Компания «Ай-Би-Эм» – один из старейших игроков официального авторитейла Кемеровской области. С начала 2000-х дилер работал в монобрендовом формате с Kia и только в 2015 году дополнил портфель маркой УАЗ. Автомобили остаются основным бизнесом авторитейлера в промышленном регионе на непростом рынке, однако каждый год компания завершает с чистой прибылью, в том числе благодаря знакомству с технологиями крупных холдингов федерального уровня. Директор «Ай-Би-Эм» Денис Пронин рассказывает о том, почему даже небольшая дилерская компания может расти в кризис


– Как оцениваете состояние рынка новых автомобилей в текущем году?

– Весь предел роста, мне кажется, уже исчерпан. В следующем году, думаю, продажи еще будут расти, но, в лучшем случае, в пределах 5%. Рынок так или иначе стабилизируется, отыгрывая потерянные объемы. Многие дилеры вкладываются в процессы, персонал, у них есть свое видение перспектив на ближайшие пять-семь лет. Компании, которые серьезно рассчитывают свои силы, как раз понимают, что нужно сейчас делать. Захват рынка должен происходить аккуратно. Есть крупные компании, у которых не хватает оборотных средств, и им срочно нужно наращивать объемы, поэтому они захватывают рынки, приходят в другие регионы, лишь бы насытить свой оборот. Но это все ведет к одному результату, подобные примеры мы уже встречали. Думаю, в ближайшее время мы еще увидим, как вследствие сильного падения нормы доходности из бизнеса будут выходить старожилы, у которых есть много посторонних бизнесов. Многие держатели премиум-марок будут тоже выходить, потому что денег там или мало, или практически нет.

Мы полностью повторяем опыт американского рынка, где есть две основные компании, и у нас, скорее всего, будет так же: на рынке останется несколько крупных холдингов, которые серьезно рассчитали свои ресурсы, и множество мелких дилеров, занимающихся подбором всего, что осталось. Думаю, это перспективы ближайших 7-10 лет.


– Чем отличается ситуация в авторитейле Вашего региона от общероссийской?

– В связи с тем, что большинство производителей в нынешнем году из-за пессимистических прогнозов рынка сильно сэкономили запасы, у многих дилеров наблюдается дефицит автомобилей. Клиенты идут валом, покупают все, что есть в наличии. Поэтому многие марки подросли. Покупателей много, конкуренции мало.

В целом, мне кажется, региональная специфика уже стерлась, везде ситуация одинаковая. Если взять Москву и Санкт-Петербург, переложить их результаты на наши, то примерное соотношение успешных и неуспешных брендов будет таким же. Только марок у нас меньше. Крупные федеральные и региональные игроки, такие как «Автомир» или дилерские сети, вышедшие из прежних активов СОК, ведут себя спокойно. У них своя политика. Там, где низкая плотность по бренду, Kia запустила новые автоцентры, например, в Красноярске и Новосибирске. По всем остальным маркам не вижу чрезмерной активности.


– Насколько прибыль Вашей компании зависит от продаж новых автомобилей?

– У нас несколько направлений бизнеса – дилерства Kia, УАЗ, направление автомобилей с пробегом. В целом продажи новых машин приносят нам примерно 30% прибыли. Но все-таки новые автомобили – это упаковка, в которую укладываются остальные продукты. С учетом уменьшения объема продаж мы начали растить средний ценник. Так, если в бизнесе с Kia доля модели Rio в продажах ранее составляла 60-70%, то теперь – 35%. С начала года изменился микс продаж, а это другое наполнение кредитами, «допами», сделками по trade-in и последующим сервисом. Финансовый план на год выполняем.


– До 2015 года Вы работали в монобрендовом формате с Kia, затем начали партнерство с УАЗ. Почему выбрали этот бренд и как оцениваете результаты этого решения?

– В то время у нас были свободные площади, мы думали, чем их занять. Нам понравился УАЗ, потому что у него была низкая база, решили ее нарастить. В среднем сейчас продаем 50-60 машин в месяц. Но это история на долгую перспективу. Если бы у нас не было никакого бизнеса, и мы только открывались, сомневаюсь, что взяли бы УАЗ. В этот бренд нужно много вкладывать, в том числе, чтобы иметь много автомобилей в наличии. Дилерство УАЗ мы получили практически одновременно с «Рольфом». Он от него уже отказался. И я понимаю, почему. Таким брендам нельзя занимать площади в компании, работающей по принципу конвейера, там нужно что-то другое. А для нашей специфики бренд интересный – что в продажах, что в марже. Сейчас только начинаем понимать, как можно с ним работать.


