификации мы направляем продавцов как на тренинги производителя, так проводим и свои собственные. Я постоянно анализирую нюансы общения с клиентом, оцениваю статистику продаж, и в зависимости от этого мы меняем фокус обучения и тренировок.


В дайджесте размещен фрагмент материала, опубликованного на интернет-портале Izvestia.ru 25 сентября 2015 года.

Полный текст вы можете прочитать на сайте издания

28 Сентября 2015
  • Комментарии 0
  • Посещений 2466

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте