Автобизнес / Интервью

Председатель совета директоров ГК «Крепость» Александр Кангун из тех людей, которые отдаются своему делу без остатка. В советское время при его участии была кардинально изменена работа службы скорой помощи в Красноярске. А 20 лет назад он создал компанию, которая сейчас является крупнейшей по обороту в автобизнесе Сибири и пример с которой берут не только коллеги по городу, но и дилеры со всей страны

– Как Вы оцениваете сложившуюся ситуацию на рынке?

– Сейчас для автомобильного бизнеса наступили крайне сложные времена, когда просто нельзя останавливаться, потому что если сделать остановку – пропадешь. Будет как с другими: повесишь замочек и закроешься. В отличие от дефолта 1998 года и происходившего в 2008 году, когда в экономике была накатывающаяся волна, которая быстро откатилась и все пошли дальше вверх, сейчас кризис несколько другого значения, он искусственно созданный. А все, что создано искусственно, не обязательно жизнеспособно. Этот кризис будет крайне сложно преодолеть. Всем без исключения. И если господа банкиры в эту сложную минуту не поймут, что они следующие, у кого не станет бизнеса, это может иметь плохие последствия. Им кажется, что

«Дилерская сеть – это не придаток, а как раз тот орган, который служит сердцем автоиндустрии. Если вы сегодня отрезаете от этого сердца подводящие сосуды с кровью, то есть с финансированием, то вы убиваете и саму промышленность»

у них все хорошо, но кому понадобятся их деньги, когда множество компаний обанкротится? И сколько времени потребуется тем, кто потом придет что-то создавать и строить заново? Сколько банки смогут просидеть на своих перегретых активах? Ведь деньги – это тоже товар, его надо продавать и на нем надо зарабатывать добавочную стоимость.

В большинстве банков сейчас написано: автобизнес не кредитуем, запрещено. Это глупость, возведенная в высшую степень. Банкирам нужно принять простое, но правильное решение: людей, которые именуются риск-менеджерами, одномоментно уволить. Убрать всех без исключения и набрать свежих сотрудников без опыта работы в рисках, для того чтобы они переоценили ситуацию по-новому. Либо отправить их к тем производственникам, по поводу которых они высказывают свои риски, чтобы они полностью вникли в специфику, осознали процесс и тогда выдавали бы свои решения, что рискованно, а что нет. Тогда можно будет двигаться вперед. Пока этого не произойдет, будет очень сложно.

– Но ведь автобизнес действительно каждый кризис падает, и банкротится немало компаний.

– На самом деле не автобизнес падает, а доходная часть населения, за счет которой банки получили колоссальную прибыль в тот период, пока бизнес рос. Точно так же как есть сезонность продаж, есть и периодичность спадов и подъемов автобизнеса. Если люди сегодня не работают, если их сокращают, то на что они будут покупать машины? Да, рынок сужается, но это не значит, что его нужно бросать. Формируется отложенный спрос, который потом даст новый всплеск продаж.

– «Пятерочка» или «Лента» не банкротятся в этот период, хотя у них обороты тоже падают. А в автобизнесе за шесть лет второй провал…

– «Пятерочка» и «Лента» – это совершенно другие понятия. Мы люди, и не можем прожить без еды. Если человек перестанет ходить в продуктовый магазин, он умрет, поэтому все эти ритейлы будут работать. А вот без нового автомобиля и без его покупки здесь и сейчас, можно обойтись. Но из этого не следует, что на время спада нужно закрыть и уничтожить бизнес. Либо я слишком счастливый человек, потому что родился в семье историка, либо все остальные очень плохо изучали прошлое и не знают, что экономики всех стран мира после Второй мировой войны поднялись благодаря автомобильной промышленности, которая без дилерской сети существовать не может. Дилерская сеть – это не придаток, а как раз тот орган, который служит сердцем автоиндустрии. Если вы сегодня отрезаете от этого сердца подводящие сосуды с кровью, то есть с финансированием, то вы убиваете и саму промышленность. И когда там все умрет, придется начинать сначала. И надо осознавать: чтобы раскрутить маховик автомобильного бизнеса, нужно минимум семь лет.

Недавно я был в Новосибирске, видел массу закрытых дилерских центров. Это брошенные здания. Банкирам они не нужны, они пользоваться ими не умеют, это не их инструмент. Они умеют продавать деньги на тех или иных условиях, но когда они забирают у бизнеса активы в надежде на то, что сейчас в два подъема продадут их кому-то другому, они ошибаются. Никто в период кризиса не будет их брать, если только не хочет выкупить сеть и не накопил для этого достаточные средства. Но таких все меньше и меньше, потому что большие холдинги, как правило, выстраивают собственную программу развития и дилерский центр, который где-то провалился, им не нужен. Если бизнес потерпел фиаско, значит, там что-то не так, как должно быть. Покупать чужие ошибки никому не интересно. Если кто-то из банкиров этого не осознает, мне их просто жаль. Им следует понимать, что автомобильный бизнес всегда будет с хорошей доходностью, с большой оборачиваемостью, с живыми деньгами для банкиров. Его нельзя губить.

– Урок насчет роста после войны за счет автопрома – это важно. Мало кто об этом сейчас думает.

– Это же не я придумал, это история. Как послевоенная Германия поднялась? Почему Volkswagen Beetle имеет глобальное значение? Именно потому, что его по существу просто раздавали. Он стоил копейки, всю остальную разницу в тот момент на себя брало государство. А почему? Потому что автомобиль – это огромная синергия связывающих эффектов для всех других производств

«В большинстве банков сейчас написано: автобизнес не кредитуем, запрещено. Это глупость, возведенная в высшую степень»

и технологий. Это и дороги, и инфраструктура, и развитие бизнеса, и прочее-прочее. Наверное, кто-то этого не понимает и думает, что машины – это большие блестящие игрушки. Но для этого надо быть слишком недалеким. А в этом, кстати, тоже проявляется проблема сегодняшних дней. Оказывается, что в наших банках работают люди с не очень высоким уровнем знаний в принципе. Они умеют считать деньги, но не отдают себе отчет, какую роль они играют и как другие виды бизнеса от них зависят. Очень странно, что, как только наступил кризис, все банки без исключения пришли к своим клиентам и заставили переподписать соглашения на условиях повышения стоимости кредитов. Уже ранее выданных! Они поступили в высшей степени незаконно! При этом в своих отчетах они этого не показывают, а демонстрируют новые договоры, новые процентные ставки. Это обман, мы все это понимаем. Но ничего, мы уже многое переживали, переживем и это, и будем двигаться дальше.

– Как реагируете на падение рынка? Сокращаете ли штат?

– В кризис первыми уходят самые сильные, но только те, кто не стал частью компании. Они пришли поработать на себя и в критический момент начинают искать более выгодные условия. Помимо этого, мы освобождаемся от излишков. Если в кризис ты неправильно и не вовремя сбросил балласт, это означает, что ты лишил возможности сильных специалистов, которые давно трудятся в бизнесе, проявить себя и стать еще сильнее, выполняя ту работу, которой сегодня нужно делать в несколько раз больше. Не за двоих или за троих, а именно в два-три раза больше, потому что как такового объема работы стало меньше, но ее качество надо повысить. Ключевых игроков необходимо обязательно сохранять и при этом открывать для них возможности, потому что они исполняют роль скелета, на который потом нарастет мускулатура. Если скелета не будет, то придется начинать все заново, а это выливается в большие затраты. Учить персонал – это крайне дорого и долго.

– Как сотрудники воспринимают рыночную ситуацию? Адекватно ли относятся к антикризисным мерам?

