Автобизнес / Интервью

В подходе генерального директора ГК «Бизнес Кар» Алексея Терещенко к ведению бизнеса все разложено по четким правилам. Он уверен в стабильности компании благодаря выстроенной системе риск-менеджмента. Он знает, как формировать коллектив и мотивировать сотрудников. Он убежден, что главное – правильно выбрать партнера, тогда любой проект в любом регионе станет успешным. В интервью по случаю 20-летия ГК «Бизнес Кар» Алексей Терещенко рассказывает о том, как формировались его принципы и как складывалась история компании

– В 90-е годы многие в автобизнесе начинали как совместные предприятия, но фактически осталась только ГК «Бизнес Кар». Как Вы оцениваете этот путь развития – в партнерстве с японским торговым домом? Чего было больше – преимуществ или сложностей?

– Всегда есть и плюсы, и минусы. Преимущества работы с иностранным партнером очевидны, особенно они были сильны в те лихие 90-е. Вместе с тем каждый шаг нам приходилось согласовывать. Это процесс очень заформализованный. Но я всегда говорю, что любой проект должен пройти круги ада, прежде чем он будет утвержден. Зато он проработан от начала до конца, в каждой детали. И у нас не бывает каких-то сюрпризов при реализации проектов.

– Чему Вас научили японские коллеги?

– Всему. Я был главным инженером автомобильного хозяйства Министерства внешних экономических связей СССР. В министерство поступило предложение о создании совместного предприятия, и мне как человеку, знающему автомобильную тематику, было поручено вести этот проект. Я его готовил, а потом мне предложили должность генерального директора СП. Я был главным инженером – что я знал о бизнесе? Никто тогда практически ничего не знал. Мы учились у японских коллег всему.

– Илья Александрович Пименов тоже с Вами работал?

– Нет, у него был свой кооператив. Мы просто дружили, вместе оканчивали институт, а дальше каждый пошел своей дорогой. Я уехал строить БАМ, он преподавал какое-то время. Затем вновь встретились на Первом автокомбинате, после которого я перешел в министерство. Когда решение о создании СП было подписано, я его пригласил – он поверил в нашу идею и оставил частное дело, пришел работать к нам.

– Вы ссоритесь?

– По некоторым вопросам у нас разные мнения. Это нормально. Всегда удается достичь консенсуса.

– И на ваших отношениях это никак не сказывается?

– Слава богу, никак. Мы прошли эти периоды. В кабинете можем и кричать друг на друга. Но вот мы покричали, разошлись недовольные, а вечером выходим из дома – мы живем недалеко друг от друга – и мы друзья. Все оставляем здесь, на работе. Нельзя приносить в семью проблемы бизнеса и нельзя их переносить на какие-то дружеские отношения. Ни в коем случае.

– Когда компания начала работу, в ней было пять человек. Сейчас они все продолжают работать?

– Многие. Одного человека нет, он уже давно ушел. Вообще в первый год у нас было около 30-40 сотрудников. Из них сейчас 20-25 человек работает.

– Насколько активно японские коллеги участвовали в решениях в первые годы?

– Как тогда, так и сейчас очень активно. А в первые годы особенно, прямо с первых дней, потому что тогда мы многому только учились. Я начал работать с января 1991, а в марте уже приехал из Японии мой заместитель. Я не знал английский. Иногда мы использовали переводчика, но часто были такие темы, когда мы не могли вести разговор в присутствии третьих лиц, и приходилось буквально объясняться на пальцах. Постепенно и английскому языку меня тоже научили японцы. Поэтому я говорю, что у меня японский английский. То есть японцев я хорошо понимаю, и они меня понимают, а вот уже в разговоре, например, с англичанами есть проблемы (смеется).

– А как принимались решения? Коллегиально? Или за кем-то из вас было решающее слово?