– И как же?

– Мы решили, что будем ограниченно работать с корпоративными клиентами, больше – с розницей. В наших условиях корпоративный сектор занят, мы посчитали, что нести затраты на такой объем – неэффективно.


– Насколько высока доходность сервиса?

– Понемногу растем. Есть ограничения по площади, поэтому немного переформатируем сервис, чтобы увеличить пропускную способность. Это планово-прибыльное предприятие, с которым можно зарабатывать при соблюдении ряда условий: правильное ценообразование, достаточное количество услуг и CSI [от англ. Customer satisfaction index – уровень удовлетворенности клиента. – Прим. ред.].


– Считаете сервисный коэффициент покрытия?

– Мне он ничего не дает. Когда-то мы его считали. В тот момент был кризис, нам было это интересно. Но теперь мы изменились, поняли, что и в кризис можно зарабатывать, поэтому считать стало неинтересно. Важно другое. В кризис мы наблюдаем, что люди перестают покупать излишние продукты, но не перестают ездить на машинах. Как мыли автомобили, так и моют, как обслуживали, так и обслуживают. Если компания хочет удержать или увеличить долю на рынке сервисных услуг у нее есть два пути – забирать на себя поток с закрывающихся площадей или работать над возвратностью. Для сервиса мы сформулировали такую задачу: обслуживать текущих клиентов, возвращать их, зарабатывать на увеличении базы.

В целом по стране к третьему году жизненного цикла клиента 45% базы в основном уходит от дилера. Мы сохраняем большую долю, и основная наша задача заключается в том, чтобы человек хотел вернуться. Вернется он или нет – зависит от трех основных факторов: отношение к менеджеру в отделе продаж при покупке, отношение к мастеру-консультанту на сервисе и в целом привязанность к компании.


– То есть от удовлетворенности обслуживанием и уровня лояльности.

– У меня есть четкое понимание, что лояльных клиентов не существует. Лояльными можем быть мы по отношению к клиенту. Завтра кто-либо другой предложит лучшую цену – клиент уйдет к нему. Поэтому мы работаем над тем, чтобы развивать и улучшать свою лояльность к клиенту.


– В чем проявляется Ваша лояльность?

– В затратах на ремонт по гарантии, например. В нашей компании они в несколько раз превышают затраты, которые несут по региону другие схожие по объему игроки.


– С чем связаны эти затраты?

– Во-первых, это наличие большого склада запчастей. Во-вторых, мы организуем ускоренное решение вопросов с представительством: авиадоставка, подменный парк автомобилей, решение задачи по ремонту в один день. Если представительство считает тот или иной случай негарантийным, стараемся убедить его в обратном. То есть если мы видим, что, действительно, неисправность должна покрываться, то стараемся это сделать. Бывает, что автомобиль вышел за срок гарантии, но мы все равно договариваемся с представительством о предоставлении запчастей по программе лояльности Goodwill. Со своей стороны обеспечиваем бесплатные работы. Это небольшие затраты, которые позволяют решить реальные проблемы клиентов.


– Насколько хорошо удается зарабатывать на кузовном ремонте?

– Очень сложно работать со страховыми компаниями. Они нашли такую замечательную вещь, как непрофиль. Платят за него от региона к региону по-разному, но у нас – 800 рублей за нормочас. Наши машины отдают другим, чужие – нам. Мы в эти игры стараемся не играть. Кузовной цех в прибыли, но он остается нашей болью, пока не понимаю, как с ним работать. По ОСАГО мы практически не ремонтируем, потому что люди часто не готовы доплачивать за хорошо сделанную работу. К тому же на рынке много хороших независимых сервисов, куда ушли сотрудники закрывшихся официальных предприятий, чтобы работать на себя. Существенная часть автовладельцев и вовсе ездит без полисов. При текущих расходах проще избавиться от кузовного цеха и отдать это направление на подряд. Сильно потеряете в качестве, но сократите издержки. Мы себе не можем позволить упасть в качестве.

