Автобизнес / Интервью

Топ-менеджера крупного холдинга мы привыкли видеть в деловом костюме на открытии очередного дилерского центра или за столом переговоров. Но с трудом можно вообразить, как выглядит собственник крупного бизнеса в повседневной жизни, в кругу семьи или в другой неформальной обстановке. Все, что выходит за рамки деловых отношений, обычно скрыто от публики, но от этого интерес к подробностям жизни известных и успешных людей только растет. О том, как проходит рабочий день руководителя автомобильного холдинга, как научиться успевать справляться со множеством задач и из чего складывается успех, рассказывает председатель правления и генеральный директор автомобильной группы «Авилон» Андрей Павлович.

Андрей Павлович начинал свой путь в автомобильном бизнесе, когда в России только зарождалась рыночная экономика, и значительную долю продаж в Москве занимали торговые павильоны на ВДНХ. Именно там вместе с братом Кириллом Павловичем, который сегодня также возглавляет большую сервисно-торговую автомобильную компанию, Андрей Павлович сделал первые шаги на пути к руководству одним из крупнейших холдингов автомобильного рынка России. Он работал руководителем «Панавто» и в 2003 году возглавил «Авилон», перспективную, но в то время только начинающую свой путь в автомобильном бизнесе компанию.

Как отмечает Андрея Павлович, авторитейл стал тяжелым, низкомаржинальным бизнесом. Никаких легких денег в последние годы нет, но уровень развития российского рынка по мировым меркам достаточно высокий, поэтому поддерживать этот уровень и быть лидером – тяжелая задача. Требуется огромный багаж опыта, знаний компании и эффективная система управления, которая одновременно гибка для оперативного принятия решений актуальных в данный момент, но позволяет гарантировать правильность принятия решений на всех уровнях менеджмента.

– Когда компания достигает возраста 25 лет, мы наблюдаем за таким явлением, когда собственник задумывается о передаче дел наследникам или уходе в другую сферу. Возможно, это усталость от сложного автомобильного бизнеса. Вас не посещают такие мысли?

– Автомобили – это скорость, это инженерный гений, интересные клиенты со сложными вопросами, это азарт, состязания и победы. Так было всегда. Только тот, кто никогда не стоял на пьедестале, сможет сказать, что это скучно. Не представляю себе что-либо, что может еще сильнее мотивировать каждый день думать о новых решениях и горизонтах.

У нас 19 брендов, каждый из них выпускает по три-четыре модели каждый год. Это огромный труд. Поэтому я счастлив идти вперед уже потому, что нет времени подумать об усталости.

Причиной смены деятельности могут быть семейные конфликты или разногласия с акционерами, партнерами, банками, кредитными организациями. Реже причиной может стать конфликт с импортером, потому что подбор партнеров со стороны иностранных производителей всегда очень долгий и тщательный.

Работать с иностранным партнером – импортером – увлекательно и интересно. Ты всегда питаешься качественной энергетикой от них, учишься не только бизнесу, но и образу жизни. Процессы в западных компаниях максимально эффективны, точны, систематизированы. Мы смотрим на этику, общение, коммуникации с клиентом.

В 2014-2015 годах некоторые собственники передали бизнес, но какой это был период! Спрос упал в 2,5 раза, и многие дилерские центры вынуждены были простаивать.

Посмотрите, как развивались дилерские сети в последние несколько лет. Был бурный рост с 2009 по 2014 год, когда активно открывались новые салоны. Все бежали в этот сектор. Почему? Стабильное, увлекательно дело, если им правильно заниматься.

Этот бизнес невозможно построить на кредитные средства. Некоторые не рассчитали свои силы. А если с теми ставками, какие есть сейчас, строить и потом работать… ошейник на голову завязал потуже и… Непонятно тогда, на кого ты, акционер бизнеса, работаешь: на клиентов, на банк, на импортера, на сотрудников?

Почему такие крупные игроки как «Мэйджор», «Рольф» или «ТрансТехСервис» сейчас работают и процветают? Потому что инвестиции сделаны в период 2009-2014 годов, но наибольшие вложения пришлись на период до 2010 года, когда были другие кредитные ставки и компании работали на собственные средства: зарабатывали – инвестировали, зарабатывали – инвестировали.

Акционеры этих холдингов строились с нуля, это не члены богатых семей миллионеров, для всех драйвером был интерес: создаешь команду, семью, возводишь дело. У нас в компании две тысячи сотрудников, в логистике – тысяча человек. Сердце радуется, когда видишь счастливые лица людей, понимающих, что работа у них стабильная, интересная, оплачиваемая. Особенно на новогоднем празднике, ключевом событии для компании начиная с 2004 года, на котором мы выбираем и награждаем лучших.

– Вы приглашаете топ-менеджеров из-за рубежа?

Такой опыт у нас есть. У нас работали сотрудники с огромным багажом знаний в области автомобильного бизнеса в Европе, мы получили новый взгляд на некоторые вызовы, эффективно решили задачи, но в основе нашей философии – рост наших собственных сотрудников, нам нужны амбициозные профессионалы, и мы обязаны обеспечивать их рост по мере достижения целей.

Когда продажи шли вверх, мы получили сразу три новые франшизы, пришлось приглашать менеджеров извне, в том числе из конкурентной среды. И важно, что наша система ценностей и программа обучения позволяют новым специалистам оперативно включать свой потенциал для достижения целей компании.

У нас работает программа золотого кадрового резерва, которая включает в себя элементы от обучения языку до сложной программы аттестации и наращивания необходимых компетенций. Очень важно не просто давать сотрудникам новую должность и оклад, а быть уверенными, что это назначение станет успешным для него и для компании. Те люди, которые показывают результат, попадают в золотой кадровый резерв, их знания и результативность оцениваются, и они получают доступ к развитию за счет компании тех навыков, которые им необходимы для будущей карьеры в компании.

– Как проходит Ваш обычный рабочий день?

– Это трудно описать. Встаю рано утром. Если есть возможность заскочить в спортзал, это отлично. Но, как правило, времени не хватает. У нас ведь разные направления бизнеса, не только автомобильный.

Первые два часа я посвящаю онлайн-общению по электронной почте, в мессенжерах по итогам финансовой и маркетинговой отчетности прошедшего дня. Важно оперативно делать выводы. Сегодня горизонт планирования в три года меняется каждый день, и надо постоянно отслеживать тренд движения компании.

Несмотря на то, что всегда старался все концентрировать на себе – в семье и в бизнесе – с опытом и в силу многопрофильности задач я выработал умение делегировать полномочия.

Грамотно распределить задачи помогает и система ценностей, принятая в компании. Невозможно стандартизировать сегодня все процессы в таком многозадачном бизнесе, как наш, поэтому важно, чтобы сотрудники в своей ежедневной работе и при принятии решений руководствовались не только стандартами, но и общими ценностями, чтобы мотивы принятия решений были едиными.

Это помогает компании двигаться в едином порыве, быстрее конкурентов. Такая система с развитием технологий становится только эффективнее: как в командных видах спорта, растет уровень согласованности действий, и общий результат иногда поражает даже меня, в то время как моя работа – требовать большего.

В любом случае в бизнесе, в котором необходимо общаться с людьми и решать различные вопросы клиентов, основа капитала компании – люди, работающие в ней. Именно сотрудники должны заботиться о клиентах. Напрашивается сравнение с фототехникой – объектив широкоугольный, но клиент всегда должен быть в фокусе. Ответить на любой вопрос клиента и подарить ему приятные впечатления от общения с «Авилоном» – главная задача 2 000 сотрудников. Если клиент остался недоволен, никакие отчеты и ценности не спасут.

Важно, чтобы каждый сотрудник и руководитель это понимал, это и есть одна из наших общих ценностей. Выбрать и воспитать такого правильного сотрудника – моя ежедневная задача, на которую уходит большая часть рабочего времени.