– Окончательное решение в пределах своих компетенций все равно принимал я, но, естественно, я понимал, что со мной рядом человек, который сам по себе обладает большим опытом и плюс за которым еще стоит машина, опыт которой просто неоценим. По любым вопросам, естественно, я узнавал мнение коллег из Toyota Tsusho Corporation. И после сбора всей информации принимал решение.

– Вы спорили с японцами по каким-то поводам? Возникали разногласия?

– Конечно. Но опять же всегда удавалось найти компромисс.

– Часто?

– Нет. У нас одинаковые принципы подхода к бизнесу, одинаковое понимание, поэтому споры могли быть, но не в стратегии, а в тактике. Например, по методам реализации проектов. Бывали и эмоциональные моменты, когда летали документы по кабинету, дверьми хлопали. Все было. Японцы тоже разные. Я помню,

«Конкурируйте в той плоскости, в которой это можно делать, но воспринимайте соседей не как конкурентов, а как коллег»

когда мы проектировали свой первый центр в Битце, споров было очень много. Это был, наверное, 1994 год, к нам приехал новый специалист из Японии, очень амбициозный. Я сижу в кабинете, открывается дверь, он входит и, не здороваясь, не представляясь, говорит: «Вообще-то я не люблю коммунистические страны, но руководство меня заставило сюда приехать». Потом мы стали хорошими друзьями, он оказался очень профессиональным человеком. Но когда мы работали над проектом «Тойота Центра Битца», он не терпел возражений, и я тоже смириться не мог. Тогда летали бумаги и чего только не было. Но в результате все равно мы пришли к компромиссам и реализовали свой первый дилерский центр.

– В начале 90-х Вы занимались не только Toyota, но и бытовой техникой. Какова была судьба этого направления?

– Действительно, у нас еще был ряд фирменных магазинов Toshiba: начиная с 1992 года мы продавали основной ассортимент – телевизоры, холодильники, утюги. Потом были и Canon, и Sanyo, и европейские бренды. Все нам поставлял торговый дом Toyota Tsusho.

– Потом направление просто закрыли или продали кому-то?

– Мы успешно распродали остатки и закрыли его. И могу сказать, что этот бизнес дал нам возможность построить «Тойота Центр Битца». Он дал обороты, мы хорошо зарабатывали на этом. Но вовремя приняли решение о закрытии, и я считаю его одним из важных. Такие решения принимаются очень тяжело. Все хорошо, дело приносит прибыль, и ты закрываешь его. Однако если бы мы еще оставили его годика на два-три, то оказались бы в очень больших убытках. Буквально через год наши закупочные цены стали выше, чем розничные цены конкурентов. Развивать направление мы бы не могли – нужно было бы уходить в формат больших розничных супермаркетов. У нас не хватало ни ресурсов, ни денег, потому что основным был проект в Битце.

– Помог анализ ситуации или это интуиция?

– И то, и другое. В большей степени анализ. Проанализировав холодным умом, ты понимаешь: все, нужно останавливаться сейчас. А эмоции тебе говорят другое: ну как, ты все это создавал, столько сил потрачено. Каждый месяц смотришь на результаты – они отличные, получаешь хороший заработок. И как отказаться от этого? Сложно. А берешь анализ и видишь – еще промедление будет смерти подобно.

– Японские партнеры поддерживали решение или наоборот?

– У них были те же самые двойственные чувства. Они зарабатывали на отгрузках, и вдруг мы говорим, что закрываем магазины. Они теряют заработок. А в Toyota Tsusho Corporation это разные подразделения – автомобильное и занимающееся электроникой. Соответственно, у них разные интересы. И естественно то, которое занимается электроникой, давило на нас, чтобы мы продолжали работать.

– Как компания преодолевала кризисные периоды на рынке?

– Кризис – очень интересная тема. Для всех это время больших потерь и разочарований. Мы по-другому относимся к этому вопросу. Сразу вместе с японской стороной мы создавали систему риск-менеджмента. Любой проект рассматривался не с точки зрения сегодняшнего дня, а проверялся на кризисоустойчивость. Поэтому в кризис мы чувствовали себя гораздо лучше наших коллег.