У нас растет доля розничных ремонтов. К нам едут и профильные, и непрофильные автомобили. За счет этого, в том числе, работаем в прибыль. На этом рынке есть профессионалы, у них получается хорошо зарабатывать. Мы – профессионалы, но в другом направлении, поэтому в кузовном ремонте стараемся отбивать свое. Получается – работаем. Для нас это точка роста.


– Какова доля розничных ремонтов в кузовном цехе?

– 25%. Здесь доходность ниже, потому что часто приходится идти на компромиссы с клиентами. К тому же долго идет подбор деталей: рынок наводнен дешевыми подделками, а клиенту бывает сложно объяснить, что, скажем, если дверь на BMW стоит 30 тысяч рублей, то она стоит именно 30 тысяч. Это сложный бизнес.


– Наравне с продажами новых машин Вы реализуете автомобили с пробегом в рамках отдельного бизнеса. Как давно стали уделять больше внимания этому направлению?

– Это тенденция последнего года. К сожалению, в Сибири работа осложнена тем, что здесь много автомобилей низкого качества. У Дениса Мигаля, нашего хорошего друга, есть компания «Фреш Авто», и мы иногда шутим, что по аналогии можно назвать наш бизнес автомобилей с пробегом «Треш Авто» – иногда складывается впечатление, что к нам специально привозят «убитые» автомобили. Очень старый парк, но мы придерживаемся принципа «брать все». Мы поняли, что сейчас нужно вкладывать деньги туда, поэтому в автомобилях с пробегом у нас денег больше, чем в новых.


– Где берете подержанные машины?

– Примерно 75% поступает от сделок по trade-in.


– Какие наиболее важные решения Вы приняли в направлении автомобилей с пробегом?

– Три раза меняли команду, прежде чем нашли человека, который способен работать на «земле», понимает, что и для чего делает. На год мы ставим план по «штукам» и деньгам, и он сам принимает решение, как достичь этих целей, на что нужно потратить выделенные средства. Многое в своем бизнесе я скопировал с «Рольфа» с точки зрения децентрализации и доверия людям. Пожалуй, это было ключевое решение.

Кроме того, мы изначально позиционировали бизнес с подержанными машинами так, что это отдельная площадка.


– Такой подход считаете более эффективным?

– Я не считаю его эффективным. Моим желанием было, наоборот, все объединить под один бренд, придумать одну компанию. Но команда убедила меня разделить бизнес на отдельные направления.


– Финансируете автомобили с пробегом за счет кредитных средств?

– Мы вкладываем прибыль от бизнеса по новым машинам. По сравнению с 2015 и даже 2014 годами объем кредитных средств у нас сократился.


– По каким параметрам оцениваете долг?

– В целом руководствуемся основным показателем отношения долга к EBITDA, который берут в расчет банки. По последним подсчетам, в нашей компании этот показатель – 2:1. В свое время был 4:1. Планируем и дальше сокращать кредитную нагрузку. Не нужно нагружать операционный бизнес, а привлекать инвестиции следует только в том случае, если что-либо строим.


– Чем Ваша площадка автомобилей с пробегом привлекает клиентов?

– У нас самый большой склад в городе. Мы предлагаем уникальные продукты, например, позволяем клиентам в течение 10 дней после покупки поменять автомобиль, даже если он просто не понравился. Если машина сломалась, в 95% случаев либо меняем, либо возвращаем деньги. Бывают неисправности, но это исключения. Все такие ситуации на памяти, с каждой разбираюсь лично. Условно, если продаем 200 машин за месяц, возвратов – не более четырех-пяти. Четверть всех автомобилей с пробегом продаем в кредит.


– Выдаете в кредит по рыночным ставкам или действуют какие-либо специальные программы?

– Договариваемся с банками. Не всегда это просто, поскольку средняя стоимость машины у нас – 550 тысяч рублей. Понятно, какие это автомобили, по мнению банка. Двух-трехлетние кредитуют хорошо. Средняя ставка составляет 11-13% годовых в зависимости от пробега, первоначального взноса и срока кредита. Бывает, что человеку очень нужна машина, и он берет ее в кредит под 21% годовых. Реализуем программы, в которых можем предоставить кредит под 9% годовых – это стандартная схема, когда покрываем ставку скидкой на автомобиль.