– Есть люди, которые считают, что это вот они работают в компании, а вы, начальники, тут никто. Это неудовлетворенные личные амбиции. Сегодня с позиции возраста мне это уже легко оценивать, я ведь все собеседования с персоналом веду сам. Директора осуществляют предфинальные встречи, но итоговое собеседование остается моей прерогативой. Некоторые это не очень любят, потому что руководителям иногда хочется кого-то затащить из своих протеже, а не выходит. Я веду валидное стресс-собеседование. Не даю человеку опомниться, быть в привычных рамках и рассказывать мне, какой он герой. На самом деле он может быть и герой, где-то там дома, со своими женщинами или среди своих друзей, но ко мне он пришел работать. Я хочу понимать, насколько эффективно он будет выполнять свои обязанности. Мне важно убедиться в том, какого профессионального уровня он достиг, пока работал в других компаниях. Человека надо, как в зеркало, увидеть с обратной стороны – вот я выступаю этим зеркалом. Я могу задать самые провокационные, самые сложные или, напротив, самые легкие вопросы, и каждый раз увидеть те или иные качества. Например, иногда я спрашиваю соискательниц женского пола: что вы умеете делать хорошо? Многие отвечают: готовить. Отлично! Начинаем готовить борщ! И выясняется, что 90% не знают, как правильно приготовить борщ, или окрошку.

– Как Вы изначально формировали команду? На что обращали внимание в первые годы после создания компании?

– В первые годы ни на что не обращал. Можно было брать любого, кто горел идеей и хотел работать. Тогда надо было просто увидеть и услышать человека, понять его. В то время все было проще. Это сегодня нужно принять человека на 40-часовую рабочую неделю, выдать ему четкий график, обязательно по итогам предоставить расчет, где будет написано, что он отработал определенное количество нормированных часов, а если, не дай бог, переработка – подтверждение, что это оплачено. Все же стали умными и, увольняясь, идут в трудовую инспекцию с жалобой, что им не заплатили за переработку. Но ведь в чем коллизия: график сотрудника – пятидневная рабочая неделя, он не выполнил свои задачи, получил об этом устное замечание и вышел в субботу исправлять косяки. Это я его заставил выйти или он пришел отрабатывать свои пробелы? Здесь я очень поддерживаю господина Прохорова [Михаил Прохоров – бизнесмен и политик, учредитель инвестиционного фонда «Онэксим». – Прим. ред.], когда он говорит, что надо узаконить 12-часовой рабочий день и неограниченный объем работы, который человек может выполнять. Я начиная с 17 лет работаю на трех работах, у меня по пять трудовых книжек, а молодежь жалуется, что они несколько часов потрудились сверх нормы.

– Поэтому вы построили бизнес!

– Не поэтому. Есть много трудоголиков, но вовсе необязательно они создадут бизнес.

– А чего не хватает таким трудоголикам?

– Оценки, для чего они это делают. Когда ты просто трудишься, то зарабатываешь деньги и все. Многие на этом останавливаются. Им кажется, что и так хватает. Зачем какие-то другие вещи выдумывать? А бизнесом двигают амбиции. Они бывают здоровые и нездоровые. Здоровые амбиции – это когда ты хочешь что-то создать и добиться результата.

У нас в компании сейчас работает более 700 человек. Средний возраст персонала в команде – 27 лет, средний уровень дохода – 42 тысячи рублей. Все 20 лет зарплату я плачу только белую. Даже принципиально не понимаю, как можно так вымучивать деньги для того, чтобы вести черную бухгалтерию, правда. Нет ни одного человека в компании, который бы сказал, что ему зарплату хоть раз дали в конверте. Считаю, это важно.

– За счет чего сейчас понимаете, что человек ваш?

– Самое главное – увидеть, с какими намерениями человек идет в компанию, готов ли он работать в команде. Если у него глаза хитрые и он хочет быстрого результата, такой сотрудник нам не нужен, я таких отсекаю. Сейчас я предпочитаю брать только профессионалов. Например, исходя из своего прежнего опыта я понимаю, что на первую линию сервиса необходимы высокоэрудированные люди, чтобы сервисный консультант был способен на диалог с клиентом и умел слушать, тогда его работа будет более эффективной. Продажи – самое узкое место, но, как правило, из 10-15 соискателей удается отобрать двух-трех достаточно сильных игроков, которые потом могут засверкать.

– Лучше, чтобы в отделе были звезды или чтобы был достаточно ровный состав?