«Для меня кризис – это возможность сделать компанию более качественной. Это всегда благо для бизнеса»

Ни в один из кризисов у нас не было убытков. Да, снижалась прибыль, безусловно, мы были вынуждены принимать какие-то антикризисные меры. Но самое главное – мы всегда готовы к кризису. В Китае слово «кризис» обозначается двумя иероглифами: первый – это «опасность», второй – «возможность». И вот «опасность» – это проверка, готов ты к этому или нет. Любые антикризисные меры – это все равно уже сглаживание, адаптация. Самое главное, насколько компания готова к этому. Если ты бездумно брал кредиты и вкладывал, не думая, что завтра может быть кризис и тебя попросят их вернуть, то все, ты пропал.

Вопрос опасности это вопрос о том, как ты работал до кризиса. И это уже факт случившийся. С этим у нас все было в порядке. Поэтому мы концентрировались на втором иероглифе – на возможности. Для меня кризис – это действительно возможность сделать компанию более качественной. Очиститься от тех «жиров», которые накопились при очень крутом подъеме рынка. Когда компания растет такими высокими темпами, как бы мы не хотели, мы теряем в качестве. Мы не можем все свои подразделения качественно подтягивать и работать в том же темпе. А вот кризис дает эту возможность, и компания меняется в лучшую сторону. Она становится более качественной. Я считаю кризис – всегда благо для бизнеса. Конечно, я не утверждаю, что кризисы должны случаться часто, но с какой-то периодичностью они должны возникать.

– Каким был для компании кризис 1998 года?

– Мы нормально прошли то время. В день, когда произошел самый большой обвал, мы купили землю на МКАД. Продавец кричал: «Зачем мне эти рубли?!». Каждый день он просил: «Подождите еще денечек, сегодня не перечисляйте, завтра». Он искал, куда он их денет.

– Тот кризис Вас чему-то научил, какие-то выводы заставил сделать?

– Да, мы стали более осторожны. Мы тогда, как и многие, баловались ГКО [государственные краткосрочные облигации. – Прим. ред.], но за два дня до дефолта избавились от всего. Просто на секундочку представить: на два дня задержись, не прими это сложное решение, чем бы все закончилось? А суммы были очень большие.

– Как так? Тут все-таки интуиция?

– Не интуиция, опять риск-менеджмент. За ГКО японцы нас очень здорово ругали. И здесь я просто брал всю ответственность на себя – зарабатывали ведь на этом очень хорошо. Но все равно риск-менеджмент заставил тогда на пике, когда все еще растет, продать все. Toyota всегда говорит: вы не финансовый инструмент, вы не финансовая компания, и это не ваше дело. Это совершенно правильно, но иногда возникает соблазн, когда появляются свободные средства. Тем не менее мы этим не пользуемся. И кризис нас еще раз убедил в том, что риск-менеджмент очень важен.

– Вы говорите про риск-менеджмент, но после 1998 года компания начала очень быстрое развитие, центры строились один за другим…

– А подготовка до этого была очень большая. Я уже говорил, что мы по каждому проекту проходим круги ада – вот это все мы миновали до 1998 года. А дальше уже была реализация утвержденного плана.

– А о регионах когда задумались?

– Мы давно думали о выходе на региональные рынки. Но прежде всего очень долго готовились и формировали систему управления и контроля. Это действительно очень сложный процесс, требующий построения менеджмента, чтобы управлять удаленными центрами. Как только мы подготовили основные инструменты и почувствовали уверенность, тогда стали реализовывать проекты. Хотя сейчас, оглядываясь на то, с чего мы начинали, я вижу, что система была недостаточно совершенна. Но тогда она нам позволяла нормально работать и на пилотном проекте дальше развивать ее.

– Вы часто идете с проектами в такие города, где неочевидны перспективы с точки зрения прибыли, продаж. Почему делается такой выбор?