– Дополнительное оборудование на автомобили с пробегом пользуется спросом?

– Продавать «допы» практически не выходит. Помню времена, когда у меня был ВАЗ 2108, и я не мог проехать мимо магазина с какими-либо аксессуарами, хотелось постоянно что-то добавить. Не думал, что продавать «допы» будет сложно. Возможно, люди этим насытились. Колеса продаем, предлагаем сигнализации. Но доля допопциона крайне низкая. Это одна из точек роста. Есть еще важный нюанс – ограниченность возможности продажи «допов». Все модели очень разные, и содержать достаточный склад – слишком дорого. Тем более, автомобили с пробегом, как правило, уже оснащены «допами», при приеме мы их не снимаем – нужно хранить, учитывать, да и клиенту неудобно потом показывать «голую» машину.


– Часто ли клиенты возвращаются за повторными покупками?

– По автомобилям с пробегом возвратность крайне низкая – 10-15%. По новым раньше показатель был около 60%, теперь – 37%. Но эти цифры требуют уточнения, так как мы не учитываем семейные связи повторных клиентов. Например, наша CRM-система не дает возможности объединить людей из одной семьи. Пытаемся решить этот вопрос за счет соцсетей, но пока это крайне сложно.


– Информационную систему пишете сами?

– Мы используем «Альфа-Авто», она дает много возможностей. Но то, что мы хотим, с точки зрения видения бизнеса, как я это себе представляю, пока технически реализовать не можем. Вернее, пока не хотим потратить столько денег. Стоимость хорошей самописной системы – от 10 миллионов рублей. Но получится ли реализовать все наши желания? Когда начинаешь погружаться в задачу и искать способы ее решения, то конечный результат может оказаться таким, что полностью отказываешься от него, потратив деньги и время сотрудников.


– В период падения продаж на рынке новых автомобилей многим компаниям пришлось заняться сокращением расходов. На чем, по Вашему мнению, стоит экономить?

– Все же мы больше наращивали доходы, чем расходы. Но в первую очередь нужно смотреть на то, что относится к хозяйственной части – свет, электричество, тепло. В 2014 году мы пробовали сократить штат, но получили «минус» и выбирались из него два года. Потеряли кадры, долю рынка и ничего хорошего из этого не вышло. Сейчас у нас работает 25 менеджеров отдела продаж. В смену выходит 18. В субботу работают все. Я постоянно проверяю трафик и нахожу, что каждый день один-два клиента все равно остаются без менеджера. Когда мы научились считать трафик и увидели, что за последние три года он не поменялся, то поняли, что и три года назад могли зарабатывать столько, сколько сейчас – просто не умели.


– Какие принципы обработки трафика действуют в Вашей компании?

– Я сказал: «Хочу продать автомобиль каждому, кто зашел в салон». Сколько получится – наша эффективность. Сейчас Strike Rate [доля результативных посещений салона от общего количества визитов. – Прим. ред.] составляет порядка 45%.


– Как добиться качественной обработки трафика от сотрудников?

– Факторов очень много, но первично – желание добиться цели. Люди сами по себе очень инертные, надо научить их поверить в себя. Возможно, вследствие развития Интернета человеку стало необходимо мгновенно увидеть результат работы, а если его нет, становится неинтересно. Поэтому главное – желание.

Мы убрали все демотивирующие составляющие в работе сотрудников – у нас нет штрафов. Перешли на подсчет кумулятивной маржи. Из-за этого решения потеряли около 30% лучших менеджеров, но оказалось, что деньги приносят нам совершенно не те люди, которых мы считали лучшими. Это, в свою очередь, дало возможность проявить себя «молодежи», которая не знала страха.


– В чем особенность подсчета кумулятивной маржи в Вашей компании?

– Стандартный набор: маржа по кузову, «допам», F&I, бонусам. В среднем на один автомобиль выходит 100 тысяч рублей. Это без автомобилей с пробегом – их считаем отдельно.


– Насколько изменилась прибыльность от финансовых услуг?

