Автобизнес / Рецепты успеха

В последнее время в дискуссиях представителей автобизнеса все чаще звучит мысль о том, что решение наиболее острых вопросов управления базируется на использовании современных IT-технологий. В 2013 году ГК «АвтоСпецЦентр» завершила разработку и внедрение новой DMS, получившей название ASCADA. Предлагаю рассмотреть, что получил бизнес компании, ее акционеры, топ-менеджеры и сотрудники в результате перехода на новое решение

Как и в случае со многими другими «вертикальными», то есть решающими задачи определенного бизнеса, решениями, требования к DMS развивались вместе с авторитейлом. Сначала потребовалось наладить автоматизированный складской учет и реализацию запчастей, потом услуг сервисного обслуживания.

С ростом объемов – продажи автомобилей, которые поначалу велись в Excel. Бизнес расширялся, становился все более прозрачным и структурированным, и потребовалась реализация модулей учета – бухгалтерского, управленческого, финансового. После кризиса 2008, когда продажи стали резко падать, наиболее приоритетными стали вопросы управления взаимоотношениями с клиентами и поставщиками, управление складами, логистика. Часто решение этих задач недостаточно координировалось, и в итоге у большинства дилеров DMS представляла набор модулей, слабо связанных между собой информационно и идеологически, написанных с использованием разных средств разработки. Интеграция же этих отдельных модулей, во-первых, имела свои ограничения (трудно связать разнородные данные), а во-вторых, сильно удорожала развитие и поддержку системы в целом.

Аналогичная ситуация имела место и в нашей ГК «АвтоСпецЦентр». На конец 2009 года мы имели DMS, состоявшую из ряда разрозненных модулей, стоимость развития и поддержки которых не соответствовала интересам компании.

Быстро меняющаяся в последние несколько лет конъюнктура авторынка и стремительно растущая конкуренция требуют четкого понимания картины в целом и быстрой адаптации системы управления, а значит, и системы ввода, обработки и анализа информации под требования наиболее приоритетных задач. Чтобы правильно построить работу с клиентом, надо сразу понимать и объем прибыли, которую он нам приносит, и историю приобретения и ремонта автомобилей, и историю контактов с ним и его близкими, и их удовлетворенность нашим обслуживанием. При этом правила построения бизнес-процессов в мультибрендовых холдингах с филиальной структурой дилерских центров должны позволять оценивать и повышать эффективность компании, используя единые подходы. Обеспечить это может только грамотно построенная DMS.

Основные принципы

Мы сформулировали для себя ряд ключевых критериев в отношении нашей новой системы.

1. Она должна быть абсолютно прозрачной для того, кто ей пользуется. То есть с учетом настроенных прав доступа пользователь должен иметь возможность получить всю необходимую информацию для решения поставленной задачи – по клиенту, автомобилю, статье учета, подразделению или сотруднику.
2. Система должна содержать в себе преднастроенные шаблоны всех основных бизнес-процессов, которые работают на автодилерском предприятии. Все они известны и во многом схожи у разных компаний. Но при этом IT-решение должно предоставлять возможность без «перепрограммирования» произвести настройку этих процессов под конкретные требования бренда, специфику дилерского центра или определенные задачи.
3. DMS должна фиксировать все этапы процессов в компании и действий пользователей для анализа и контроля их выполнения
4. Разработка должна быть комфортной, интуитивно понятной, полнофункциональной средой для пользователей, по возможности исключающей необходимость применять в своей работе какие-либо иные инструменты автоматизации, максимально минимизировать ручной труд по вводу данных.
5. Система должна содержать в себе мощные аналитические возможности, позволяющие пользователю самостоятельно ответить на возникающие вопросы управления.
6. Она должна иметь механизмы интеграции со сторонними системами (учетными, кадровыми; IT-решениями производителя, контрагента, клиента), позволяющие создать для пользователя единую информационную среду, решающую большинство стоящих перед ним задач.
7. Наконец с технической стороны система должна быть построена таким образом, чтобы затраты на ее доработку и развитие были минимальными, то есть чтобы создание нового объекта процесса, документа, отчета или справочника сводилось к модификации существующих родительских объектов, а не к разработке новых с нуля.

Изучив существовавший на тот момент рынок DMS и оценив ограничения, с которыми мы столкнулись бы при попытке использовать стороннюю разработку (неадекватные финансовые вложения в «закрытую» импортную систему, невозможность оперативной модификации из-за ограничений платформы, неоперативное реагирование разработчиков на наши требования) мы приняли решение использовать многолетний опыт собственной команды для реализации данного проекта.

Для решения задачи:

• были выбраны средства разработки: мы исходили из того, что используемые нами инструменты должны развиваться вместе с нашей DMS, благодаря чему мы получим синергетический эффект, повышая функциональность системы, не затрачивая на это усилий (просто обновляя используемые компоненты сторонних разработчиков);
• была создана архитектура системы, построенная на небольшом количестве так называемых базовых объектов, обладающих мощным набором настраиваемых свойств, – это позволило добиться высокой скорости разработки: новые объекты наследовали все свойства «родителей» и дорабатывались только в рамках собственной специфики;
• была разработана единая система нормативно-справочной информации, которая применялась для всех объектов системы: автомобиль, услуга страхования, клиент или запчасть, заведенные единожды, использовались единообразно во всех процессах и документах, соответственно, и информацию собрать стало возможно по любому свойству элемента, где бы он ни был использован – например, по цвету автомобиля, полу или возрасту клиента, типу услуги страхования и так далее;
• были разработаны и применены единые правила разработки интерфейсов программы: пользователь, открывая любой документ, справочник или отчет, видит на экране практически одинаковую «картинку» и, научившись работать, например, с одним отчетом или документом, легко разберется с любым другим в системе;
• был разработан механизм настраиваемого документооборота, в соответствии с которым может быть реализован тот или иной бизнес-процесс, при этом на всех этапах фиксируются сроки выполнения и исполнитель, плюс сохраняется история действий, а отклонение от настроенного процесса невозможно, и состояние его выполнения полностью контролируется как самим исполнителем, так и руководителем;
• были разработаны настраиваемые механизмы заданий и оповещений по определенным событиям, таким как появление данных в системе, смена этапов документооборота, выход за границы показателя и так далее; благодаря этому повышается ответственность и эффективность сотрудников при выполнении их роли в бизнес-процессе, а клиентам направляется интересующая их информация;
• были разработаны механизмы интеграции со сторонними системами – 1С УПП, 1C ЗУП, IT-решениями производителей, web-сайтами, мобильными приложениями, системами телефонии; это значительно снизило трудозатраты сотрудников на поиск, ввод, импорт и экспорт информации и высвободило их время для производительного труда;
• были разработаны информационное хранилище, механизмы его заполнения и система BI-отчетности, что позволило обеспечить руководителей бизнеса информацией, необходимой для анализа ситуации, выявления узких мест, причин возникновения проблем и, как следствие, для оперативного принятия решения;
• была разработана мощная система распределения прав доступа пользователей к информации вплоть до прав просмотра или редактирования конкретного поля на экранной форме – это позволило не только обеспечить конфиденциальность информации, но и четко определить роль каждого сотрудника в выполнении каждого этапа бизнес-процесса.

На основе созданных базовых объектов были созданы шаблоны основных бизнес-процессов, присутствующие на большинстве дилерских предприятий – предоставления услуг послепродажного обслуживания, аренды автомобилей, постановки на учет в ГИБДД, страхования, логистики, управления складами автомобилей и запчастей, организации и контроля взаиморасчетов (с клиентами, контрагентами, внутренними подразделениями), управления потребностями клиентов и взаимоотношениями с ними.

Разработка DMS, которая получила название ASCADA (AutoSpecCenter Auto Dealer Automation), заняла около двух лет. На сегодняшний день система работает в 11 дилерских центрах различных автомобильных марок премиального и массового сегмента и подготовлена к запуску на предприятиях ряда других марок.

Итоговый результат

Благодаря переходу на ASCADA компания в первую очередь получила единую информационную среду, в которой выполняется подавляющее большинство действий, связанных с данными. Есть, конечно, еще моменты, когда на мониторе можно увидеть таблицы Excel, но с каждым днем их становится все меньше. А это, помимо удобства и сохранности информации, гарантия прозрачности бизнеса для всех его участников. Все данные находятся в системе; они корректны, так как система контролирует ввод данных; они актуальны, так как если кто-то вводит их несвоевременно, то сразу видно, кто тормозит общий процесс; и они персонифицированы, так как имеют указание автора.

Кроме того, мы можем наблюдать очень важный эффект: ASCADA начала формировать «правильные» бизнес-процессы. Причем самое интересное – это кристаллизация сквозных процессов, затрагивающих функционал нескольких подразделений или видов деятельности. Если раньше такого рода процессами можно было управлять только организационными мерами, инструкциями, мотивацией, то теперь система позволяет прописать правила игры и контрольные точки для сложных процессов, распределенных как во времени, так и в организационном пространстве.