– Я считаю, что в приоритете партнер, а не рынок. Есть рынки более жирные, сладкие. Но партнер на первом месте. Это самое важное. Это опять элемент риск-менеджмента. Всегда должно сложиться несколько слагаемых. Первое и самое важное – должны сформироваться предпосылки у партнеров. Желающих было много. Мы пытались понять, что стоит за этим желанием. Действительно ли это готовность к серьезному партнерству. Честно могу сказать:

«Любой проект должен пройти круги ада, прежде чем он будет утвержден. Зато он проработан в каждой детали»

разговаривая со многими о возможном сотрудничестве, мы понимали, что люди не готовы платить все налоги. Я говорю человеку: «Нужно платить в полном объеме». Он смотрит и отвечает: «Да-да-да». А потом, когда начинаем уже в деталях прорабатывать проект, выясняется, что платить все налоги это в его понимании платить где-то на 50%. Это его окружение, вокруг все так работают. И он не понимает, как можно заплатить все налоги. Вот это мы очень часто встречали. А когда находим партнера, у которого действительно видим понимание и готовность меняться, тогда дальше уже смотрим рынок, возможности, ищем землю. Все эти слагаемые в сумме позволяют приступить к реализации проекта.

– Компания с первых лет полностью платит налоги?

– Да. Это философия Toyota. В миссии ГК «Бизнес Кар» записано, что мы должны быть хорошими горожанами [Good corporate citizen – один из базовых принципов этики Toyota Motor. – Прим. ред.]. Это означает, что мы должны платить налоги, должны поддерживать тех людей, которые живут рядом, должны быть социальноответственными. Построить детскую площадку, пригласить детей на праздник и так далее. Toyota говорит все очень четко: ты можешь работать и зарабатывать деньги, так будь ответственным перед тем обществом, которое тебе дает эту возможность.

– Не возникало сложностей из-за такой принципиальности?

– У нас был такой пример, когда мы в Москве покупали землю под один из проектов. Долго торговались с продавцом, потом сошлись на сумме. При этом мы постоянно говорили, что можем платить только официально, через банк. Он все подтверждал, но в момент подписания договора еще раз зашел разговор на эту тему, и он спросил: «А в каком банке вы в ячейку положите кэш?» – «Подождите, мы же сказали, что можем только официально, через банк». – «Ну, я и говорю, через банк. В ячейку». Вот с такой психологией приходилось сталкиваться.

– Как Вы выбирали площадки в Москве? То, что большинство центров расположено по МКАД, это целенаправленная стратегия или так получалось в процессе поиска земли?

– Совместная работа с японским торговым домом дала нам возможность изучить опыт Европы, Америки, Азии. Мы себе четко представляли, как они шли, с какими проблемами сталкивались. Мы видели, что многие рынки начинали с маленьких семейных дилерских центров, как наш «Тойота Центр Серебряный Бор» и меньше. Чем глубже они были к центру города, тем больше проблем возникало. Первая и самая нерешаемая трудность – это парковки. Когда клиент не может найти место, чтобы припарковаться у твоего центра, он перестает к тебе ездить. Поэтому мы для себя определили, какие нужны площади, а дальше уже искали землю. Если бы в центре Москвы были такие участки, мы бы и с ними работали. Но их не было. Такие участки были только на МКАД.

– У ГК «Бизнес Кар» очень интересная кадровая политика: всегда воспитываете управленцев внутри компании. Это правило Вам привили японцы или это Ваш какой-то личный опыт?

