Автобизнес / Колонка AkzoNobel

Технический центр «Лужники» ведет историю с 2012 года. В настоящее время предприятие включает три цеха (малярно-кузовной участок с проходимостью четыре-шесть автомобилей в день, участок слесарного ремонта с четырьмя подъемниками и смотровой ямой, зоны шиномонтажа (два поста), и автомойки (три поста). Площадь цехов – 1 500 кв.м. Производительность техцентра – 5 000 машинозаездов в год, сервис обслуживают 35 сотрудников. В 2021 году, поняв, что новые условия рынка требуют значительных изменений бизнес-процессов, компания начала партнерство с AkzoNobel. О результатах, полученных уже по итогам первого года сотрудничества, рассказывает руководитель автотехцентра Владимир Житник

– В ходе реконструкции московского стадиона «Лужники» большая арена была покрашена материалами наших поставщиков. Приятно, что технический центр «Лужники» тоже подключился к партнерству с нами. Уже прошел год с начала сотрудничества, какие результаты оно Вам дало?

– В 2019 году во время преобразования нашего техцентра мы хотели сразу перейти на работу с премиальными материалами. Нам порекомендовали AkzoNobel. Кроме того, заинтересовала техническая поддержка поставщика, заложенная в комплексное предложение. Оно включает в себя, помимо поставок материалов, поддержку в обучении персонала, повышению эффективности бизнес-процессов и, наконец, решения для привлечения дополнительных клиентов. Все это в итоге мы и получили в рамках партнерства.

– Если говорить о повышении эффективности бизнеса, то речь идет о сокращении затрат предприятия за счет внедрения IT-решения от поставщика. Насколько просто удалось его применить?

– Да, путь к сокращению затрат проходит через внедрение программного обеспечения. Прежде у нас была стандартная программа от «1С». Нам пришлось ее переработать, установить дополнительный сервер. Внедрение нового ПО потребовало порядка двух месяцев. Оно прошло тестирование и теперь работает без сбоев. Так, при переходе на премиальные материалы мы стали учитывать расходы до миллиграмма, причем речь идет не только о лаке и краске, но и расходниках.

– Как персонал отреагировал на эти изменения, пришлось ли расстаться с кем-либо из сотрудников из-за того, что они не захотели работать в новых условиях?

– Без «жертв» не обошлось. Сменили двух маляров. Один ушел сам, другого мы попросили оставить место. Им не понравилось, что мы начали контролировать расходование ЛКМ. Если раньше они могли использовать их в том количестве, в каком хотели, то теперь действует жесткий регламент затрат на одну деталь. Вместе с этим с нами остался колорист, которому пришлось пройти переобучение. Процесс был сложным, но сотрудник выдержал.

– В техцентр «Лужники» заезжают клиенты как по направлениям от страховых компаний, так и за частным ремонтом. Как усовершенствование бизнес-процессов повлияло на их соотношение и в целом на загрузку кузовных мощностей?

– С этой точки зрения мы еще в процессе развития. Когда мы начинали реформы, среди заказчиков у нас преобладали страховые компании. В партнерстве с AkzoNobel мы поставили перед собой задачу увеличить поток частных заездов. У нас это получается. Например, первый визит клиента происходит по направлению от страховщика, но в дальнейшем он приезжает уже по собственной инициативе, потому что остался доволен качеством оказанных услуг. К лету собираемся прийти к клиентскому сервису: будет работать менеджер приемки, который станет связующим звеном между производственным процессом и клиентом – ранее работу с клиентами вели мастера кузовного цеха. При той загрузке, которая у нас была, этого было достаточно.

– Часто от наших клиентов поступают просьбы помочь в поиске сотрудников производственного цикла. Как в Вашей компании обстоят дела с продуктивным персоналом?

– Конечно, сотрудников не хватает и в слесарном, и в кузовном направлениях. Если раньше можно было проводить отбор среди потенциальных кандидатов, то теперь в принципе найти людей, готовых к такой работе, достаточно сложно.

– Как справляетесь с ситуациями, когда, например, действующий сотрудник заболел или ушел в отпуск?

– График работы на время отпуска сотрудника планируем заранее. Но в экстренных случаях, например, из-за болезни, приходится работать в авральном режиме, но этот вопрос решаемый.

– Насколько в целом Вы довольны партнерством с AkzoNobel?

– Эффективность нашего предприятия стала намного выше, чем прежде. Наши совместные планы предполагают прийти к снижению затрат на расходные материалы в два раза и настройке клиентского сервиса, благодаря которому мы увеличим уровень возврата автовладельцев в нашу компании. И эти планы выполняются.

– Какие уроки Вы для себя вынесли по текущим результатам сотрудничества с поставщиком материалов?

– Нужно вовремя заметить, что в вашем бизнесе не все в порядке. Как правило, люди не хотят этого видеть, продолжают работать так, как привыкли. Но необходимо находить проблемы, браться за них и устранять.