В качестве примера могу привести важные в современных рыночных условиях процессы – максимальное удовлетворение потребностей клиента при продаже автомобиля (сопутствующие предложения по допоборудованию, страхованию, постановке на учет, услуге trade-in и так далее) и организацию выдачи автомобиля к плановому сроку, когда задействованы как различные сотрудники, так и производственные ресурсы, а также обязателен контроль готовности документов и поступления платежей.

«Мы можем наблюдать очень важный эффект: ASCADA начала формировать “правильные” бизнес-процессы»

Принцип настройки системы выглядит следующим образом. Сначала разрабатывается процесс, на него оформляется регламент, на основании которого создается функциональная цепочка в программе. Указываются порядок действий, участники процесса, контрольные точки, средства контроля – и можно быть уверенным, что система «заставит» всех участников выполнить свои задачи в соответствии с регламентом. При этом каждый дилерский центр может настроить процессы в соответствии со своими особенностями – оргструктурой, наличием ресурсов, территориальным расположением.

ASCADA позволяет комбинировать и объединять настроенные цепочки процессов, то есть выполнение определенных условий (значение контролируемых параметров или статус конкретной операции) может порождать запуск другого процесса, регламентируя деятельность предприятия в целом. Давайте рассмотрим пример такой цепочки, охватывающей жизненный цикл работы с клиентом.

При первом же контакте клиента (звонке или визите) запускается процесс формирования объекта, который в ASCADA называется «потребностью». Потребность наиболее полно отражает интерес клиента в той или иной услуге нашей компании, а информация о нем пополняется в процессе взаимодействия.

Рис. 1. Окно поиска клиента и фиксирования новой потребности

Потребность порождает цепочку контактов персонала компании с потенциальным клиентом, цель которых – удовлетворение потребности последнего. Контакты всех видов (звонки, встречи, тест-драйвы) автоматически планируются и отрабатываются ответственными сотрудниками.

Рис. 2. Окно регистрации потребности и планирования следующего контакта

Система позволяет контролировать отработку плановых контактов как самому сотруднику в его личном ежедневнике, так и руководителям любого ранга в специальных отчетах, которые дают возможность также анализировать ситуацию с каждой цепочкой и вовремя вмешиваться в процесс с целью его нормализации.

Рис.3 Ежедневник менеджера

В рамках потребности могут создаваться коммерческие предложения для клиента (конфигурация и калькуляция стоимости автомобиля) и договор продажи.

Рис. 4. Конфигуратор автомобиля при создании коммерческого предложения для клиента

На следующем этапе, когда с клиентом достигнуты договоренности о подготовке контракта, запускается цепочка процессов, которая в ASCADA именуется «заданием» – оно «заставляет» на данном этапе подключиться к работе сотрудников подразделений, способных квалифицированно удовлетворить запросы клиента в части установки допоборудования, страхования, постановки на учет, приема в trade-in имеющегося автомобиля.

Рис. 5. Пример проверки задания на проведение консультации в отделе допоборудования

Сотрудники смежных отделов в задании получают всю необходимую информацию о готовящейся сделке, могут подготовить интересные клиенту предложения (исходя из данных о нем, истории состоявшихся контактов, информации о приобретаемом автомобиле) и прямо от задания создать необходимые предложения и документы на оказание клиенту дополнительных услуг. Исполнение заданий контролируется менеджером клиента и руководителями.

И вот контракт заключен, все услуги клиенту предложены и оформлены. В этот момент ASCADA запускает процесс подготовки автомобиля к выдаче автомобиля. Это мини-проект со своими сроками (датой выдачи, согласованной с клиентом), временными ресурсами (на доставку и подготовку автомобиля, оформление документов, получение ПТС и прочее), материальными ресурсами (заказанным клиентом допоборудованием и аксессуарами), территориальными ресурсами (комнатой выдачи, свободной на момент приезда клиента), финансовыми ресурсами (контролем оплат) и, самое сложное, исполнителями от различных подразделений, каждый из которых должен к указанному сроку выполнить свою функцию.

Рис. 6. Отчет о готовности автомобиля к выдаче доступен для просмотра прямо в договоре на продажу

Рис.7. Окно планирования выдачи – инструмент для записи автомобиля и для мониторинга уже записанных ранее автомобилей

Система формирует график работ по реализации этого проекта, резервирует под него ресурсы и визуализирует состояние выполнения. Теперь не надо вызванивать коллег, для того чтобы выяснить, когда будет закончена предпродажная подготовка, все ли деньги пришли и поставлена ли машина на учет. Все это видно на одном экране, на котором в том числе отражено, на какой стадии находится процесс и кто его тормозит. При этом система позволяет ответственному менеджеру или руководителям обратиться к подробной информации каждой стадии «проекта» подготовки. Результат – автомобиль готов к выдаче в нужный срок и без лишней суеты, и довольный клиент забирает его в приятной обстановке.