– Отчасти японцы, отчасти свой опыт первых пяти-семи лет. Мы эту концепцию утвердили где-то начиная с 1996-97 годов. И с тех пор от нее не отходим. «Варяги» – это всегда пальцем в небо. Ошибешься или не ошибешься. Кажется, ну что, ошибся – поменял менеджера. А если ошибаться ты будешь очень часто, это лихорадит коллектив. Мы же всегда стремились сохранять атмосферу. Когда приходит другой человек, он приносит свой опыт, свое понимание, как все должно работать. Кроме того, очень часто в коллективе есть люди, которые претендовали на эту позицию. И тут приходит «варяг», возникают какие-то трения. Ему нужно утвердиться, завоевать авторитет, а сотрудники сопротивляются. Такие конфликты неизбежны. Вероятность того, что этот конфликт закончится и коллектив начнет работать с руководителем как единая команда, – небольшая. Как правило, менеджер приходит и начинает приводить своих людей. А ты начинаешь замечать, что в каком-то подразделении другая философия, другая атмосфера, другое понимание. В общем организме вдруг возникает что-то чужеродное. Даже если он набрал своих людей и они начали работать единой командой, то его взаимоотношения с другими подразделениями все равно будут конфликтными.

Преимущества нашей системы очевидны. Мы работаем с институтами. У нас договоры со многими вузами, и мы начинаем работать со студентами еще на стадии практики. На III курсе они приходят к нам на стажировку. Причем не просто так – он пришел и за кем-то бегает, пытается за рукав поймать. Нет, у нас система наставничества, за студентами закрепляются ответственные люди. За это время мы видим, кто есть кто, и стараемся лучшим предложить работу у нас.

– А в регионах Вы тоже ставите свой менеджмент или назначаете местного специалиста?

– Если мы выбрали местного партнера, значит, мы ему доверяем и он становится генеральным директором. Чтобы было легче донести и поставить все процессы, которые работают в группе компаний «Бизнес Кар», заместителем мы отправляем своего опытного руководителя. Кроме того, есть регионы, где мы владеем полной долей – там наши управленцы возглавляют предприятия.

– Как Вы изначально формировали команду? Какие человеческие качества для Вас важны?

– Наверное, такие же, как и для всех людей. Порядочность, честность, ты должен быть уверен в человеке. В профессиональном плане это работоспособность, желание учиться. А все остальное мы готовы дать. Это началось еще с проката, когда мы набирали водителей. Опытный водитель пришел из такси, а я не могу его переучить для работы с иностранными представительствами.

«Мы предпочитаем количественному росту качественный. Поэтому мы не торопимся, идем в соответствии со стратегией»

У него уже в психологии многое заложено. Поэтому я всегда говорю: мне не нужен вот этот опыт – дайте качественный чистый лист бумаги, а мы уже напишем то, что необходимо компании. Пусть придет человек с высшим образованием, а мы его научим тому, что нужно. Возвращаясь к водителям: ведь очень тяжело было научить их выходить из машины, открывать дверь, улыбаться. Ездить не рывками, а плавно, тихо. Не опаздывать, приезжать заранее. Всегда иметь опрятный внешний вид. Сложно было научить этому. И так в любом деле. Соответственно, раз мы хотим воспитывать своих людей, у нас возникла потребность в собственном учебном центре. И мы создали достаточно большую эффективную систему обучения. На сегодняшний день это полноценная академия.

Мы даем вводные курсы и дальше учим по профессии. У каждого сотрудника есть возможность расти. Но если человек пришел сегодня и хочет прямо сразу заработать большие деньги, это не к нам. Сотрудник, который действительно хочет получить неоценимый опыт и сделать карьерный рост, – вот это пожалуйста. Мы приветствуем только таких людей.

– Вы не теряли людей из-за такого подхода?