– По-разному. Леонардо да Винчи написал много шедевров, но, как говорит, история, он делал пару штрихов и подписывал картину, а остальное выполняли воспитанники его мастерской. Прежде всего нужны профессионалы, люди, способные правильно делать свою работу. Практика показывает, что самый высокий уровень

«У директора должна быть харизма, он должен выдавать море идей, бежать куда-то, рыдать, хохотать, как ненормальный. А если у него на совещании от страха ножки дрожат и он не может защищать свою позицию, а только огрызается, то это не директор»

исполнительности и ответственности – у девчонок, лучшие игровые навыки – у парней, а самые сильные продавцы – это те, кто постарше, кто не бежит за какими-то надуманными горизонтами. Придя в продажи, человек за пять лет должен вырасти до определенного уровня. Если он умеет хорошо работать с клиентами и нашел свою волну, то за это время из него получается настоящий профессиональный игрок. И те люди, которые проходят планку «за 30», при этом получают удовольствие от работы, хорошо зарабатывают и им нравится компания, – вот они остаются и потом работают уже практически только со своей клиентской базой, а со входящим трафиком могут поиграться, если дежурство выпадает на субботу-воскресенье. У них отличные показатели продаж, потому что клиенты им доверяют, у них уже сформировались близкие отношения. Продавец становится практически другом, к советам которого прислушиваются.

Сегодня многое меняется в подходах, каждый дистрибьютор стремится показать больше своих откровений или возможностей для клиентов, а нам, как дилерской компании, хочется найти уровень глубокого доверия. Не секрет, что 48% покупок совершается по рекомендациям. Что бы ты ни делал, какие бы технологические карты ни применял, как бы ни вышколил персонал, убедить человека, который зашел с улицы, купить тот или иной продукт может только звезда продаж. Обычно клиент приходит уже со своим решением, повлиять на него крайне сложно, никого слушать он не хочет. Вот этот уровень недоверия, к сожалению, зашит в нашей ментальности. И чем быстрее мы научимся быть открытыми и доверять друг другу, тем быстрее дилерский центр станет очень хорошим и любимым местом, где человек проводит время с удовольствием. Ради этого мы сегодня строим шикарные автосалоны, проектируем хорошие зоны отдыха, предоставляем бесплатный доступ в Интернет, ставим бильярдные столы и многое-многое другое. Одна из наших новых идей – сделать онлайн-меню, чтобы клиент по пути на сервис мог заказать себе, например, обед, который ему подадут в кафе дилерского центра. Все для того, чтобы человеку было комфортно и он не выпадал из рабочей среды, мог у нас и отдохнуть, и провести деловую встречу.

– Возвращаясь к теме персонала, я вспоминаю интервью с главой ГК «Автоплюс» Павлом Игоревичем Шестопаловым, когда он задавался вопросом: почему в автобизнесе принято брать только молодых? Не пора ли смотреть на тех, кому, наоборот, уже за 35-40?

– Пора. Но здесь я готов с ним поспорить, потому что это сложная задача. Где взять их, 40-летних, которые придут с твоей ментальностью и с твоим отношением к делу? Они придут со своими тараканами, и переломить их взгляды почти невозможно. Поэтому я беру молодежь, мне из них удается быстро создать то, что нужно, и сразу отсеять тех, кто ленив, неспособен, не горит и не хочет. Сейчас смотрю на тех, кто чуть постарше, но еще не научен чужим плохим опытом.

– За что увольняли директоров? Что не можете простить в работе?

– Директоров и я увольнял, и сами увольнялись. Вот недавно был эпизод. Ко мне пришел главный тренер нашей учебной команды, который более 10 лет у нас работал, и говорит: «Хочу быть генеральным директором». Я ответил, что ему это не нужно, предложил стать проректором в нашей корпоративной академии. А он нет – генеральным директором и все. Я дал ему возможность попробовать себя в одном из дилерских центров. За восемь месяцев он не привнес в процессы ни одного шага к улучшению, хотя был в числе лучших и самых опытных тренеров. Одна из проблем в том, что он не лидер. У директора должна быть харизма, он должен выдавать море идей, бежать куда-то, рыдать, хохотать, как ненормальный. А если у него на совещании от страха ножки дрожат и он не может защищать свою позицию, а только огрызается, то это не директор. Я ему сказал, что мы больше не можем работать вместе, и мы расстались.