Рис. 8. Результат работы с потребностью – история контактов с клиентом от входящего звонка до запланированной выдачи

Эффективность работы организованных и автоматизированных процессов можно обеспечить контролем за соблюдением KPI, которые ASCADA рассчитывает на основе данных воронки продаж. Система позволяет построить воронку в разных разрезах (по компании, виду деятельности, в аспекте моделей или даже конкретных менеджеров). При этом каждый руководитель, используя данные системы, может самостоятельно преднастроить и сохранить в виде шаблонов любое количество вариантов отчета, которые будут доступны через меню.

Рис. 9. Анализ результатов работы менеджера (воронка продаж)

Кстати, для того чтобы сотрудник мог сам следить за своими KPI и за любыми параметрами, требующими оперативного контроля, в ASCADA использован интересный инструмент – рабочий стол. Это экран, на который, как на пульт управления самолетом, выведены основные параметры процессов, требующие особенного внимания сотрудника. Но это не только яркое табло с показателями! Если необходимо понять, что определило значение данного показателя и как можно на него повлиять, система позволяет прямо из рабочего стола получить полную детализацию. Это сокращает время на анализ ситуации и действий сотрудника и создает для него удобство.

Рис.10. Рабочее место менеджера отдела продаж, открывающееся при запуске программы

Вернемся к нашему примеру. Завершение сделки по продаже автомобиля рождает в системе цепочку контактов на исходящий обзвон для оценки удовлетворенности клиента и регулярного поддержания контакта с ним.

Рис.11. Инструмент для опроса в рамках исследования качества обслуживания

Рис.12. Контроль результатов опроса клиента после продажи автомобиля

Рис.13. Анализ результатов опроса клиентов по качеству обслуживания

В случае выявления новых потребностей клиента или наступления временного события (срока прохождения ТО, оплаты очередного транша за услуги страхования или пролонгация полиса), может создаваться новое задание на отработку процесса удовлетворения интереса клиента и, как следствие, интереса компании. Ведь наши интересы взаимовыгодны J.

Рис.14. Пример планового задания, переданного от менеджера, продавшего автомобиль, сотруднику сервис-бюро

Если выявлена необходимость сервисного обслуживания для автомобиля, система инициирует процесс, в котором началом цепочки служит создание заявки на ремонт, что влечет за собой резервирование на согласованный срок ресурса мастера-приемщика для приема машины, соответствующего ресурса станции техобслуживания (постов и механиков), а также – при необходимости – запасных частей и подменного автомобиля.

Рис.15. Окно предварительной записи на сервис

Рис.16. Окно предварительной записи на арендные и подменные автомобили

В ходе отработки данного процесса система, используя электронные средства связи, напоминает клиенту о времени приезда в сервис, информирует его о статусе работ, их стоимости и готовности автомобиля. Кроме того, DMS информирует участников процесса о событиях, требующих их реакции, – о приходе заказанных запчастей, необходимости согласования работ с клиентом и так далее. Одна из свежих идей сотрудников сервиса – настроить формирование задания в отдел автомобилей с пробегом в тех случаях, когда машина проходит обслуживание или ремонт, но по своим параметрам может вызывать у владельца желание пересесть на что-то новое. При этом ASCADA настойчиво попросит сотрудников департамента продаж предложить клиенту вариант обмена его автомобиля на новый.

Рис.17. Пример задания в отдел trade-in на проведения осмотра и оценки автомобиля

Стимул к действию

Итак, ASCADA начинает фактически осуществлять функцию «мотиватора», побуждая сотрудников выполнять определенные в компании бизнес-процессы, гарантируя достижение целей, поставленных собственниками. Простые или сложные взаимозависимые и разветвленные цепочки процессов могут быть реализованы для различных дилерских предприятий в зависимости от их модели работы, особенностей брендов или стоящих в конкретный момент развития задач. При этом они могут настраиваться в зависимости от изменения этих параметров.

«Одна из свежих идей – настроить формирование задания в отдел автомобилей с пробегом в тех случаях, когда машина проходит ТО, но по своим параметрам может вызывать у владельца желание пересесть на что-то новое»

Но как быть с качеством выполнения функций сотрудниками компании? Ведь ни одна система не может на 100% гарантировать его. Конечно, это так, но именно поэтому для нас было важно реализовать в ASCADA функцию контроля. Я уже говорил о наличии мощного и удобного инструмента формирования отчетов, рабочих столов и ежедневников для сотрудников. Недавно мы на собственном опыте убедились в его возможностях.

На нескольких наших предприятиях, доходность которых стала падать, был назначен новый руководитель. Перед ним была поставлена задача – разобраться в ситуации и исправить ее. Директор определил основные направления, по которым необходимо было срочно провести анализ причин снижения прибыли. В отделе продаж вызывали вопросы эффективность работы с входящим трафиком и корректность ценообразования с учетом меняющейся себестоимости автомобилей, а в сервисе – наполняемость заказ-нарядов, объем незавершенной работы и баланс загрузки кузовного производства по направлениям страховщиков. С привлечением бизнес-аналитиков IT-департамента компании в течение нескольких дней в ASCADA были настроены необходимые отчеты, наглядно показывающие отклонение текущих показателей от потенциально возможных или аналогичных в других дилерских центрах компании. Декомпозиция полученных индикаторов до уровня конкретных документов, действий сотрудников и условий обслуживания клиентов позволила выявить проблемные зоны.

В результате проведенного анализа работы CRM-процессов и их влияния на доходность компании были определены целевые значения показателей эффективности, заданы диапазоны возможных отклонений этих показателей с учетом их зависимостей друг от друга, введены дополнительные контрольные параметры, которые позволили проверить корректность данных при отработке цепочки контактов. Интересный эффект дала оптимизация разграничения прав доступа сотрудников при вводе информации – повысилась ответственность и, как результат, получены корректные данные. Кроме того, стала очевидна необходимость изменения мотивации сотрудников, скриптов разговора с клиентом, алгоритма передачи звонка и некоторых других элементов цепочки.

Рис.18. Пример анализа эффективности работы CRM-процессов

При анализе процессов сервиса было выявлено существенное отклонение от эталонных показателей по наполняемости заказ-наряда, фактору запасных частей, удельной маржинальности одного заказ-наряда и нормочаса. Углубившись в отчетах в данные, которые использовались при расчете этих индикаторов, стало очевидно, что на проблемных предприятиях недостаточное внимание уделялось возможности расширения заказ-нарядов, контролю за использованием размера скидки, неоптимальной загрузке ресурса станции из-за «неприбыльных» работ и клиентов.

Рис.19. Пример анализ контроля показателей сервиса

Рис.20. Пример анализа динамики и структуры проданных нормочасов

Анализ деятельности подразделений отделов сервиса и страхования показал перекосы в соотношении объема продаваемых страховых услуг и загрузки сервиса (то есть в значении коэффициента возврата от страховых компаний).

Рис.21. Пример анализа коэффициента возврата от СК

В результате проведенной работы был зафиксирован начальный минимальный уровень каждого из ключевых показателей эффективности, определены сроки и задачи по их увеличению, разработан план мероприятий, проведено дополнительное обучение сотрудников различных уровней, сформированы отчеты в ASCADA, которые позволяют контролировать тренды изменения выбранных индикаторов.

Прошло немного времени, но по большинству выявленных «узких мест» наметились положительные сдвиги, что регулярно фиксируется членами рабочей группы по исправлению ситуации на основании отчетов в ASCADA. В итоге мы убеждаемся, что с внедрением DMS уровня ASCADA бизнес-процессы становятся более точными и прозрачными, а значит, более управляемыми. Такой инструмент существенно повышает для руководителя бизнеса возможность эффективного управления предприятием в целом.

И в завершение хочу обратить внимание на еще один вопрос. Когда наша команда презентовала ASCADA на заседании клуба «Автобосс», несколько участников высказали мысль, что подобную систему может себе позволить только такая крупная компания, как «АвтоСпецЦентр». Думаю, что это не так. Возможности настройки процессов, документооборота, заданий, ролей пользователей и другого функционала позволяют дилерскому предприятию адаптировать систему с учетом своей специфики, при этом сохраняя возможность использовать шаблоны встроенных и уже отлаженных решений. Таким образом, дилер в сравнительно краткие сроки получает удобное и соответствующее задачам бизнеса решение, которое будет работать на благо повышения эффективности. Инструмент, на мой взгляд, получился действительно неплохой. Нам есть чем гордиться.

Материал был опубликован в журнале «АвтоБизнесРевю»
№9 за 2013 год.