Автобизнес / Интервью

За последние годы ГК «ААА Моторс» стала одним из крупнейших инвесторов в развитие автобизнеса на юге России, реализовав семь новых проектов и готовясь к запуску еще нескольких автоцентров. Тем не менее уходящий год был для холдинга, как и для большинства авторитейлеров, непростым. Генеральный директор группы Олег Ландин в интервью рассказывает о том, как рыночная ситуация повлияла на работу компании и какие шаги менеджмент предпринимает для повышения эффективности

– Как Вы оцениваете предварительные итоги года для ГК «ААА Моторс»?

– Мы успешно выполняем количественный план, то есть продаем столько автомобилей, сколько запланировали, и обслуживаем столько клиентов, сколько предполагали. Однако доходность и одного, и другого направления существенно ниже, чем мы изначально рассчитывали. Практически до середины года мы шли в соответствии с нашими внутренними планами по прибыли. Сейчас результаты хуже, чем в I полугодии. Ситуация, когда каждый производитель хочет расти быстрее рынка и общая сумма запланированных объемов сильно превышает реальный спрос, конечно же, не прошла бесследно. Автомобилей больше, чем нужно, дилеры перекредитованы, однако импортеры продолжают напихивать машины на дилерские склады, как в рождественского гуся. Разумеется, эти стоки стоят определенных денег, и при общем снижении доходности дилер должен еще платить банкам, как правило кэптивным, за превышение срока консигнации. Зарабатывать же предполагается на всем остальном, но это не восполняет убытки в продажах.

– Как объясняете то, что сейчас происходит с авторынком? Это насыщение или временное замедление?

– Насыщение. Но если мы посмотрим на объем продаж, он не катастрофический. Для любого рынка колебания на несколько процентов – это не трагедия, особенно если учесть, что по иномаркам ситуация будет почти ровная в сравнении с прошлым годом, а премиум-сегмент вообще растет. Главный нюанс заключается в том, что тот же самый объем, как мне думается, мог бы продаваться с нормальной доходностью, если бы производители соблюдали баланс и следовали известному правилу: рынок должен получать на один автомобиль меньше, чем хочет. Тогда все будут довольны. Безусловно, для автоконцерна объем производства и рыночная доля имеют значение, но все-таки не стоит гнаться за ними любой ценой.

– В дальнейшем состояние рынка каким Вы видите?

– По нашей оценке, рынок будет находиться около нынешнего диапазона 2,8 миллиона автомобилей с продолжающимся перераспределением от российских брендов в сторону иностранных и ростом премиум-сегмента. Выпуская более компактные модели и создавая специальные серии, премиальные марки снизили входную планку в сегмент и стали конкурировать там, где раньше царствовали бренды среднего ценового уровня. Класс SUV также показывает хорошие темпы, но опять же за счет не расширения аудитории, а перераспределения – все больше клиентов пересаживаются с седанов и хэтчбеков на кроссоверы.

– Рост премиум-сегмента обусловлен не только тем, что появляются более доступные модели, но и демпингом. Бесконечно это не может продолжаться, цены рано или поздно должны прийти в норму, и тогда ситуация уже не будет такой благополучной…

– По идее, конечно, те деньги, за счет которых «финансируется» демпинг, должны закончиться. Но я думаю, что это произойдет не так быстро. Представьте себе автопроизводителя, который радостно поставлял определенный объем в страну, показывая рост на 20-30%, и вдруг в один прекрасный момент резко снизил его. С учетом того, что российский рынок уже для многих марок входит в топ-20, а для некоторых – в топ-10 и даже выше, предполагаю, что усилия по удержанию рыночной доли будут достаточно мощными.

– Но ведь это беда для рынка. Демпинг подрывает и премиальный сегмент, и массовый…

– Ни для кого не секрет, что и в прошлом году, и в этом в Россию в большом объеме приходили автомобили с других рынков. Можно легко представить себе совещание в штаб-квартире с разбором полетов и обсуждением, куда девать несколько десятков тысяч машин из Европы, потому что очевидно, что там их никто не купит. Где у нас рост? Ага, страны БРИК! В итоге каждый из руководителей берет под козырек и уезжает выполнять задачу. А как можно ее выполнить? Либо пообещать дилерам какую-то «морковку», либо, наоборот, пригрозить лишением чего-то. Кнут и пряник – умнее никто еще ничего не придумал. Отсюда начинается демпинг, который быстро роняет воспринимаемую ценность марки. И никто не знает, как потом объяснить клиенту, почему он сегодня за такую же машину должен платить на 15-20% больше, чем вчера.

– Поведение дистрибьюторов как Вы оцениваете? Они осознают, что происходит, делают шаги навстречу дилерам?

– Сейчас некая успокоенность импортеров поневоле сменяется пониманием, что необходимо действовать. Потому что большое количество дилеров приезжает и объясняет, что не все спокойно

«Демпинг быстро роняет воспринимаемую ценность марки. И никто не знает, как объяснить клиенту, почему он сегодня за такую же машину должен платить на 15-20% больше, чем вчера»

в Датском королевстве. Грядут и бунты, и разорения, и слияния-поглощения, и прочие абсолютно логичные вещи, если посмотреть в правый нижний угол отчетности предприятий, за который отвечает менеджмент и которым интересуются учредители. И вот там падения на порядки отличаются от тех цифр, которые мы видим в статистике продаж. По многим дилерским центрам в стране сейчас стоит вопрос выживания. В этой связи у производителей со всех сторон звучат даже не тревожные колокольчики, а набатные колокола, которые невозможно игнорировать. В результате по ряду марок мы действительно видим обратную связь и конкретные решения, способные облегчить жизнь дилерской сети в этот период. Хочется верить, что и дальше импортеры будут внимательнее прислушиваться к голосу своих партнеров.

– В целом в 2013 году ситуация в плане выплаты бонусов, согласования планов, сроков консигнации ухудшилась, улучшилась, осталась такой же?

– Есть примеры, когда вся дилерская сеть бренда лежит, буквально лежит на боку и хрипит. И выполнение целей по объемам продаж и рыночной доле в этой ситуации не играет роли. Просто сама политика производителя выстроена таким образом, что, похоже, там никому нет дела. Складывается стойкое ощущение, что, видя падение продаж, сотрудники представительства, вместо того чтобы попытаться выяснить причины и предпринять адекватные меры, смотрят в бюджет, находят там строчку с выплатами дилерам в виде бонусов, аккуратно зачеркивают сумму и рисуют значение в три раза меньше. После этого в ход идут «100 сравнительно честных способов» недоплатить партнерам переменную часть маржи.

Если говорить про наш портфель, то в целом нам, пожалуй, повезло с импортерами. У нас есть взаимопонимание. Конечно, у каждого своя скорость реагирования, но мы всегда получаем отклик. А вообще это тот вопрос, в котором не бывает слишком хорошо. Всегда хочется, чтобы было еще лучше, еще дружелюбнее, еще взаимовыгоднее.

– Например, в каких аспектах?

– Идеальная ситуация, когда производитель понимает, что дилерская сеть должна зарабатывать и что под знаменами завоевания рыночной доли вся армия, включая штаб-квартиру, может оказаться в глубокой пропасти, выбраться из которой, как показывает практика, не всегда удается, а если удается, то дорогой ценой. Поэтому прежде всего хотелось бы, чтобы доходность вернулась на прежние показатели. И речь не о какой-то сверхприбыли, а просто о заявляемом импортером уровне дохода. Другое дело, что в текущей рыночной ситуации его, как снежного человека, никто не видел. Все о нем слышали, где-то даже есть какие-то фотографии, кто-то разговаривал с кем-то, кто когда-то встречался с тем, кто видел, но сам собственными глазами – нет. Вот тут и возникает вопрос: где доходность, обещанная дилерским контрактом?!

– В каком диапазоне сейчас находится доходность предприятий компании? Например, какой показатель у самого успешного центра?

– Лучший дилерский центр у нас в этом году покажет доходность по чистой прибыли 4,8%. В 2013 году прибыль будет процентов на 20-25% ниже, чем в прошлом году.

– Как различаются показатели в массовом и премиальном сегментах?

– Некоторое время назад мы увидели интересную вещь: дилерский центр вне зависимости от марки и при одинаково хорошем уровне менеджмента и сопоставимых объемах инвестиций приносит примерно равное количество денег. Разница заключается лишь в том, что салон премиального бренда продает меньше автомобилей с большей наценкой, а для массового сегмента количество машин, которое должно быть продано, чтобы получить тот же объем прибыли, пропорционально средней цене. По ряду параметров сейчас массовый сегмент выглядит интереснее, потому что в премиальном производители часто испытывают иллюзии по поводу сверхдоходности бизнеса представляемой марки и нагружают дилера тем, что, казалось бы, можно было возложить на нехрупкие плечи представительства: например, затраты по продвижению нерентабельных моделей, содержание избыточного парка подменных и тестовых автомобилей с необходимостью их регулярного обновления и так далее. Я сейчас говорю не только про премиум-рынок. По нашим наблюдениям и отзывам коллег, такое поведение свойственно и некоторым маркам из массового сегмента. И тогда автобизнес становится похожим на хобби: «Работу поработали, а денег нет». А этого никому не хотелось бы.

– Чтобы восстановить доходность, достаточно нормализовать объем продаж и стоков?

– Это минимальное необходимое условие.

– Что еще необходимо?

– Дальше нужна комплексная политика, которая будет одновременно учитывать объем продаж, количество дилеров на территории, планы развития. Не менее важна и равномерная доступность, потому что нередко у кого-то дефицит, а кто-то, наоборот, машины «сливает», потому что представительство так их распределило.

– Количество дилеров сейчас соответствует объему рынка или избыточно?

– Если составлять карту чувствительности, то, думаю, на территории Российской Федерации будет вся палитра, от условно зеленого до условно очень красного. Коль скоро в условиях стагнации рынка продолжится открытие новых точек

«Тот же самый объем мог бы продаваться с нормальной доходностью, если бы производители соблюдали баланс и следовали известному правилу: рынок должен получать на один автомобиль меньше, чем хочет»

и перераспределение объемов на города-сателлиты, то станет тесно. Уже города с населением в несколько сотен тысяч человек вызывают пристальное внимание производителей, там открываются дилеры. Практически по всем маркам, которые мы представляем, количество автоцентров критическое. Любая капля может переполнить стакан. У многих брендов в последние годы была гонка за количеством дилеров. Некоторые по-прежнему полагают, что несколько конкурирующих между собой предприятий в рамках одной территории не только улучшат продажи марки, но и повысят репутацию и поспособствуют более доходному существованию всей цепочки. Это не так. Сначала конкуренты начинают «есть» друг друга, по пути роняют рынок, рушат репутацию, в итоге кто-то из них падает. А все потому, что фокус конкуренции находится внутри марки, а не направлен на другие бренды.

– «ААА Моторс» в последние годы вложила большие средства в развитие. Вы сейчас сожалеете о каких-то проектах и потраченных инвестициях?

– За два года мы инвестировали порядка 2 миллиардов рублей в новые дилерские центры и сейчас находимся в фазе, когда нужно их окупать. У нас были обязательства перед производителями по тем дилерским центрам, которые мы строили. Если обернуться назад, то можно было бы изменить масштабы строек, сделать их чуть меньше, с более близкими сроками возврата инвестиций. К тому же расчет был на то, что рынок и сервисный парк в ближайшие пять лет возрастут. Но о принятых решениях не жалеем.

– По формату центров, наверное, это была в первую очередь инициатива компании, ее учредителей?

– Редко инвестор бежит впереди паровоза и говорит: «Давайте построим в два раза больше, чем нужно». Мы всегда просчитываем экономическую эффективность. И в данном случае это скорее было наше непротивление желанию импортеров.

– По срокам окупаемости в нынешних условиях меняется картина?

– Мы обычно стремимся к семилетней окупаемости с учетом стоимости земли и строительства и сохраняем такие же планы.

– Но если рынок останется ровным в ближайшие годы?

– Рынок все-таки развивается волнообразно, после спада идет подъем. Если посмотреть среднюю доходность по периодам, то в семилетний срок мы должны уложиться. Если же гипотетически предположить, что ситуация на рынке остается такой же, как сейчас, тогда, наверное, сроки уползут в 10-летний период.

