Автобизнес / Интервью

За последний год российский рынок смог стабилизироваться, однако спрос по-прежнему не спешит восстанавливаться. В таких условиях особенно трудно приходится тем иностранным брендам, которые вынуждены бороться за клиента своими силами при отсутствии локального производства и господдержки. Генеральный директор «Сузуки Мотор Рус» Кеичи Сумида рассказывает о тех решениях, которые компания за последние годы предприняла для сохранения бизнеса и делится мнением о том, что ожидает рынок в будущем

– Какие важные изменения, на Ваш взгляд, произошли на автомобильном рынке России в 2016 году и как оцените положение Suzuki в этот период?

– Если посмотреть на данные Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ), то можно увидеть, что общий объем продаж снизился. Однако в конце 2016 года мы увидели стабилизацию рынка, что стало хорошим знаком, в том числе для 2017 года. По прогнозам нас ждет небольшое улучшение в целом, и мы поддерживаем такой сценарий.

Наша главная цель в 2016 году заключалась в том, чтобы удержаться на этом непростом рынке, и мы этого достигли. Мы вполне удовлетворены результатами года, поскольку нам удалось сохранить всю дилерскую сеть. Вместе с тем за этот период ряд моделей покинул рынок, но в то же время к концу года мы смогли запустить продажи обновленного кроссовера SX4. Хотя он не успел нам помочь в росте продаж в 2016 году, но в 2017-м в полной мере сможет повлиять на результат.

– В настоящее время положение Suzuki в России непростое, но все же какие позитивные факторы Вы видите для дальнейшего развития марки в стране?

– Мы относимся к массовому сегменту рынка, который острее других реагирует на кризисную ситуацию. Если говорить в целом, то наш клиент очень чувствителен к цене на автомобили. Часто это практичные люди, которые внимательно следят за рынком. Поэтому среди позитивных факторов можно выделить, во-первых, старт продаж обновленного Suzuki SX4 в конце 2016 года, а во-вторых, запуск ряда наших кампаний, в том числе предоставление широкого выбора условий по автокредитам, старт с января нынешнего года программы продленной гарантии на новые автомобили, в рамках которой мы первыми среди японских брендов увеличили срок гарантии до пяти лет. То есть мы делаем акцент не только на продажи, но и на определенные преимущества для клиентов. Все это должно помочь нам в дальнейшей работе.

– За последние 10 лет объем продаж новых автомобилей Suzuki и доля бренда на российском рынке заметно сократились. На Ваш взгляд, какие решения, принятые в тот или иной период, могли изменить ситуацию к лучшему?

– Если вернуться на 10 лет назад, то тогда у нас не было так много конкурентов, как сейчас. К настоящему времени усилилось соперничество, снизилась покупательная способность клиентов. Теперь люди стремятся купить тот продукт, который могут себе

«Бизнес в России похож на японский тем, что здесь очень важны взаимоотношения между людьми»

позволить, то есть то, что обойдется дешевле. Как только рынок стабилизируется, придет в себя, мы сможет увеличить объем продаж и долю рынка.

Возможно какие-либо решения, например, локализация производства или выход новых моделей, могли поправить наше положение, но мы делали и делаем все, зависящее от нас, чтобы развивать бренд в России. И благодаря нашему имиджу эксперта в создании автомобилей SUV-сегмента мы позитивно смотрим на будущее.

– Если говорить об усилении конкуренции в сегменте SUV, какими преимуществами, на Ваш взгляд, обладает Suzuki?

– Мы гордимся качеством нашего продукта, а также запатентованной технологией полного привода. Кроме того, мы внедряем на рынке обширные программы в направлении послепродажного обслуживания. Это влияет на увеличение остаточной стоимости автомобиля после его покупки и эксплуатации.

– Вы возглавляете представительство Suzuki в России уже почти два года, и, наверняка, успели хорошо познакомиться с особенностями ведения бизнеса в России. Какие у Вас сложились впечатления?

– Бизнес в России похож на японский тем, что здесь очень важны взаимоотношения между людьми. Особенно это заметно в ведении переговоров, когда после заключения любой сделки ее принято отмечать в неформальной обстановке. То есть ценится не сухой официальный прием, а более теплое человеческое общение. В этом наши культуры похожи, и мы находим взаимопонимание.

– Вы работали на рынках разных стран. Какова, на Ваш взгляд, особенность российского авторитейла?