Показатели работы ГК «Авилон» в 2014-2016 годах

	2014	2015	2016
Количество проданных новых автомобилей	27 636	18 066	18 599
Количество проданных автомобилей с пробегом	3 661	3 253	4 719
Суммарная выручка (млрд руб.)	52,7	45,9	51,3
Средняя цена продажи нового автомобиля (млн руб.)	1,8	2,2	2,4
Выручка от продажи автомобилей с пробегом (млрд руб.)	3,4	3	4,1
Выручка от послепродажного обслуживания (млрд руб.)	5	5,6	5,4
Выработка услуг (нормочасов)	962 447	969 537	840 545
Выручка от F&I (млрд руб.)	0,2	0,5	0,5
Доля продаж новых автомобилей в кредит	29,2%	24%	26,5%
Доля корпоративных продаж новых автомобилей	31,3%	32,6%	40%
Удельные продажи новых автомобилей в расчете на одного штатного сотрудника	16,4	9,7	10,27
Удельная выручка на одного штатного сотрудника (млн руб.)	27,4	24,6	28,3

Источник: АвтоБизнесРевю

– Где находите «правильного» менеджера?

– Одного правила нет. Когда был органичный рост, и мы запускали новые бренды, делали ставку на внутренний рост кадров. Очень важно на стартапе, чтобы менеджер был «авилоновским», пусть директор будет с багажом побед из других компаний, но основу команды должны составлять профессионалы из школы «Авилона».

Когда началась вторая волна роста в 2013-2014 годах и добавились Hyundai, Jaguar, Land Rover, продажи автомобилей с пробегом стали интенсивнее, нарастили люкс-сегмент – в приоритете стал приток менеджмента извне.

Половина «хэдов» адаптировалась, кто-то предпочел искать себя в других компаниях. Если менеджер уходит менее чем через год, значит, что ошибся именно ты. Если ты выбрал человека, а он уходит более чем через год, то сработали объективные причины. Если топ-менеджер креативен, инициативен, целеустремлен, честолюбив и честен, то такой профессионал может возглавить дилерский центр «Авилон».

– Кто стал самым молодым руководителем Вашей компании?

– Самый молодой был я, когда работал в «Панавто», самым молодым директором был тоже я: меня взял к себе двоюродный брат моего отца. Мы начинали вместе в 1991 году. Мне было 18 лет, я был заместителем генерального директора, у меня была команда из 12 человек. Тогда это был принцип построения работы, основанный на семейственности и на волевых способностях. Когда-то я был командиром в «Звездочке», потом в институте руководителем профсоюзного блока. Всегда было желание двигать, управлять, развиваться.

– Вы всегда были демократичным руководителем?

– В молодости только 100%-ное авторитарное управление. Ты ничего не добьешься с демократичностью, особенно если все старше тебя. Надо сочетать авторитарность с умением договариваться с людьми и проявлять себя в своих поступках.

– У Вас в кабинете висит лозунг: «Никогда не нанимайте людей, которые знают меньше вас». Вы его придерживаетесь?

– Это очень сложно, особенно в нашей фанатичной индустрии. Это лозунг предпринимателя, который инвестирует в несколько бизнесов. В нашей отрасли важно быть психологом, уметь просканировать человека.

– Что должно случиться, чтобы Вы собрали экстренное собрание?

– Экстренная ситуация. Когда важные элементы стратегии компании, рассчитанной на 10 лет вперед, приходится менять ежедневно, нужно видеть угрозы и оперативно на них реагировать. Один недовольный клиент может легко стать причиной самых жестких изменений. Для меня важно, чтобы наши клиенты убеждались в превосходстве нашего центра, наслаждаясь атмосферой и общением с профессионалами «Авилона».

– Увлечения у вас тоже автомобильные?

– Да, и поэтому минуты свободного времени, не говорю о часах, стараюсь вместе с семьей провести на гоночном треке. Иногда играю в гольф. Удается и эмоционально отдохнуть, и не терять связь с главным. Жалею, что сейчас нет времени путешествовать. В мои 44 года стараюсь быть примером для детей и коллег. Работа, профессионализм, здоровье и семья – в этом вижу успех мужчины, и в команде доверяю именно таким сотрудникам.

– Вы показывали детям Ваше рабочее место?

– Они были в гостях, но их пока больше интересовали аквариумы, рыбки, но не машины. Думаю, пройдет немного времени и им передастся моя любовь к автомобилям.

– Что происходит сейчас в Вашем бизнесе, что стало локомотивом маржи и выручки?

– Важно отметить, что «Авилон» – высокоэффективная компания. Для нас всегда было важно показывать хороший финансовый результат. Учитывая жесткую конкуренцию и как следствие снижение маржинальности, важной точкой приложения сил для нас стало снижение издержек. Эффективность – залог успеха топ-менеджера в «Авилоне».

Отчасти поэтому мы пока пожертвовали региональной экспансией в своей стратегии. Нам помогает быть эффективными внимание к клиентам, чтобы им было удобно сдать свой автомобиль, застраховать его, оперативно взять кредит. Видим, что все сегменты при правильном отношении к клиенту и процессам генерируют прибыль – и массовый, и премиальный, и люксовый.

Хотя на словах получается слишком радужная картина. В действительности иногда приходится сталкиваться с такими препятствиями, когда вынужден признать бессилие. 2016 год принес новые вызовы для розничного автомобильного бизнеса. Снижение спроса, высокая конкуренция, очень дорогие деньги стали теми вопросами, которые не всегда удается решить.

В результате маржинальность снизилась. Наши показатели по EBITDA и валовой прибыли ниже на 15% в сравнении с предыдущим годом. Но мы вышли на плановые показатели, и это еще одно свидетельство, что в «Авилоне» работает слаженная команда, способная точно определить вектор развития отрасли. Но важно решить основной вызов бизнесу в России – проблему дорогих денег. В Европе, например, автомобили отгружают дилеру под банковскую гарантию в 0,5% годовых, то есть практически отсутствуют затраты на содержание стока. В нашей ситуации средняя ставка – в районе 13%. Для такого низкомаржинального бизнеса, как авторитейл это запретительные тарифы.

– Каковы факторы снижения маржинальности?

– Их три. Первый связан с дисконтированием автомобилей, то есть это конкурентная борьба между дилерами. Второй – это финансирование, роль которого в нынешнем году существенно выше, чем в прошлом. Выплаченных процентов банкам (за выкупленные стоки и другое) в 2016 году стало существенно больше. И третий фактор – это снижение выручки и прибыли автосервиса, а ведь сервис более маржинальное направление, чем продажа автомобилей. И поэтому, несмотря на то что у нас выросли продажи, увеличилась выручка, прошлый год по доходам оказался хуже, чем 2015-й.

– Что повлияло на повышение выручки?

– Рост цен и model-mix.

– Каковы точки роста группы «Авилон» по выручке в 2016 году?

– Первое – это сегмент люкс. Второе – продажи подержанных автомобилей – «Авилон Трейд». Это направление у нас очень активно развивается. Третье – объем продаж запасных частей. И четвертое, как ни удивительно, это автомобили демократичных марок».

– Чего ожидаете от 2017 года?

– Даже в конце 2014 года все равно были оптимистичные прогнозы. Надеялись, что не будет такого сильного падения рынка. Мы и на 2017 год смотрим с рабочим оптимизмом. Понимаем, что если не будет каких-либо глобальных скачков курса национальной валюты или всплеска неординарной активности, то сфокусироваться необходимо на таких точных, четких, конкретных, связанных с продажами целях. Поэтому генеральная задача – занимать лидирующие позиции в каждом из брендов на московском рынке, предлагая уникальный опыт и возможности нашим клиентам.

– Что нового принесете российскому рынку, какие сюрпризы стоит ожидать?

– Мы будем делать пилотный проект с брендом Hyundai. Это цифровой бутик, работающий без сотрудников.

Интервью было опубликовано в рубрике «Портрет» журнала «АвтоБизнесРевю» №3 за 2017 год.