Автобизнес / Колонка AkzoNobel

Этим материалом я продолжаю серию публикаций отдела бизнес-консалтинга AkzoNobel по теме стандартизации сервиса. В этот раз хочу осветить довольно узкую, но очень важную для сервиса тему – ввод в должность нового сотрудника службы приемки на примере мастера-консультанта. Рассмотрим два случая: когда сотрудник приходит извне и «вырастает» из продуктивного персонала

Чаще всего кандидат на должность мастера-консультанта проходит фильтр отдела персонала по базовым критериям отбора и попадает на собеседование к непосредственному руководителю. И тут сразу начинаются нюансы профессии. Большинство руководителей сервиса

АВТОР

Павел Жемчугов, бизнес-консультант «Акзо Нобель Автопокрытия»

чаще всего – воспитанники компании. Они работали механиками, мастерами цеха; хуже, когда продавали машины и к сервису не имели никакого отношения. Возможно, они отличные производственники, но с администрированием у них могут возникать трудности. Нет четких стандартов по оценке квалификации, требований по работе в том или ином ПО, навыков – что делать в конкретных сложных ситуациях; не проверяются знания законодательства в области авторемонта. Руководитель оценивает в основном опыт кандидата, собственное ощущение от общения с ним, первое впечатление, рассказывает, что его ожидает и, если все хорошо, после оформления документов отправляет в «бой». Далее начинаются трудности:

• наш кандидат не знаком с организацией процессов компании;
• он не знает общую структуру предприятия, соответственно, возникают сложности в коммуникации;
• его могут не представить коллективу подразделения;
• он не может ответить на простейшие вопросы от продуктивного персонала.

В лучшем случае, ему будет назначен наставник из числа матерых мастеров-консультантов, в чьи обязанности включат ввод в должность нового коллеги. Но и у него нет четкого понимания, по какому сценарию обучать будущего напарника. И вот они две недели ходят парой. Новичку можно только смотреть и впитывать знания. Потом разрешают выполнять простые операции и передают некоторых клиентов. На это уходит много времени. Наставник делает это, скорее всего, бесплатно, снижает свою продуктивность, да и просто не хочет тратить на это время. Хорошо, когда фильтр отдела персонала многоступенчатый, включающий тестирование по русскому языку, проведение ролевых игр по сложным ситуациям. В таком случае на старте – уже более подготовленный кандидат, на доводку которого уйдет меньше времени и ресурсов. Но такие опции доступны, как правило, крупным холдингам, имеющим в структуре мощную службу по развитию персонала.

На собственном опыте

Никогда не забуду свой первый день в должности мастера-консультанта. Я пришел на приемку, мне показали рабочее место и сказали работать. Помощь коллег мне была просто необходима! Я был очень удивлен, когда они сказали, что учить меня совсем неинтересно, денег за это не платят и я должен познавать все сам. Пришлось обратиться за помощью к техническому директору. Было очень приятно, когда этот мудрый человек не стал включать административный ресурс, а просто не поленился и спустился в приемку. За два часа он принял для меня в демо-режиме пять автомобилей. Вопросов у меня больше не было. Хоть и произошло это более десяти лет назад, сейчас отношение действующего персонала к новеньким не изменилось, а такие руководили – по-прежнему большая редкость.

К счастью, на рынке есть компании, в которых отлично организован и стандартизирован процесс ввода в должность новых мастеров-консультантов. Вся структура компании, должностные процессы, инструкции по работе с ПО отражены в документе – «курсе молодого бойца», который необходимо изучить до первого рабочего дня, чтобы после пройти аттестацию перед началом работы. Таким образом, компания получает практически готового специалиста без снижения продуктивности остальных мастеров-консультантов. И волки сыты, и овцы целы!

Перевод из другого отдела

Во втором случае представим, что мастером-консультантом становится арматурщик, маляр или любой другой представитель продуктивного персонала. Да, структуру компании он знает на отлично, проблем с внутренней коммуникацией нет. Но что делать с навыками общения с клиентами, как он будет продавать услуги, как будет работать с возражениями, Сможет ли пользоваться компьютером, справится ли его нервная система с постоянным режимом многозадачности? Эти вопросы часто остаются за кадром и начинают решаться по факту возникновения проблем. Знаю как минимум четыре примера из собственной практики, когда ребята сами просились из цеха на приемку, им давали такую возможность, но в течение полугода они покидали компанию, либо возвращались обратно в цех, чтобы не общаться с этими «вредными» клиентами, а спокойно работать руками.

Кроме того, выросшие из цеха мастера-консультанты сталкиваются со следующими проблемами: колоссальным давлением со стороны своих бывших коллег из цеха, которые не воспринимают их в новой должности и просто-напросто «съедают», если не вмешивается руководитель, а также отсутствием стандартного обучения работе в новой должности. В особенности это касается сотрудников кузовного цеха. Если обучение приемки слесарного направления поставлено на широкую ногу и импортерами, и консалтинговыми компаниями, то вот кузовщики отнюдь не избалованы вниманием. Практика моей работы с мастерами-консультантами кузовных цехов официальных и неофициальных СТО это подтверждает. В ходе проектов с приемкой я всегда начинаю работу с аудита процессов и аттестации всех мастеров-консультантов. Это отлично помогает спланировать дальнейшее обучение, а главное, дает возможность предоставить руководству подробную обратную связь по каждому сотруднику с рекомендациями по развитию тех или иных компетенций.

Несколько советов

Что сделать для максимального облегчения процесса ввода в должность нового мастера-консультанта?

– актуализируйте должностные инструкции. Они должны отражать реальную деятельность сотрудника;

– создайте или обновите стандарты требований к квалификации кандидатов;

– пропишите методику оценки профессиональных компетенций сотрудника при вводе в должность;

– внедрите процесс периодической аттестации мастеров-консультантов на соответствие стандартам компании;

– рассмотрите возможность дополнительной мотивации за наставничество;

– поставьте себя на место нового сотрудника и создайте памятку с ответами на все возможные вопросы в период адаптации.

Призываю профессионалов сферы автосервиса уделять повышенное внимание стандартами работы службы приемки в целом и вопросам качественного ввода в должность новых сотрудников в частности, в том числе выросших из цеха. Качественная работа именно этих специалистов является залогом получения прибыли всего сервиса.

Отдел бизнес-консалтинга «Акзо Нобель Автопокрытия» готов помочь по любым вопросам, связанным с организацией работы службы приемки. Подробности на сайте akzonobelconsulting.ru.