Что не могу простить? Я нетерпим к алкоголизму. Не приемлю воровство. Во время первой поездки в Японию, еще в конце 90-х, меня удивило возведенное в абсолют правило не брать чужое ни при каких обстоятельствах. Это впечатление и на сегодняшний день осталось очень ярким. Приведу блестящий пример национального характера. Один из дилеров в нашей группе увидел в магазине видеокамеру, лучше которой тогда ничего не было. У него не хватало денег на покупку, мы ему добавили, он ее взял и ходил с ней радостный. И представляете, мы садились на поезд ехать из Токио, а он забыл чемодан с камерой на вокзальной лавочке. Все, человек пропал. Он не спал, не ел, не ходил на мероприятия. Но когда мы приехали назад, его чемодан все так же стоял на месте. Счастье его, конечно, было безграничным.

– Как этого добиться в России?

– Это надо прививать с детства. Чужое брать нельзя. Неважно, что оно лежит ничье. Взял чужое – украл. Украл – значит, ты вор. Вор должен сидеть в тюрьме. Нельзя, и все. Это культура взаимоотношений, которая должна идти из дома. А если дома этого нет, о чем говорить? Мы же все еще «совки», 70 лет советской власти не проходят бесследно, особенно когда в преддверии ее окончания был лозунг: не украл – день прожил напрасно. Рабочий с завода мог унести что угодно. Что охраняю, то и имею. Или: где работаю, то и имею. А почему я не могу взять? Это же на работе, на заводе, это же все наше. Было такое? Было. Это фактор. Единственный светлый промежуток был, когда только начался новый капитализм и у людей появилось понимание, что вокруг все хозяйское, а хозяин хорошо платит, значит, надо работать добросовестно, относиться к нему честно. Но потом это прошло. Сейчас вновь культивируются непонятные принципы.

У нас в компании такие случаи бывают, кто-то берет чужое, но общая нетерпимость к этому присутствует, потому что мы воспитываем свой персонал. Мы открыто говорим, что мы сделаем для сотрудников, и строго выполняем свои обязательства. При этом даем понять, чего мы требуем взамен: честного отношения к своему делу, профессионализма, правильных взаимоотношений среди товарищей.

– Почему у Вас много женщин на руководящих постах?

– Жизнь показала, что когда берешь на работу мужчин и даешь им право выбора, они начинают выдумывать что-то не то – какие-то схемы, обходные пути, чтобы что-то себе скроить. В этом плане женщины более надежны. Они работают на тех условиях, о которых вы договорились, четко планируют свои семейные бюджеты, имеют

«Чужое брать нельзя. Неважно, что оно лежит ничье. Взял чужое – украл. Украл – значит, ты вор. Вор должен сидеть в тюрьме. Нельзя, и все. Это культура взаимоотношений, которая должна идти из дома»

высокую исполнительскую дисциплину. Самоотдача и верность компании у них на голову выше, чем у любого мужчины. Очевидно, это связано с тем, что мужчина по внутренней своей харизме должен быть хозяином, хочет обладать. Если он уже дошел до позиции директора, покорил эту гору, то в какой-то момент решает, что эта гора принадлежит ему и он на ней может делать все, что хочет. У меня опыт директоров-мужчин, к сожалению, был не самый лучший. Приходит хороший специалист, ты начинаешь его продвигать, он вырастает до директора и вдруг забывает про то, что это компания ему дала такую возможность. Он почему-то решает, что это компания ради него существует, а не наоборот. Это серьезная проблема. А с девчонками вообще работать проще. Женщины и тебе прощают твои слабости, и создают вокруг мир красоты. Ходить на работу всегда приятнее!

– А как быть с женской логикой?

– Нет-нет, у меня таких блондинок-то нет, они отфильтровываются. Есть какие-то маленькие женские слабости, когда дома что-то не получается, но к этому надо относиться с пониманием. А я последние 38 лет работаю в женских коллективах. Вы представляете, что такое скорая помощь? Из 1 200 человек 90% – это женщины. Поэтому я про них знаю все и как доктор, и как руководитель, и как человек, который с ними много лет. Нет надежнее врача, чем женщина. Да и кто еще так пожалеет, когда больно? Мужчины, как правило, переступают и идут дальше.

– То, что у вас почти вся семья в бизнесе, не создает сложностей?

– Ну, это же обычное явление. Моя жена отдает дань альма-матер, занимается медицинской темой, руководит клиникой эстетической медицины. А пацаны почему же не должны заниматься автобизнесом? Это же такое манящее, привлекающее дело! Главное, что надо этим правильно заниматься. Если Паша [Павел Кангун, старший сын, коммерческий директор ГК «Крепость». – Прим. ред.] за много лет работы в компании уже дошел до понимания, как этот бизнес функционирует и строится, то Илья [Илья Кангун, средний сын, управляющий директор ГК «Крепость». – Прим. ред.] изначально получил отличный опыт в автомобильной сфере, кроме того, у него блестящее гуманитарное образование. Он окончил МГИМО, освоил международный менеджмент в лондонской Бизнес-школе Халта и несколько лет работал в «Тойота Мотор», где прошел путь от начинающего специалиста до ассистента вице-президента. Проект, который ему поручил Кит Симмонс, в то время управляющий директор по вопросам послепродажного обслуживания, в итоге вылился в запуск офиса Arctic Trucks в России и создание нами производственной площадки с локализацией до 80%.

– Конфликты не возникают?

– Конфликты с детьми? Об этом еще великие классики писали: конфликт отцов и детей вечен. Мы уже стареем, а вы все молодые, дерзкие, амбициозные, считаете, что старшее поколение ничего не видит. Да, не видим и не слышим иногда, но делаем это сознательно, чтобы дать молодым возможность двигаться вперед. Самое главное, когда все понимают, куда и зачем мы бежим, какова наша цель.

Сейчас я остался председателем совета директоров, человеком, который занимается в компании всем глобальным периметром и административным ресурсом, а управляющий директор – Илья Александрович. Причем я уже до его уровня не дотянусь. Я, во-первых, немного устал бежать, а во-вторых – уровня моих знаний не хватает, чтобы в современном мире, в нынешних технологиях бизнеса выстраивать все так, как нужно. У него уникальное образование, и накопленный опыт он может применять на практике.

– Почему решили строить большую сеть за пределами Красноярского края?

– Неинтересно же стоять на месте. Если ничего не делаешь и не развиваешься, то начинаешь деградировать.

– Сейчас инвестиционную программу сохраняете?

– Да, она остается без изменений. Есть некоторые отлагательные факторы, мы их проговорили с дистрибьюторами. Кроме того, в вопросе реализации проектов мы пошли по другому пути. Если раньше мы строили из оборотного капитала, то сегодня поступаем иначе. Мы находим квалифицированных подрядчиков, которые нам строят здание под ключ, у нас получается предмет залога, который под наше обязательство качественной работы и хороших продаж мы передаем в банк, а он, в свою очередь, дает деньги, которые возвращаются подрядчику. Все довольны. Мы всегда ищем новые возможности в нашей деятельности.

– Почему не стали сохранять приверженность только Toyota, а решили начать работу с другими концернами? Toyota – фундаментальный производитель, который позволяет дилеру жить в монобрендовом формате. Другие марки – это уже иная культура, иные взаимоотношения с партнерами…

– А чем тогда занимать площадки? Как разрабатывать инфраструктуру и как максимально повысить желание людей побывать у тебя? Да, производители другие по философии, и подходы у них несколько отличаются, но в целом этот бизнес существует в одной парадигме. Мы не можем всех клиентов забрать к себе, но стремимся к этому. У покупателя всегда есть свои взгляды и вкусы. Я в белой рубашке сегодня, а вы в рубашке в клеточку. Это разные предпочтения, это право выбора. Toyota – хороший, надежный, высококачественный бренд на все 100%, но мультимарочные площадки работают лучше. И клиент, которого не привлекла Toyota и который сегодня купил Kia исходя из финансовых возможностей, завтра вернется к нам и, возможно, уже приобретет Lexus. Сейчас мы можем говорить о том, что компания «Крепость» создала именно взаимоотношения с клиентами. Почему мы несмотря на этот серьезный кризис продолжаем идти вперед? Потому что у нас накоплена база из 30 тысяч клиентов, которые стали нашими, которых мы любим, которые относятся к нам с уважением. Это дорогого стоит. И мы развиваемся для того, чтобы все они оставались с нами.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№7-8 за 2015 год.