– У меня был определенный кризис, кажется, это был 2003 или 2004 год. Наша концепция много раз проверялась на устойчивость, иногда возникали сложные моменты. Ведь рынок тоже видит тех людей, которых ты вырастил. Им поступают очень серьезные предложения, вплоть до того, что хэдхантеры говорят: «Мы знаем вашу зарплату, умножайте ее на два и приходите». Естественно, любой человек задумывается над этим. В какой-то момент, когда несколько сотрудников, которых я растил, сказали о том, что у них есть мысли куда-то уйти, для меня это было стрессом. Я не знал, что делать. Выборочно повышать им зарплату, подтягивать под то, что им предлагают, – это нарушать всю концепцию. Это цепная реакция – далее я должен буду всех подтянуть. Это вопрос времени, и в течение полугода процесс бы вышел на тот уровень, когда вопрос рентабельности встал бы очень серьезно. Я понимал, что это движение в никуда, это очень большие риски. Вот как раз в то время у меня была командировка в Гонконг, и волею случая я ужинал с главой Microsoft в Гонконге. Пожилой, умудренный опытом человек, прекрасный оратор, мне было очень интересно с ним говорить. И во время ужина он спросил: «Я чувствую, ты сегодня чем-то озабочен в бизнесе». Я описал ему сложившуюся ситуацию. На что он мне ответил: «Господин Терещенко, ты неправильно оцениваешь эту ситуацию. Я тебя хочу поздравить, ты знаешь, с чем? С тем, что свои сотрудники котируются на рынке. А это означает, что твоя компания и те принципы, которые ты используешь, оцениваются очень высоко, раз твои специалисты востребованы. Это первое. А второе: никогда не старайся удержать таких людей. Ты только поломаешь все. Тот, кто захочет уйти, – он уйдет. Просто отпускай. Ты будешь отпускать и тем самым еще больше будешь поднимать имидж своей компании». Это звучит так красиво и хорошо, но, честно говоря, когда он это сказал, я до конца не поверил. Я все осмысливал, помню, ночь не спал в этой гостинице, у меня мысли крутились в голове. На следующий день мы снова с ним увиделись, еще раз разговаривали. И я ему сказал, что понял его. До меня не сразу, но все это дошло.

– Может кто-то уйти из компании, а потом вернуться?

– Нет. Какой бы хороший ни был человек, которого я хотел бы вернуть, но – нет. Это принцип. Если решил сделать шаг – подумай. Назад дверь будет закрыта, как бы я ни хотел принять назад.

– Что Вам дает членство в РОАД?

– Я был у истоков ассоциации и считаю, что это в любом случае цивилизованный путь. У многих дилеров неправильное понимание, особенно в регионах я это вижу – у них какая-то враждебность к соседу, друг к другу. Зачем? Почему? Вы конкурируйте в той плоскости, в которой это можно делать, но воспринимайте соседей не как конкурентов, а как коллег. РОАД – одна из площадок, которая должна в этом помогать. Первое – она объединяет дилеров, второе – является инструментом, который может защищать интересы всех дилеров, и это очень серьезно. В 1997 году я был президентом РОАД, мы очень много работали, я не вылезал из таможенного комитета. Как результат – мы получили «зеленый коридор». Ведь это сумасшедший шаг, который перекрыл каналы серых поставок. С черными каналами мы не боролись, это не наша задача, а правоохранительных органов. А вот с серыми – да, потому что они мешали цивилизованному бизнесу. Это было тяжело, когда на рынке появлялись те же самые машины, но по низким ценам. И тогда нам удалось ситуацию изменить. Это заслуга РОАД.

– Какие у Вас взаимоотношения с другими дилерами Toyota?

– Я считаю, что атмосфера внутри дилерской сети Toyota очень хорошая. Мы не ссоримся. У нас есть дилерский совет, основная задача которого – коммуникация с дистрибьютором. Некоторые дилеры пытаются выстраивать какие-то профсоюзы, марочные ассоциации. Я считаю, это неконструктивный путь. Наш совет организован при поддержке «Тойота Мотор». Из каждого округа страны в него входит по одному представителю – всего восемь человек. Они собирают все вопросы, которые есть у дилеров к дистрибьютору. Дальше они разбиваются по четырем комитетам,

«Если решил уйти из компании – подумай. Назад дверь будет закрыта, как бы я ни хотел принять назад. Это принцип»

которые ведут проработку. В комитеты входят не только представители дилеров, но и менеджеры импортера. Каждый вопрос разбирается, по нему готовится решение или предложение. Все настроено на конструктивный лад. Собрались московские дилеры – мы понимаем, что у нас есть общие интересы. Если кто-то начинает демпинговать или что-то делать вразрез рынку, нам проще вместе собраться и решить вопрос. Если не договорились, тогда подключается «Тойота Мотор». Но мы все здравые люди и практически всегда договоримся. Два раза в год происходит национальная встреча дилерского совета. У нас все четко прописано – когда готовятся вопросы, когда работают комитеты, когда они выносят свои вердикты, которые уже ложатся на стол президенту и вице-президенту для принятия решений. Также дилерский совет периодически выезжает в Японию. Если я туда приеду, господин Тойода отдельно со мной встречаться не будет. А вот с делегацией дилерского совета все, включая президента и всех вице-президентов, встречались, и мы могли напрямую донести потребности нашего рынка.

– Вы 20 лет только вместе с Toyota Motor – почему Вы решили сейчас начать работу с Kia, открыв дилерский центр «Актив Моторс»?

– Я бы хотел подчеркнуть, что это отдельный проект. Он не связан с ГК «Бизнес Кар». Это проект Toyota Tsusho и нас, как частных лиц. У него свое руководство. В неурочное время как частное лицо и как акционер я смотрю за этой работой. Но компании самостоятельные.

– Как возник этот проект? Почему Kia? Все-таки японцы и корейцы совершенно разные.

– У нас был бизнес по технике Yamaha, которым как раз занималась сестринская компания «Актив Моторс». «СП Бизнес Кар» сдавал ей в аренду здание центра, но финансовые показатели на протяжении многих лет были не очень хорошие – компания не могла платить по рыночным ценам. Поэтому долго прорабатывался вопрос об эффективности этого бизнеса, и в итоге было принято решение о его закрытии. А дальше перед нами встал вопрос, как мы будем использовать построенное помещение. Для «СП Бизнес Кар» заинтересованность была в двух причинах. Во-первых, у нас не простаивают наши рабочие помещения и мы по рыночным ценам получаем хорошие доходы. А во-вторых, мы достигаем эффекта синергии, то есть мы привлекаем входящих клиентов. У Toyota стартовый ценник достаточно высокий. Клиенты, которые делают первую покупку, все-таки приходят не в наш центр. А теперь, когда покупатели будут приходить в «Актив Моторс», у нас есть большой шанс, что следующую покупку они сделают у Toyota. А после, когда пройдут весь модельный ряд Toyota, купят Lexus.

– Как Вы видите дальнейшее развитие ГК «Бизнес Кар»? Какие задачи ставите на ближайшую и на дальнюю перспективу?

– Мы предпочитаем количественному росту качественный. Поэтому мы не торопимся, идем в соответствии со стратегией. В настоящий момент у нас на стадии реализации и строительства один проект в Москве и пять в регионах. У нас никогда не было желания быстро захватить какую-то долю рынка, хотя возможностей таких было много. ГК «Бизнес Кар» какое-то время выполняла роль дистрибьютора на российском рынке. Многие дилеры работали с нами, и были большие возможности войти в капитал компаний. Но перед нами стояли другие цели, основная из которых – стать номером один по показателям удовлетворенности клиентов.

– А поглотить какую-то компанию целиком Вы можете? С учетом Вашей кадровой политики и философии?

– Можем. Проблема только в том, что мы видим, когда начинаем смотреть эту компанию. На сегодняшний день это самая главная проблема, потому что покупать нечего. Здесь что-то за балансом, здесь неправильно оформлено и так далее. Мы работаем совсем по другим принципам. Хотя мы очень хотели расширить бизнес и смотрели очень много компаний. Когда мы вошли в кризис, у нас были противоположные проблемы. У всех был вопрос: «Где взять деньги?» А у нас было обратное: «Куда деть деньги?» Мы понимали, что время кризиса – это опять же самый лучший период начинать проекты. Пока ты его реализуешь, кризис заканчивается, и на фоне подъема рынка ты выходишь с новым проектом. В это время продавалось очень много, но из всего, что мы смотрели, к сожалению, ничего не могли купить. Хотя ожидания были большие. Но на деле все оказалось не так.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№10 за 2011 год.