– Она упала. Меняется наполнение продуктов. Страховые компании предлагают большую комиссию, чтобы мы продавали более дорогие продукты. Клиенты первое время это берут, потом, распробовав, расторгают. Это проблема не только наша, но и всего рынка. Поэтому мы начинаем немного менять структуру прибыли. Если раньше направление F&I в общей кумулятивной марже занимало порядка 45%, то сейчас – примерно 28%.


– Каков уровень доходности автобизнеса в целом в Вашем регионе?

– Общая рентабельность была и остается 2-3%. При этом повышаются накладные расходы, объем, растет «оборотка», соответственно, и эти 2-3% в абсолютном значении тоже растут.


– Вам интересна такая норма доходности, не было ли желания продать этот бизнес и заняться другим?

– Предложения о продаже были. Если бы дали интересную цену, может быть, приняли бы его. Тем не менее заниматься автомобильным бизнесом интересно.


– Как планируете развивать компанию в будущем?

– Наши долгосрочные планы в Кемеровской области – занять 20% рынка новых автомобилей и 15% – автомобилей с пробегом. Текущий уровень доходности нас удовлетворит. Весь последующий рост будет связан с большими инвестициями. Очень аккуратно к ним подходим. Есть возможность нарастить долю быстро, набрав кредитов, но мы хотим минимизировать риски.


– Какие факторы, помимо общего состояния экономики страны, осложняют работу в авторитейле?

– Все счастливы и несчастливы по-своему. Если взять, например, ГК «Независимость», то проблемы, с которыми она столкнулась, сложно применить к нам. Общая проблема – отсутствие понимания перспектив. Скажем, много говорят о том, что приедут электромобили – и мы все «умрем»; нас накроет кризис – и мы все закроемся.

Никуда не ушла другая важная проблема дилерского бизнеса – персонал, который приходит в авторитейл с мыслью: «Пока побуду тут, потом найду нормальную работу». Кроме того, в авторитейле много «временщиков». Но они вымываются. В бизнесе остается меньше людей, которые пришли сюда заработать деньги по-быстрому и сбежать, перепродав активы.

Дальше будет сложнее. Придется больше тратить на процессы, обучение персонала, формирование четкого понимания: это тяжелый, сложный, высокорискованный бизнес, который требует много инвестиций.

Автобизнес будет трансформироваться. Думаю, мы придем к ситуации, когда я, как дилер, буду продавать любой автомобиль. Клиент выберет его на сайте, придет ко мне. Я в свою очередь буду готовить машину, продавать дополнительные оборудование и услуги, осуществлять техобслуживание и ремонт, взаимодействовать с клиентом на протяжении долгого времени.

Но случиться может многое. Сейчас все рынки замыкаются, страны уходят в региональную специфику. Мы во многом зависим от политической ситуации, и многие иностранные компании могут покинуть нашу страну. Тогда трансформация рынка пойдет по-другому. Понятные нам риски мы стараемся компенсировать, подстелить соломы на завтра, реагировать на текущие изменения. Можно ли было представить год назад, что придется столкнуться с дефицитом новых автомобилей? Мы изменили стратегию, стараемся выкупать вперед тот объем, который позволит иметь достаточно машин в наличии. Для клиента сейчас это очень важно, причем в любом бренде. Если раньше в премиум-марках, например, люди были готовы ждать заказанный автомобиль, то сейчас таких клиентов минимальное количество.


– По Вашему мнению, какие направления бизнеса в нынешней ситуации могут быть наиболее эффективным с точки зрения повышения доходности дилера?

– Уникальных рецептов нет. Однозначно, стоит заниматься автомобилями с пробегом. Сервис, думаю, тоже в ближайшее время подрастет. Если у дилера имеется большая задолженность, тогда вариантов немного – или сильно сокращаться, или наращивать объемы. На рынке можно увидеть компании, которые ведут интенсивный рост – у них есть проблема с оборотными средствами, им надо срочно наращивать объемы. Но такой резкий скачок ни к чему хорошему не приведет. Количество желающих купить машину достаточно для того, чтобы работы хватило всем. По автомобилям с пробегом – тем более. С увеличением конкуренции будет сокращаться прибыль, поэтому придется улучшать качество. Но все ли дилеры к этому готовы?


Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№11 за 2018 год.

19 Декабря 2018
  • Комментарии 0
  • Посещения 46863

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте