Автобизнес / Интервью

Жизненный путь Николая Владимировича Бякова доказывает, что целеустремленность и трудолюбие неизменно приводят к успеху. Перестроечный период оставил его без работы и сбережений, но он не отчаялся и начал свое дело. Сейчас созданный им «Медведь Холдинг» – крупнейший игрок в автомобильном бизнесе Красноярского края, и в планах компании – дальнейшее расширение

– Николай Владимирович, расскажите, как складывалась Ваша жизнь до создания фирмы?

– Я родился на Сахалине, но провел там не очень много времени. Тогда были так называемые комсомольские путевки, то есть родители на два года поехали на заработки. После этого наша семья вернулась в родное Назарово, в Красноярский край. У меня было бедное детство: отец нас бросил, мама работала кочегаром, я ей помогал. В 12 лет начал сам работать, сколачивал ящики на торговой базе. Потом поступил в Назаровский энергостроительный техникум и, окончив его, по распределению уехал в Красноярск. Пока работал в «Гидропроекте», учился на вечернем отделении Красноярского политехнического института и получил диплом по специальности «Эксплуатация автомобильного транспорта». А затем до 1992 года работал завгаром на нескольких транспортных предприятиях. В тот год меня сократили – пришлось искать новые способы заработка на жизнь.

– Сразу открыли свою компанию?

– Этому предшествовал определенный период. Найти работу тогда было почти невозможно, денег не было. Я решил продать на рынке один единственный имеющийся у меня аккумулятор и несколько запчастей. Получилось. Затем пытался продавать аккумуляторы, которые брал на реализацию у Завода резинотехнических изделий. Но я понимал, что на одной барахолке всю жизнь не простоишь, и открыл собственный магазин по продаже аккумуляторов, одновременно зарегистрировав фирму БНВ (по своим инициалам). Это произошло 7 июля 1992 года, и эту дату мы считаем днем рождения холдинга.

– Вы один создали фирму или вместе с партнерами?

– Один. Хотя мне многие знакомые предлагали: «Давай вместе». Но я как-то смекнул и решил открывать ее самостоятельно. Им

«Работа должна приносить удовольствие! Человек большую часть жизни проводит на работе, поэтому иначе нельзя. Я нисколько не устал, наоборот, чувствую драйв»

сказал так: «Если у меня дело не получится, я пойду к вам наемным работником. Если получится – вы ко мне в подчинение». В то время я многим предлагал торговать со мной на рынке, но далеко не всем это было интересно. Люди лежали на печи, искали легких денег и не хотели стоять с аккумуляторами в 30-градусные холода – а ведь чем крепче мороз, тем больше спрос. Сейчас некоторые обижаются, завидуют. Но жизнь всем давала равные шансы. Кто-то основал бизнес, а кто-то так и остался лежать на печи. Я многих звал к себе. И есть те, кто по-прежнему работает вместе со мной в компании еще с тех самых пор.

– Почему решили торговать именно аккумуляторами? Это какая-то специфика Красноярска?

– Во-первых, да, климат у нас сибирский, на аккумуляторы всегда есть покупатель. А во-вторых, какой тогда был выбор? Можно было, например, пойти и торговать пуховиками из Кореи или Китая. И все туда кинулись. Я же выбрал то, что мне было ближе, хотя с аккумуляторами не так-то просто. Сами по себе тяжелые – нужна сила. Они были сухозаряженные – надо было их заливать, заряжать, обладать определенными навыками. Кроме того, необходимо было знать покупателя, находить с ним общий язык и продавать товар. А после работы завгаром мне была хорошо знакома вся эта специфика.

– И на продаже одних аккумуляторов смогли скопить первый капитал?

– Свою роль сыграл счастливый случай. Я разместил простую, но очень удачную рекламу: «Любые аккумуляторы в любых количествах» – и дал домашний телефон. Причем на звонки отвечал и заказы принимал сын, то есть получилось, что он в бизнесе уже с девяти лет (смеется). И вот один раз звонят с Саянского алюминиевого завода и говорят: «Нам нужно 300 таких-то аккумуляторов, 500 таких-то, 100 таких-то». Я как раз был дома, сын передал мне трубку, и я без раздумий ответил: «Да, все есть, перечисляйте оплату». На самом же деле ничего не было, жена схватилась за голову: «Ты что делаешь, где ты их возьмешь?!» А я был уверен, что никто такой заказ не сделает. Спустя пару дней прихожу в банк – там 15 миллионов на счету от завода. Я начал думать, что же делать. А в то время Завод резинотехнических изделий (РТИ) выпускал корпуса для аккумуляторов и отправлял их в Свирск под Иркутском, где делали готовые батареи. Так как время было тяжелое, Свирский завод не оплачивал корпуса. Директор говорил: «Денег нет, берите аккумуляторы». А красноярскому предприятию такой бартер не был интересен. И вот я приехал на РТИ с предложением: «Я вам деньги – вы мне аккумуляторы». Так эта цепочка и заработала, и на ней фирма сразу очень сильно поднялась, потому что вслед за этим алюминиевый завод сделал еще один заказ на 17 миллионов.

– Расскажите, как появилось название компании? Почему именно «Медведь»?

– Я одно время использовал такую байку, что когда-то известный местный политик посоветовал мне назвать компанию «Медведь» и сделать такой логотип (смеется). Лучше всего эта история действовала на чиновников, они думали: «О, да он с ним самим знаком!» Но на самом деле все было очень просто. Еще когда я торговал аккумуляторами на рынке, иногда случались такие ситуации: человек покупал батарею, а потом возвращался и говорил, что она неисправна. Возникали конфликты. Чтобы их избежать, я вместе со своими помощниками решил открыть небольшой техцентр. Мы арендовали помещение, закупили серьезное оборудование и стали не просто продавать аккумуляторы, но и оказывать полный комплекс услуг. И в тот момент одна из фирм-поставщиков – австрийская Baren – прислала нам свой огромный рекламный логотип, на котором был изображен желтый медведь. Логотип повесили у себя на фасаде и сделали подпись «Автосервис Медведь». Название прижилось, а чтобы не работать под чужим логотипом, мы на его основе сделали свой: у них медведь шел влево – мы его повернули вправо, он был желтый – сделали белым, а в качестве фона добавили восходящее солнце, так как Красноярск – все-таки край восточный. Это был 1996 год.

– Направление аккумуляторов не бросаете потому, что с него начался бизнес, или потому, что оно приносит хороший доход?

– Это подразделение у нас показывает достойные результаты. В общей прибыли холдинга порядка 12% поступает от продажи аккумуляторов. Поэтому отказываться от этого бизнеса мы не планируем. Но и развиваем его осторожно. Сейчас у нас 13 магазинов. Смысла плодить многочисленные точки я не вижу. Считаю, что нам необходимо уходить в премиальное обслуживание. В частности, у нас есть проект открытия специализированного магазина аккумуляторов, оформленного по высоким стандартам, почти как бутик.

– Как начали работу с автомобильными брендами?

– Решение логично вытекало из нашей деятельности. Техцентр уже был, и мы подумали: почему бы не получить официальное дилерство. Тогда я отправился в Москву, встретился с несколькими производителями. Но либо у них уже были партнеры в Красноярске, либо они не высказывали особого интереса. Я немного приуныл,

«Увеличение зарплаты не пропорционально производительности труда. Например, мы дали всем своим директорам корпоративный транспорт. Стали они после этого лучше работать? Я не заметил»

и тут таксист, который меня возил, говорит: «Что ты мучаешься – посмотри, как “Рольф” продает!» И я действительно загорелся их подходом. Хотя и тут все оказалось не так просто. В Красноярске Mitsubishi пробовали продавать конкуренты. Мы подали заявку в Японию, а они к нам пристали: «Откажись!» Но я уперся и сказал: «Делайте что хотите, хоть топите в Енисее, но я не откажусь». И в итоге в 1997 году мы все-таки заключили официальный контракт с Mitsubishi Motors Corporation. Так как «Рольф» был дилером только до Урала, то мы работали напрямую с Японией. Сами растамаживали, сами везли. Причем цены у нас получались выше, чем у «Рольфа» в Москве, поэтому я был заинтересован стать их партнером, но Mitsubishi Motors Corporation долго не разрешала. А дальше, начиная с 2000 года, мы планомерно расширяли свой портфель брендов. Сейчас у нас 14 дилерских предприятий шести марок в двух городах.

– Довольны ли Вы результатами центров в Минусинске? Окупают ли они сами себя?

– За 14 лет работы в Минусинске мы реализовали более 3,6 тысячи автомобилей – это 10% общего объема продаж холдинга. Объем инвестиций можно разделить на две части. Первая – это вложения в изначальный автоцентр. Тогда это был небольшой сервис плюс магазин аккумуляторов, который по тем временам считался очень большим и продвинутым. Скорее, это был аккумуляторный центр, где мы предлагали клиентам полный комплекс услуг: от продажи дистиллированной воды для приготовления электролита до ремонта АКБ. Еще тогда, в 1998-2003 годах, этот автоцентр окупил себя. Сейчас это здание после серьезной реконструкции уже выполняет функции временного дилерского центра Skoda и в целом рентабельно.

Вторая часть инвестиций, конечно, более ощутима. Наше небольшое предприятие уже не справлялось с объемами, и мы приняли решение о строительстве нового большого комплекса на два бренда: в нем разместились Hyundai и Mitsubishi ndash; это два отдельных салона с отдельными входами, но единой сервисной зоной. То есть и здесь мы нашли рациональное зерно – в регионе дистрибьюторы этих марок дали нам возможность объединить ремзоны, чтобы сократить вложения и быстрее выйти на окупаемость.

В настоящий момент, спустя полтора года после открытия, этот центр продает примерно по 70 автомобилей Hyundai и 40 Mitsubishi. Конечно, наша ставка на Абакан сыграла свою роль, ведь расстояние в 25 км до Минусинска не играет определяющей роли. Но если честно, когда мы строили комплекс, то рассчитывали на меньшие показатели продаж. К счастью, объемы оказались больше, и мы надеемся, что период окупаемости не превысит семи лет.

А если отойти от сухих цифр, то скажу, что наши дилерские центры являются украшением не только самого Минусинска – о чем, кстати, на открытии сказал глава города, – но и региона в целом! Кроме того, ведь это и социальный проект – десятки сотрудников нашли новое место работы. Для региона это очень важно.

– Как Вы оцениваете адекватность требований автопроизводителей к дилерским центрам и уровню инвестиций? Если бы не стандарты, строили бы предприятия таких же размеров?

– Думаю, не все инвесторы вкладывали бы столь значительные средства. Что касается «адекватности» автопроизводителей, то тут никуда не деться. Стандарты сбыта и обслуживания автомобилей постоянно растут и быстро меняются. Еще вчера никто не думал о доступе Wi-Fi для клиентов и фешенебельной отделке зон отдыха, а сегодня без этого никак. Вот мы, например, в новом центре Volkswagen в Красноярске планируем даже помещение для сна наших клиентов. Это продиктовано потребностью: многие иногородние или служащие водители, которые ожидают автомобиль во время обслуживания, хотят отдохнуть.

Если говорить про архитектуру и площади, то тут все просто: чем дороже товар, тем лучше он должен быть представлен. Автомобили из этого разряда. Дорогая мебель, витрины, отделка и так далее – это закон рынка.

При этом я считаю, что у нас все же центры не такие большие. Мы строим здания оптимального размера. По отдельным маркам они могли бы быть меньше, но эти бренды тоже развиваются, расширяют модельный ряд, и сейчас мы понимаем, что формат центров был оправдан. Сроки окупаемости тоже считаем нормальными – порядка пяти-семи лет.

– А прежние центры, которые открывались до кризиса, за сколько окупались?

– Чем позже строилось предприятие, тем продолжительнее срок возврата инвестиций. Соответственно, ранние центры у нас окупались быстро. Например, Volkswagen, открытый в 2003 году, окупился за три года. Салон BMW мы запустили в 2006 году, а инвестиции вернули меньше чем за четыре года.

– Если бы производитель не диктовал формат центров и их количество, то Вы бы какой подход выбрали – один-два больших салона на город или пять-шесть, но небольшого формата?

– Для бизнеса, на мой взгляд, выгоднее строить центры большего формата, но не перегибая палку. Если инвестиции разумны, такой проект окупится быстрее, чем пять маленьких салонов. Ведь стройка – это время, это подключение к коммуникациям и электросети, это каждый раз прохождение всех инстанций. К тому же будет отдельный директор на каждый салон и так далее. Поэтому в конечном счете выгоднее построить два крупных предприятия, в которых будет эффект синергии. Вообще идеальная модель для инвестора – это «Техцентр Кунцево», где под одной крышей собраны салоны отдельных марок и сделана общая ремзона. Но такой формат невыгоден для импортеров.

– «Медведь Холдинг» работает с разными производителями – и немецкими, и французскими, и корейскими, и японскими. Кто, на Ваш взгляд, из них сильнее с точки зрения организации бизнеса, подхода к партнерам?

– Все зависит от главы марки и руководителей конкретных направлений. Как и везде, личность определяет лицо компании. Это ведь не только в бизнесе, но и в государстве, в спорте и так далее. Соответственно, если пришел в представительство эффективный руководитель, марка сразу может колоссально вырасти и стать привлекательнее. А если наоборот, директор никакой и ничего не делает, то и бренд может потерять позиции.

– Должна ли антимонопольная служба вмешиваться в отношения автопроизводителя и дилера?

– Мое мнение: не ФАС должна регулировать, кто на рынке может оказывать услуги, а сам рынок. По закону и сегодня клиенту

«Неизвестно, как жизнь дальше сложится. Но мне бы не хотелось компанию кому-то отдавать, и я надеюсь, что мое дело продолжат дети»

невозможно отказать в гарантии, если он обслуживался не у официального дилера, но вот возместить расходы на гарантийный ремонт в таком случае импортер действительно не может. Производитель уполномочил дилера осуществлять гарантийное обслуживание, так как доверяет компании, которая использует только одобренные технологии, оборудование и запчасти, и сотрудники которой прошли специализированное обучение. А как производить ремонт по гарантии после ошибки при обслуживании «в гараже»? Это невозможно!

– Молодежи у Вас много в штате?

– Да. Мы сотрудничаем с Сибирским федеральным университетом. Студенты проходят у нас практику, знакомятся с нашим холдингом. Многие на пятом курсе уже работают. Кроме того, я лично вхожу в комиссию по приему дипломных работ и госэкзаменов. Мне это интересно, и я всегда задаю вопросы, потому что можно понять уровень каждого студента. В экстремальной ситуации человек как на ладони. Сразу видно, чему его научили и что он понял. Например, спрашиваю: «Тебе два поставщика предлагают товар. У одного цена без НДС и он дает скидку 10%. У второго цена с НДС и он скидку не дает. У кого выгоднее?» Тот отвечает: «У первого». Нелегко потом придется с таким сотрудником.

– Наверное, и в коллективе дисциплину строгую держите?

– Не могу сказать, чтобы у нас было все так строго, как по военному уставу, но определенные стандарты мы соблюдаем. У нас регулярно проводятся субботники, все об этом знают. Раз в квартал каждый сотрудник – каждый! – должен дать предложение по улучшению работы. Раз в год я провожу смотр сотрудников сервиса: вместе с техническим директором проверяем их опрятность, чистоту рабочих мест, комплектность инструмента. Руководитель отдела сервиса осуществляет такие проверки каждый месяц, а мастер цеха – каждые три дня.

А вообще у нас город все-таки провинциальный, и внедрение стандартов – это необходимость. Даже приучить продавцов носить галстуки было не так-то просто. Когда-то в Красноярске продавец автомобилей в спортивном костюме был нормой…

– Директоров сами растите или на такую должность может прийти человек со стороны?

– И так и так. Но мы приветствуем рост своих сотрудников по карьерной лестнице. Допустим, Виктор Ашихмин у нас начинал как продавец запчастей. Потом возглавил отдел. В итоге мы его назначили ответственным за все направление организации послепродажного обслуживания холдинга. Александр Боровский устроился продавцом. Прошел должности старшего продавца и руководителя отдела продаж. Сейчас он директор самого крупного нашего дилерского предприятия.

– Платите сотрудникам на уровне рынка или выше, ниже?

– Недавно я был на форуме и там услышал подтверждение своей позиции: увеличение зарплаты не пропорционально производительности труда. Вот мы, например, дали всем своим директорам корпоративный транспорт. Стали они после этого лучше работать? Я не заметил. Просто меня убедили, что это нужно, во всем мире такая практика. Но вообще я придерживаюсь точки зрения, что платить выше рынка не нужно. Но и ниже тоже нельзя. Мы отслеживаем средний уровень зарплат и действуем сообразно общим тенденциям. Знаю, что некоторые дилеры платят больше. Это их выбор. Я считаю, что это не совсем правильно.

– Вы сами как-то контролируете уровень зарплат в холдинге?

– Зарплаты всех 1 200 человек я, конечно, не могу отследить. Но по диагонали просматриваю, интересуюсь. Если вижу, что у кого-то уровень зашкаливает, спрашиваю почему. Обычно мне говорят: «Звезда». А это тоже не очень правильно. Если в продажах есть звезда, которая продает в два раза больше коллег, значит, нужно искать тех, кто составит звездам конкуренцию. Если в сервисе звезда, то нужно еще слесарей или диагностов набрать, чтобы распределить работу. Ведь это очень опасно, когда один диагност может править балом. Не должно быть такого. В идеале каждый слесарь должен быть диагностом. Но это не значит, что мы не даем зарабатывать. У нас продавцы вполне могут получить 200 тысяч за месяц при перевыполнении плана и соблюдении всех других показателей.

– Глубоко участвуете в процессе управления компанией? Какого подхода придерживаетесь?

– Я стараюсь управлять жестко, но справедливо. Могу рассказать об одном из своих главных принципов – это закон тюбика. Если на тюбик резко надавить, то большая часть содержимого пойдет в обратном направлении. Значит, нужно давить плавно, постепенно – тогда получишь идеальный результат. И этот принцип я применяю в управлении. Допустим, идет проектирование здания. Заместитель мне говорит, что сможет закончить процесс 10-го числа. А я ему ставлю задачу – сдать проект пятого. И дальше контролирую, узнаю, как идут дела. Если вижу, что действительно не успевает, отодвигаем дату на седьмое. Так же потом веду общение со строителями. На стройке боремся за каждый день, за каждую минуту, чтобы успеть в срок. То есть каждый ощущает на себе давление, но главное при этом – не передавить.

– У Вас в холдинге есть должность управляющего? Давно она появилась?

– Мы ввели эту должность несколько лет назад, если быть точным, то в 2008 году. Сначала занимающий ее Евгений Меркушев был коммерческим директором, потом мы создали пост управляющего. В его подчинении находятся все сферы бизнеса – продажи и обслуживание автомобилей, реализация аккумуляторов, развитие холдинга. В общем все, что касается зарабатывания денег. Все время говорю ему: «Ты зарабатываешь, а мы тратим». Главный же плюс я вижу в том, что мы с ним постоянно находимся в дискуссиях. У нас бывают очень жаркие полемики, мы можем зацепиться за какой-то вопрос и только два часа по одному этому поводу разговаривать.

– Совет директоров необходим?

– Его роль заключается в том, чтобы анализировать предложения и принимать коллективные решения. Я вообще люблю советоваться

«В автобизнесе, как и везде, личность определяет лицо компании. Если пришел в представительство эффективный руководитель, марка сразу может стать привлекательнее. И наоборот»

со всеми, выслушивать разные точки зрения, поэтому для меня наличие совета важно. Более того, у нас даже два совета директоров. Один – зависимый от меня как учредителя. В него входят три моих заместителя, а также управляющий, финансовый и технический директора. Если совет поддерживает мое предложение, то ответственность несем коллективно. Если не одобряет, то я могу наложить вето и принять решение полностью под свою ответственность, в том числе финансовую. Но такое бывает редко, я стараюсь прислушиваться к мнениям других и считаю, что все шаги нужно делать по общему согласию.

Помимо этого, есть еще независимый совет, куда входят профессора Сибирского федерального университета, депутаты и другие уважаемые люди. Мы обращаемся к нему по глобальным вопросам, когда нам необходимо услышать мнение авторитетных экспертов.

– А какие задачи у отдела развития дилерской сети, который выделен в управляющей компании?

– Этот отдел занимается широким кругом вопросов – от анализа доходности марок при разработке нового инвестиционного проекта до непосредственно технического запуска предприятия. То есть выбор площадки, проектирование здания, подготовка к открытию – все это входит в обязанности отдела развития.

– Каким для холдинга оказался период 2008-2009 годов?

– Я пожалел, что этот кризис быстро закончился (смеется). Во-первых, это был драйв. Все втянулись в работу. Мы устраивали регулярные собрания. Никого не сократили. Время работы центров увеличили, чтобы сервис мог обслуживать больше клиентов. Поняли, что именно послепродажное обслуживание имеет во время кризиса приоритетное значение. Стали плотнее изучать уровень удовлетворенности клиентов. Ввели ОТК в ремзонах. Во-вторых, кризис открывал колоссальные возможности. Нам удалось купить хорошие земельные участки, что прежде было сложно сделать. Ведь у нас как: люди нахватали себе, кто сколько мог земли, и сидели – сами на ней ничего не строили и другим не отдавали либо выдвигали космические цены. А в кризис они стали избавляться от всего лишнего.

Также нам удалось оптимизировать инвестиции в строившийся тогда дилерский центр Skoda. С одной стороны, возобновили кредитование, с другой – строительная компания пошла навстречу. В итоге мы благополучно достроили здание и стали лучшим региональным дилером бренда.

– Что чувствуете сейчас по состоянию рынка?

– К сожалению, ситуация у нас такая же, как и у многих других дилеров. Запасы автомобилей превышают спрос. Но мы отреагировали на новые условия рынка. Например, мы проводили нестандартную акцию «Автомобильная бессонница». Собрали в одном из наших дилерских комплексов все машины, которые клиенты могли приобрести с максимальной выгодой, и объявили, что их можно будет приобрести в ночь с пятницы на субботу. Лозунг «Лучше цен не будет!» привлек большое внимание – к нам приехало более 300 посетителей, и за одну ночь мы продали 57 автомобилей. Те, кто приезжали первыми, видели реальный размер скидок и звонили своим родственникам, друзьям, всем знакомым, чтобы они тоже воспользовались выгодными предложениями. Мы были очень довольны результатами первой акции, поэтому повторили ее в Красноярске и дополнительно провели в наших салонах в Минусинске.

– В маркетинге часто придумываете нестандартные ходы?

– Да, сейчас это необходимость. Маркетологи защищают передо мной бюджет. Обычно это распространенные вещи – баннеры, реклама на радио и тому подобное. Но я им все чаще говорю, что это уже устарело, и прошу приходить ко мне со свежими, интересными идеями. Как раз одной из них и стала «Автомобильная бессонница». Кстати, ее подхватили конкуренты и провели несколько аналогичных акций.

Но даже и в применении стандартных рекламных путей мы стараемся идти глубже и быть эффективнее. Например, мастера-консультанты, передавая автомобили в ремзону, записывают, какие радиостанции слушают наши клиенты. Благодаря этому мы ориентируемся на собственный рейтинг, а не на чужие.

– Как решаете проблему привлечения клиентов на сервис? В среднем какой процент покупателей новых автомобилей впоследствии возвращается на сервис? Какая доля сохраняется по истечении гарантии?

– Если говорить о находящихся на гарантии автомобилях, то 90% приезжают к нам на обслуживание. Оставшиеся 10% – это клиенты из далеких регионов, откуда ездить на ТО физически невозможно –

«Жизнь всем давала равные шансы. Кто-то основал бизнес, а кто-то так и остался лежать на печи. Я многих звал к себе. И есть те, кто по-прежнему работает в компании еще с тех самых пор»

Норильск, например, или автовладельцы, убежденные в том, что квалифицированный сервис им не нужен, но таких единицы. Автомобили в постгарантийный период мы привлекаем несколькими способами. Во-первых, наша задача – за время гарантийного срока обслуживать так, чтобы у клиента не осталось сомнения в выборе СТО в последующий период. Это удовлетворенность клиентов! Во-вторых, мы учитываем, что автомобили с пробегом теряют в цене, а значит, и стоимость их обслуживания должна быть снижена. Иначе клиент не вернется за покупкой новой машины. Мы делаем специальные предложения на сервис для таких автомобилей.

Но есть и другая категория: примерно половина клиентов меняет свои автомобили после гарантии, а значит, появляются новые владельцы – и это новый сегмент, который, возможно, еще не сталкивался с обслуживанием у официального дилера и не видит в этом необходимости. Да, часть из них мы теряем, но часть – можем привлечь в наши техцентры. Если посмотреть на статистику по автомобилям старше трех лет, то получается примерно такая картина: на четвертый год остаются – 60% машин, на пятый – 40%, на шестой – 30%.

– Почему результаты компании в направлении автомобилей с пробегом невысоки? Планируете ли усиливать работу на этом рынке?

– Направление продаж автомобилей с пробегом можно разделить на две части. Во-первых, это машины, попавшие на продажу от сторонних клиентов или закупленные специально для этого нами. В том, чтобы закупать автомобили с пробегом и потом их перепродавать, мы пока не видим экономического смысла. Машины, которые клиенты нам отдают на продажу, имеют небольшую долю, так как сегодня этот рынок еще не организован полностью и не является цивилизованным. Клиент в большинстве случаев уверен, что сам продаст дороже.

Во-вторых, это trade-in. Тут есть свои нюансы. И тоже не без особенностей законодательства. Но самым сложным оказывается процесс оценки автомобиля с пробегом. Дело в том, что, беря на себя ответственность по продаже машины, мы должны быть полностью уверены в ее качестве и техническом состоянии. А значит, следует выявить даже мелкие недочеты: сколы, царапины, скрытые дефекты. К этому-то и не всегда готов клиент – снижается цена его автомобиля.

Однако сегодня мы много внимания уделяем этому направлению. В каждом дилерском центре есть выделенные сотрудники, существуют утвержденные схемы оценки автомобилей, отработаны и совершенствуются процессы. И объемы trade-in растут. Доля в 5% от общего объема продаж, конечно, пока невелика, но динамика заметна.

– Почему, на Ваш взгляд, в Красноярск не вышел ни один из крупных федеральных холдингов?

– Автобизнес в Красноярске развит достаточно сильно. На рынке присутствуют сильные игроки с богатым опытом, инфраструктурой и большим потенциалом. Все основные марки давно представлены, и если и говорить о вхождении федеральных холдингов, то, возможно, это и случится, но их владельцы должны хорошо подумать, так как забрать долю рынка легко, но сделать бизнес рентабельным и самоокупаемым, гораздо тяжелее. Может быть, еще удаленность сыграла роль. Я даже не знаю случаев, когда столичная компания участвовала бы в тендере по Красноярску. С другой стороны, рынок насыщается на западе страны, и не исключено, что федеральные холдинги запланируют вхождение в наш город.

– Насколько в бизнесе Вам помогают прогнозы по рынку и экономике? Смотрите на них или двигаетесь только по своим планам?

– Да, прогнозы смотрим и учитываем. Но, как показала практика и события последних лет, далеко не всегда они сбываются. Поэтому не меньше, а может и больше, полагаюсь на свое чутье, свое понимание рынка. Вот последний пример: 2012 год, когда импортеры запланировали рост продаж в 30%, мы заложили увеличение почти на 50%. И добились своей цели! Ряд факторов сыграл в этом свою роль, в том числе на местном рынке – это активный отказ автовладельцев от праворульных машин. И потом только мы можем правильно оценить ситуацию исходя из местных особенностей: состояния дел конкурентов, появления новых центров, обстановки в ключевых отраслях региона, политической ситуации и так далее. С другой стороны, если наши прогнозы по каким-то причинам оказываются ниже, пытаемся еще раз проанализировать и присмотреться к оценкам импортеров.

– Верите ли, что российских рынок может вырасти до 4 или 5 миллионов автомобилей в год? Видите ли в своем регионе потенциал еще для полуторного роста?

– Ну а почему нет?! Дело времени. Россия – далеко не лидер по сбыту автомобилей в мире, а потенциал у нас большой. Да, может быть не в 2013 году, но рост, безусловно, будет продолжаться.

– Бизнес рассматриваете как семейный? Продавать не планируете?

– Да, как семейный. Насчет продажи зарекаться нельзя никогда. Неизвестно, как жизнь дальше сложится. Но мне бы не хотелось компанию кому-то отдавать, и я надеюсь, что мое дело продолжат дети.

– А какие задачи Вы ставите перед собой как собственник?

– У меня лозунг такой: работа должна приносить удовольствие! Человек большую часть жизни проводит на работе, поэтому иначе нельзя. Я нисколько не устал, наоборот, чувствую драйв. Мне интересно, и моя задача – всегда оставаться в гуще событий, не упускать «натяжения струны», чтобы она звучала без фальши. А цель для компании – не останавливаться на достигнутом, какими бы положительными результаты ни были. Вот тогда придет и все остальное: новые проекты, лидерство и успех!

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№1-2 за 2013 год.