– Я начал карьеру в Африке, затем работал на Ближнем Востоке, теперь в России. Кроме того, имел дело с разными брендами. Если смотреть на основу, то автомобильные рынки разных стран в чем-то похожи. Если сосредоточиться на продаже, то далеко не уедешь. Для того чтобы клиенты возвращались к нам за послепродажным обслуживанием, покупкой второго автомобиля, нужно сделать намного больше. Мы должны работать на перспективу и думать о будущем. В этом заключается создание репутации бренда, это то, что объединяет рынки всех стран. Если посмотреть на площадь страны, и в том числе на население и на систему транспорта, у России огромный потенциал для развития автобизнеса.

– Когда Вы возглавили «Сузуки Мотор Рус», какие задачи поставили перед компанией?

– Когда я пришел на новую должность, были непростые времена. Моей задачей было выжить, сохранить присутствие Suzuki на рынке. Мы до сих пор здесь, никуда не собираемся, поэтому главная задача достигнута.

– Но все же, каким тогда Вы видели путь выживания?

– Нужно было использовать сильные стороны компании – задача заключалась в том, чтобы мы продавали не только благодаря ценам, но и имиджу Suzuki, то есть реализовывали качественные автомобили за счет дилерской сети высокого уровня. У нас широкое покрытие сети и мы уделяем большое внимание нашим партнерам, благодаря которым до сих пор работаем на рынке.

– В тот период все дилеры соответствовали тому уровню, который Вы хотели видеть во всей сети?

– Не могу сказать, что все дилеры идеальны. Произошли некоторые изменения, не все компании могли соответствовать необходимым требованиям. Но в любом случае мы вели переговоры с каждым партнером, налаживали коммуникацию, разработали ряд поддерживающих программ. Например, изменились условия консигнации, продолжил действовать тренинг-центр, который мы не закрыли, несмотря на сложные условия ведения бизнеса. Мы идем навстречу авторитейлерам, если появляется необходимость переезда, сокращения площадей дилерского центра или объединения предприятий. Мы рассматриваем каждую ситуацию и стараемся помочь.

– Если объем продаж сократился, а количество официальных дилеров Suzuki осталось прежним, то в целом доходы каждого партнера от реализации новых автомобилей уменьшились. На Ваш взгляд, насколько устойчива дилерская сеть в ее нынешнем виде?

– Почему дилеры не уходят от нас? Потому что хотят продолжить сотрудничество. Насколько это возможно, мы их поддерживаем. Все мы понимаем, что ситуация непростая, но ее нужно пережить. Да, мы не можем дать тот объем прибыли, который был прежде, но сможем вернуть ее, если устоим, пройдем через это непростое время.

– Планируете ли открывать новые дилерские центры и какие регионы для Вас в приоритете?

– На данный момент в нашу дилерскую сеть входит 54 центра. Планы по расширению есть, и мы хотим укрепить свои позиции в Казани, Новосибирске, Центральном и Южном федеральных округах.

– На что ориентируетесь при выборе нового партнера, какие качества оцениваете?

– Прежде всего его опыт в автомобильный сфере, финансовую стабильность компании и ее репутацию на рынке.

– Какие параметры взаимодействия с дилерами были пересмотрены за последние годы?

– В первую очередь условия консигнации. Мы увеличили срок на один месяц. В начале 2017 года мы изменили структуру маржи таким образом, что теперь чем больше дилер предпринимает активных действий, чем лучше соблюдает условия, тем больше он зарабатывает.

– То есть размер маржи в продажах новых автомобилей вырос?

– До 2016 года размер маржи определяли два показателя: фиксированный (5% от стоимости автомобилей) и переменный (3% от прямой маржи). С 2016 года мы оставили фиксированную маржу в прежнем размере, а переменную, которая зависит от нескольких факторов, как в продажах новых автомобилей, так и в направлении послепродажного обслуживания, увеличили до 5%.

– Таким образом, в бонусной системе фокус немного сместился на дополнительные направления бизнеса?

– На самом деле к той ситуации, которая сложилась на рынке к настоящему времени, мы начали готовиться давно. Для того чтобы хорошо жить и работать в России, нужно не только

«Мы идем навстречу авторитейлерам, если появляется необходимость переезда, сокращения площадей дилерского центра или объединения предприятий»

продавать, но и обслуживать автомобили. Задолго до кризиса маржа на автомобили у нас состояла из двух показателей: продажи новых автомобилей и уровень качества обслуживания на сервисе.

Соответственно, здесь переменная маржа стала определенным индикатором деятельности дилерского центра в целом, можно детально изучить этот фактор, влияющий на прибыльность предприятия. Теперь мы увеличили максимальную маржу с нового автомобиля с 8% до 10%, и составляющая от результатов в послепродажном обслуживании тоже пропорционально подросла для того, чтобы обращать больше внимания руководителей дилерских предприятий на эту сферу.

Кроме того, на сервисе, если мы говорим об объемах, о деньгах, которые там зарабатывают, обороте, действует своя бонусная система. Прогрессивная шкала, которая зависит от выполнения или перевыполнения тех планов, которые стоят перед дилерами по продаже запчастей, аксессуаров, обслуживанию клиентов – здесь и возвращаемость на сервис, и оснащенность автомобилей.

– Какие изменения произошли в процессах выплаты бонусов, в том числе за проведение маркетинговых кампаний?

– У нас действует специальная система поддержки дилеров в плане маркетинговых акций. Например, если мы говорим о каких-либо локальных активностях партнера, то есть если ритейлер разрабатывает какое-либо мероприятие или запускает модель, то мы покрываем расходы на 50%. Компенсация маркетинговых затрат у нас происходит на квартальной основе.

Также мы понимаем, что дилеры участвуют в специальных программах продвижения, например, по trade-in, каско или Suzuki Finance. Здесь мы максимально сократили сроки возмещения затрат, и те дилеры, которые вовремя предоставляют все необходимые документы, получают от нас компенсацию в течение месяца, следующего за отчетным. То получается разрыв меньше месяца.

– Раньше этот период был дольше?

– Да, немного. Возможно, скорость увеличилась благодаря тому, что сами дилеры стали более дисциплинированными. В то же время и мы организовали более гибкий подход, оптимизировав свои внутренние процессы по расчету и выплате компенсаций, чтобы минимизировать кассовые разрывы. В основном этот вопрос актуален поквартально и ближе к концу года, и мы понимаем, что дилеру необходимы эти средства для дальнейшего продвижения продаж.

– Что Вы думаете об инвестициях дилерских центров в корпоративную идентификацию в период кризиса?

– За последние несколько лет мы не меняли нашу корпоративную идентификацию. То есть тем дилерам, которые ранее инвестировали в наш бренд, не пришлось ничего вкладывать дополнительно. Если же открывается новый представитель марки, конечно же, он должен нести определенные затраты, но они минимальны и быстро возвращаются.

– Что помогает сократить дополнительные вложения в корпоративную идентификацию дилеров Suzuki?

– У нас нет продиктованных нами поставщиков, например, изготовителей мебели, плитки или фризов. Дилер может самостоятельно выбирать партнера, который готов выполнить необходимую работу в рамках брендбуков.

– Какие изменения за последние годы произошли в «Сузуки Мотор Рус» в вопросах логистики?

– Мы создали единый склад в Подмосковье, который позволил сократить срок доставки деталей. В настоящее время он на 95% удовлетворяет спрос клиентов. Это хороший уровень, и мы его поддерживаем, понимая, что поставки запасных частей являются ключевыми с точки зрения качества обслуживания автомобилей. Кроме того, мы ввели линейку локальных аксессуаров и допоборудования, чтобы предоставлять максимально конкурентные условия по цене, сроку поставки и выбору для дилеров и клиентов.

– Сколько времени максимально занимает срок поставки деталей дилерам?

– Столько, сколько идет вагон или фура до самого удаленного предприятия, например, во Владивосток. В пределах двух недель. Но все же он сократился за счет оптимизации сроков оплаты, отгрузки, перехода на систему постоплаты, депозитных схем. Наша задача заключается в том, чтобы у дилера был как можно меньший срок заморозки денег от оплаты до момента поставки.

– Как обстоят дела с поставками новых автомобилей Suzuki в Россию?

– Раньше автомобили импортировали только из Японии. Теперь же модели SX4 и Vitara едут с завода в Венгрии. То есть фактически 90% поставок осуществляются из Европы. Клиенты получают автомобили гораздо быстрее, чем раньше. В Усть-Луге, откуда привезенные автомобили поступают в салоны, имеется склад новых автомобилей с запасом. На мой взгляд, сейчас условия стали достаточно удобными и для клиентов, и для дилеров.

– Существуют ли в долгосрочной перспективе планы по локализации производства моделей Suzuki в России?

– Пока что завод в Венгрии полностью удовлетворяет наш спрос. Более того, не просто удовлетворяет, но и оставляет задел на будущее. Он вполне может расширить линейку, если это будет нам необходимо.

– При каких условиях этот вопрос может стать актуальным?

– При условии увеличения продаж не только в России, но и в Европе. То есть нужно, чтобы завод в Венгрии не справлялся с производством, и тогда, может быть, глобальный офис задумается об инвестициях в Россию.

– Какое место занимает Россия для Suzuki на глобальном рынке?

– У Suzuki довольно неплохие позиции в Японии, Индии и Европе. Российский рынок непредсказуем, но тем не менее глобальный офис верит в его огромный потенциал, для нас это стратегически важная страна.

– Какую долю новых автомобилей реализуют российские дилеры по отношению к бизнесу Suzuki на всех рынках?

– Так совпало, что в настоящее время российский рынок по отношению к Suzuki составляет такую же долю, что и продажи марки в общем объеме реализации новых автомобилей в России. Для сравнения, в Индии марка контролирует 40% продаж. Все это говорит о том, что у нас есть огромный потенциал как в других странах, так и в России.

– За последние годы дилеры стали чаще обращаться к направлению автомобилей с пробегом для того, чтобы повысить доходность предприятий. В настоящее время доля официального бизнеса на вторичном рынке в России составляет около 10%. Как Вы считаете, какой показатель будет оптимальным для авторитейлеров в нынешних условиях?

– На данный момент, мне кажется, оптимальная доля – 30-40%. Действительно, это хороший источник получения дополнительной

«В 2017 году мы хотим немного нарастить объем – на 10% к 2016 году»

прибыли. Но направление нужно целенаправленно развивать, в том числе научиться грамотно оценивать автомобили, чтобы предложить клиенту привлекательную цену. Здесь, в отличие от рынка новых автомобилей, стоимость машины может варьироваться. Сейчас все существует отдельно: дилеры, финансовые программы, страховки. В будущем, объединив все это вместе, мы получим цивилизованный рынок подержанных автомобилей.

– Как дистрибьютор может помочь дилеру в развитии направления?

– Что касается нас, то мы работаем над тем, чтобы создать программы по поддержке сертифицированных автомобилей.

– Когда программы могут появиться на рынке?

– Покажет время, хочется надеяться, что в нынешнем году.

– Важным инструментом поддержки продаж стало автокредитование. Компания «Сузуки Мотор Рус» не участвует в государственных программах стимулирования спроса, но может ли производитель в нынешних условиях своими силами создать продукт, соответствующий условиям госпрограмм?

– На самом деле госпрограммы на руку в том числе и нам, потому что благодаря им клиент начинает в принципе задумываться о покупке автомобиля и приходит к дилеру. Рассматривая другие бренды, клиент может обратить внимание и на нашу марку. Вместе с тем у нас действует программа trade-in, которая спонсируется исключительно представительством в России. Таким образом, клиент благодаря мерам господдержки начинает интересоваться покупкой нового автомобиля, и если приходит к нашим дилерам, то благодаря trade-in может получить такие же выгодные условия сделки.

– Как IT-индустрия меняет автомобильный бизнес Suzuki на глобальном рынке и как выглядит на этом фоне ситуация в России, что Вы думаете об онлайн-продажах?

– Существует множество IT-систем, которые и производитель, и дилеры внедряют для помощи бизнесу. Но большинство из них работает, скорее, в B2B-сфере. Если говорить о B2C-сегменте и онлайн-продажах, то посмотрите на другие рынки, особенно на США, где IT-технологии развиты в большей степени. Даже там люди по-прежнему покупают автомобили непосредственно в дилерском центре. Конечно, выбирая автомобиль, клиент прежде всего обращается к Интернету, но саму сделку совершает непосредственно в салоне.

– То есть Вы считаете, что и в будущем покупки в основном будут совершать в офлайне?

– Да. Разумеется, дилерский центр должен обладать новыми технологиями, потому что мир меняется. Так, десять лет назад планшетный компьютер в салоне казался чем-то из ряда вон выходящим, а теперь этим сложно кого-либо удивить. И все же люди до сих пор приобретают автомобиль в дилерских центрах, и в ближайшее время так и будет.

– В 2016 году темпы падения спроса стали замедляться. Как Вы считаете, сможет ли рынок полностью стабилизироваться и начать расти?

– Управляя компанией, генеральный директор среди всех возможных сценариев должен ориентироваться на худший. Но в то же время я всегда готов к позитивному развитию событий.

– Какие планы продаж новых автомобилей «Сузуки Мотор Рус» ставит перед собой на 2017 год?

– В последние два года мы видели, что продажи снижаются, но в 2017 году мы хотим изменить этот тренд и немного нарастить объем – на 10% к 2016 году.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№3 за 2017 год.