Правда, есть другие факторы. Например, иногда борьба за снижение розничной цены запасных частей, чтобы обеспечить доступность для клиента, оборачивается сокращением доходности для дилера. Такая же ситуация с маржинальностью, бонусной политикой, большим количеством чек-листов. Это вызывает жгучие вопросы и дискуссии, так как существенно меняет инвестиционные планы, которые подписывались на этапе строительства дилерского центра. Получается, что в момент принятия решения импортером декларируется одна программа, а когда начинается реальная жизнь, картинка неожиданно может поменяться. Как показывает практика, в предельно редких случаях она меняется в пользу дилера.

– Из-за таких случаев приходилось корректировать бизнес-план?

– Да, приходилось.

– Существенно?

– Я считаю, что изменение бизнес-плана на 15-20%, это более чем существенно. Но мы пока не имеем вердиктов, а только вопросы, по которым дискутируем. В наших интересах – чтобы работа предприятий строилась так, как мы изначально планировали. Более того, в словах «наши интересы» я имею в виду и нас как группу компаний, и автопроизводителя. Потому что только финансово сильный дилер может обеспечить бренду действительно высокий объем продаж и высокую рыночную долю при высокой клиентской удовлетворенности. Для этого нужны лучшие процессы, лучший персонал, лучший менеджмент и так далее, а все это требует соответствующей доходности.

– В следующем году Вы ожидаете улучшения экономики предприятий?

– Мы надеемся, что будут позитивные изменения, но текущие планы составляем безо всяких улучшений, потому что четких предпосылок пока не видим. Есть разные обещания производителей, тем не менее на обещаниях строить операционные планы мы все-таки не можем.

– Варианты дальнейшего развития компания рассматриваете? Например, покупку уже существующих автоцентров?

– Российский автобизнес находится на этапе, когда основной потенциал развития связан со слияниями и поглощениями. Строительство новых дилерских центров теряет экономический смысл. Сейчас целесообразно покупать за разумные деньги готовые предприятия и добиваться экономического эффекта за счет масштаба. В принципе, да, варианты рассматриваем, но в данный момент мы прежде всего концентрируемся на наших собственных центрах.

– А продавать готовы?

– Плох тот бизнесмен, который не готов к продаже. Если будет озвучена очень интересная сумма, мы, что называется, открыты для предложений. Мы не из числа тех, кто судорожно ищет покупателя на свой бизнес. Однако если кто-то предложит сумму, равную 15 EBITDA, сложно будет не рассмотреть такое предложение.

– Адекватными какие показатели по оценке бизнеса считаете?

– Оценка бизнеса – вопрос трудоемкий и сложный, существуют разные методики. Я думаю, что для большинства предприятий отрасли мультипликатор в районе 7-9 EBITDA позволяет получить коридор справедливой цены. При этом в любом случае все сильно зависит от состава дилерских центров, стабильности генерируемого ими дохода, количества стартапов и массы других показателей.

– С учетом сложившейся ситуации на рынке что Вы меняете в работе компании?

– В первую очередь пристальное внимание уделяем расходной части. Две основные управляемые статьи – это фонд оплаты труда и проценты по кредитам. Если говорить про зарплаты, то мы проводим ревизию: смотрим, адекватен ли уровень оплаты

«В словах “наши интересы” я имею в виду и нас как группу компаний, и автопроизводителя. Потому что только финансово сильный дилер может обеспечить бренду действительно высокие показатели»

в рыночной ситуации, анализируем удельные показатели производительности и ставим достаточно высокие планки, перепроверяем, не появились ли помощники помощников, старшие дворники и другие лишние должности. Что касается банковских процентов, то основной фактор здесь – это снижение оборачиваемости. Доля машин, которые продаются «с пола», кардинально увеличилась. А на них доходность всегда ниже, чем на автомобилях, которые идут в заказ. Удельная масса предоплат раньше у нас составляла 8% оборотного капитала, сейчас она снизилась до 4%. Таким образом, и сам склад увеличился, и срок его обслуживания стал дольше. В итоге по отношению к прошлому году по большей части марок объем выплаты банковских процентов вырос в полтора раза и более.

– По итогам ревизии ФОТ выявились случаи, когда компания платила больше, чем следовало, и содержала лишних сотрудников?

– Сказать, что все на 100% идеально, было бы лукавством. Конечно, обнаружились некоторые интересные вещи. Обычно это уровень среднего менеджмента в дилерских центрах или перефинансированные «звезды», которые находили «дырки» в системе мотивации и начинали вести местами очень креативную отчетность. Правда, при этом надо сказать, что те обещания, которые мы даем, мы все-таки выполняем.

– Саму систему мотивации меняете?

– Меняем, унифицируем, стараемся привести в контролируемое, практически управляемое руками состояние. Например, раньше каждый директор был волен устанавливать систему мотивации сам. Сейчас мы по всем дилерским центрам внедряем общую сетку правил и определяем диапазоны, в рамках которых могут варьироваться параметры. Плюс мы устанавливаем целевое значение доли ФОТ от уровня доходов, которого нужно придерживаться.

– За счет чего компенсируете рост издержек?

– С точки зрения доходов повышаем эффективность по всем сопутствующим источникам. В частности, прибыль от финансовых услуг у нас в этом году выросла на 30%. На следующий год мы планируем еще более амбициозные показатели. Но на фоне того, что мы потеряли в прямой наценке при продаже новых автомобилей, это лишь малая толика. Объемы прибыли здесь несопоставимы по масштабам.

– Благодаря чему удалось добиться роста на 30% в направлении F&I?

– Благодаря централизации взаимоотношений со страховыми компаниями, унификации управления финансовыми консультантами в дилерских центрах и повышения размера комиссионных вознаграждений в обмен на гарантированный объем, то есть лучшей прогнозируемости работы для всех сторон. Никакого волшебства, просто стали лучше прорабатывать направление, более внимательно к нему относиться.

– А как обстоит ситуация с направлением автомобилей с пробегом?

– Увы, вторичный рынок чудесным не стал. Некоторые решения государства в области регистрации автомобилей приводят к тому, что можно положить голову на плаху, ведь при продаже автомобиля, историю которого невозможно проверить, на следующий же день могут прийти судебные приставы или кто-то еще и сказать: «А ну-ка верните, пожалуйста». Пока не изменится ситуация с законодательством и судебной практикой, рисковать на этом рынке не очень хочется.

– Проблема только в законодательстве?

– Конечно, нет. Вообще возникает парадоксальная ситуация. Слушаешь зарубежных коллег – все здорово, феерично, очень прибыльно. Общаешься с некоторыми московскими дилерами – тоже доходит вплоть до того, что «автомобили с пробегом нас спасают». Но когда начинаешь анализировать глубже, все уже не так радужно. Первый фактор – это количество автомобилей с пробегом на рынке. Процент «окультуренного» трафика, то есть

«У серых поставщиков иногда можно купить официальную деталь в розницу по цене ниже входной стоимости для официальных дилеров. Это то, от чего все стыдливо отворачиваются, но проблема от этого не исчезает»

тех людей, которые сдают машины и которые приходят за покупкой на дилерскую площадку, желая получить дополнительные гарантии и комфорт, на поверку оказывается не очень высок. Но более важен второй фактор – стоимость денег. Реальная ценность для потребителя возникает не тогда, когда машина стоит на площадке с табличкой «комиссия», а когда происходит реальный выкуп либо прием в зачет нового автомобиля. От дилера это требует увеличения оборотных средств. А они в России стоят несопоставимо дороже по сравнению с США и Европой. При этом ожидания в рынке те же самые. Клиент готов соглашаться на разницу в цене в диапазоне до 5% от среднерыночной. Однако с учетом скорости сделки и оборачиваемости автомобилей на площадке выгодную бизнес-модель выстроить не получается. Издержки совсем другие по сравнению с западными рынками, доходность съедается стоимостью денег. В результате направление автомобилей с пробегом доходно только там, где автопроизводитель подвязал к нему бонус.

– В условиях снижения общей доходности направление автомобилей с пробегом сокращаете по ресурсам?

– Скажем так, мы его не форсируем. Не фокусируем особо на нем внимание. Если мы видим сделку, которая выгодна, конечно, осуществим ее. Если же нет, то гнаться за штуками неинтересно в данном случае.

– В послепродажном направлении у Вас какая ситуация сейчас?

– План по техническому обслуживанию и ремонту мы выполняем, по допоборудованию не дотягиваем до целевых значений. В 2012 году можно было продавать больше «допов» на один автомобиль, так как существовал дефицит по ряду моделей. В ситуации оверстока это уже невозможно.

– В среднем по группе какой получается средний чек по «допам»?

– За 11 месяцев этого года средний чек для клиента по группе – 25 345 рублей.

– Эффективностью кузовного направления Вы довольны?

– Да, это направление, безусловно, доходно. В этом году мы объединили управление кузовными производствами и сразу получили синергетический эффект от централизованного общения со страховыми компаниями. Также сейчас чуть-чуть перестраиваем процессы взаимоотношений с клиентами, переносим центры ответственности – это абсолютно правильный ход при достаточно большом количестве дилерских центров.

– Считаете ли коэффициент покрытия по своим дилерским центрам?

– Считаем. По трем разным формулам. Нигде единицы нет. И в текущей ситуации, когда продажи «допов» снизились, это вряд ли возможно. Также нужно учитывать, что коэффициент покрытия сильно зависит от стоимости нормочаса, потому что удельная стоимость квалифицированного механика или мастера-консультанта от бренда к бренду не сильно колеблется.

– Коэффициента в 100% можно добиться? Если да, то чего для этого не хватает?

– Рекордное значение у нас – 80-90% без бонуса импортера. Коэффициент покрытия по тем маркам, которые представлены в нашем портфеле, будет равен 100% только при условии использования дешевых расходников, низкой заработной платы персонала, дефицита, когда допоборудование будет ставиться в большем объеме и с высокой наценкой. Кроме того, у дилера должны быть развязаны руки по запасным частям. Не открою никакой тайны, если скажу, что у серых поставщиков иногда можно купить официальную деталь в розницу по цене ниже входной стоимости для официальных дилеров. Это то, от чего все стыдливо отворачиваются, но проблема от этого не исчезает. Решить ее – святая обязанность производителя. И тогда не нужно будет ничего лишнего делать в части контроля цен на запчасти. Сразу объем реализации у дилеров увеличится.

– «Развязать руки по запчастям» в том числе значит разрешить использование «неоригинала» для постгарантии?

– Как одно из направлений – да. Насколько на это будут готовы пойти и производители, и дилеры – другой вопрос. Опять-таки каждый производитель устанавливает планы по запасным частям и допоборудованию, а для дилеров это почти всегда навязанные продажи. Чаще всего эти планы никак не дружат с реальной рыночной ситуацией и необходимостью предприятий, что ведет к очень больному вопросы борьбы с неликвидом. Из трех источников неликвида – ошибочных заказов внутри дилерского центра, неграмотного планирования либо отказных и насильно врученных импортером деталей, привязанных к бонусам или еще к чему-то, – третий пункт неоспоримо перевешивает. При этом вместо спускания планов сверху можно было бы использовать другие методы контроля и стимулирования продаж. Есть экономические драйверы: дилер охотнее будет обслуживать машины и ставить на них брендированные запасные части при условии, что для него это выгодно. Он сам побежит впереди паровоза радостно покупать детали из всего ассортимента. А установкой планов в миллионах рублей это не решается.

– Несколько лет назад «ААА Моторс» вступила в ассоциацию РОАД. Какую пользу это принесло компании?

– Мы общаемся. РОАД создала площадку для взаимодействия и обмена мнениями. Следующим этапом, я думаю, должно быть развитие направления защиты интересов инвестора в автобизнесе. В целом очевидно, что официальные дилеры зависимы от политики дистрибьюторов. Дилерская сеть – это, по сути, инструмент производителя. Инструмент, который стоит денег. Можно построить свою сеть, но почти никто этого не делает. Почему? Потому что это дорого и неэффективно, потому что необходим собственник на месте, который заинтересован в результатах. Таким образом, на этапе построения дилерской сети производитель привлекает деньги местных предпринимателей, так как это эффективнее, а затем хочет управлять автоцентрами как собственными и сокращать свои расходы в ущерб интересам инвесторов. И здесь как раз нам необходима ассоциация. Задача РОАД – выходить на производителей и законодателя и защищать интересы автодилеров. Неоспоримым плюсом будет выработка общих правил для всех участников рынка.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№12 за 2013 год.