Автобизнес / Интервью

В этом году мы открываем серию интервью с собственниками региональных дилерских компаний. Очевидно, что рынки двух столиц уже насыщены и будущее автобизнеса – именно за регионами. Впрочем, пока география большинства дилеров ограничивается областными центрами, далеко не все готовы идти в города с небольшим населением. Анатолий Мудрый, генеральный директор группы компаний «Северный», которая работает не только в Вологде и Череповце, но также в Великом Устюге, на практике доказывает, что развитие в таких городах не просто оправдывает себя, но и превосходит ожидания

– Как Вы пришли в автобизнес?

– После кризиса 1998 года мой однокашник, который тогда был директором автовазовской структуры, пригласил меня на работу. Он сразу предупредил, что надо начинать с нуля, все деньги ушли на погашение кредитов и зарплаты никакой не обещает. Тем не менее я все обдумал и принял решение устроиться в эту фирму. Тогда мы продавали 30 машин в месяц. Через четыре года уже отгружали по 400, но это были и оптовые продажи – в Коми, Карелию, Архангельск – так как был создан Вологодский отдел региональных продаж (ОРП). А когда по некоторым причинам пришлось уходить с этого предприятия, я задумался над тем, что делать дальше. Прежде я работал коммерческим директором французской компании в Вологде, которая поставляла продукты питания, фрукты, овощи. И автомобильный бизнес мне понравился больше, потому что это другой уровень – больше размах, хотя и риски тоже большие. И все же мне хотелось заниматься серьезным делом, поэтому я решил создать свою фирму и продолжать работу в автобизнесе. Так, 29 октября 2002 года я зарегистрировал компанию под названием «Автосалон Северный». Благодаря хорошим отношениям с несколькими банками взял два кредита по 500 тысяч и на этот миллион в Тольятти закупил первый автовоз «Жигулей». Потом мы были в разное время дистрибьюторами УАЗа, дилерами ТагАЗа, а в 2004 году получили официальное дилерство Renault. Менеджер по развитию сети «Автофрамоса» приезжал еще раньше, когда я был коммерческим директором в автовазовской структуре, но мы отказались. А впоследствии поиском дилера в Вологде занимался тот же человек – мы снова встретились, договорились и после всех предварительных процедур в мае 2004 года подписали контракт.

– До недавнего времени Вы работали только с двумя брендами. Как боролись с соблазном набрать побольше марок?

– В этом отношении никаких иллюзий не было. За мной никто не стоит с большим капиталом, поэтому я всегда отдавал себе отчет, что надо рассчитывать на собственные силы и реально

«Я считаю, что нужно завоевывать лояльность сотрудников, как и лояльность клиентов»

оценивать ситуацию. Я ставил перед собой задачу нормально и последовательно выстраивать бизнес, чтобы он стабильно работал, приносил доходы и окупал вложения. Поэтому прежде всего я определил для себя приоритет – охватить Вологодскую область по марке Renault – и целенаправленно работал над этим. Сначала построил в Вологде автоцентр, соответствующий стандартам, затем в 2007 году открыл салон в Череповце, а в 2008 – в Великом Устюге. Только после этого стал задумываться о работе и с другими марками.

Банкиры всегда говорили: мы тебе дадим денег столько, сколько нужно. Но при этом предостерегали: смотри, не закредитуйся. Поэтому я веду очень осторожную финансовую политику. Перед принятием какого-либо решения финансовая служба всегда просчитывает разные варианты, и дальше мы смотрим – потянем проект или нет, стоит сегодня этим заниматься или лучше не рисковать. Я знаю, до какого порога мы можем кредитоваться. Если дальше уже нерентабельно, если мы начинаем «проедать» себя, то лучше остановиться, подождать. Конечно, были возможности взять еще другие бренды. Но зачем? Чтобы потом потерять все? Я не хотел этого. Я сторонник сбалансированного подхода.

– Салоны строите на свои ресурсы или на кредитные?

– Обычно инвестиции в стройку идут в пропорции 60 : 40, где собственных средств больше, а заемных меньше, хотя бывает и наоборот. Первый центр я начал строить в 2005 году, проект потребовал 50 миллионов – столько денег за два года не заработаешь. Поэтому всегда обычно привлекаются кредиты. Можно, конечно, напрягаться, что-то вытаскивать из оборотных средств, но тем самым ослабляются возможности тех предприятий, на которых зарабатываешь. Я не хочу рисковать, к тому же у меня очень хорошая кредитная история. И банки сегодня готовы брать недострой в качестве залога. То есть достаточно иметь готовые на 40% здания, чтобы взять под них инвестиционный кредит и достраивать.

– Как Ваша компания прошла через кризисный период?

– Я считаю, что мы хорошо справились. Несмотря на то, что незадолго до кризиса мы построили два салона Renault – в Череповце и Великом Устюге, кредитная нагрузка была небольшая. «Висел» только один недострой, куда было вложено порядка 30 миллионов, и вот он меня беспокоил. Были все возможности достроить его и в кризис – банки давали деньги, но надо было сначала определиться с маркой, чтобы не пришлось впоследствии перестраивать. Из-за этого он больше года простоял в таком состоянии, пока не был подписан контракт с Volkswagen.

В кризис наше главное преимущество было в том, что мы работали с тем банком, который не расшатывал ни одного своего клиента и с пониманием относился к экономической ситуации. В этом плане нам повезло. Кроме того, мы сами всегда ведем осторожную финансовую политику, поэтому даже в сложный период доходов хватало для нормального существования, выплаты заработной платы и покрытия процентов по кредитам. За все время кризиса я не сократил ни одного работника. Единственное, что сделал, – на первые три месяца понизил заработную плату. Перед этим собрал весь коллектив и сказал: у нас есть выбор – или я сокращу какое-то количество людей, или не сокращаю, но понижаю зарплату, а через три месяца посмотрим, как будет развиваться ситуация, – если все будет хорошо, восстановлю статус-кво. В марте 2009 года зарплаты были восстановлены. Также надо отдать должное Renault. Производитель очень сильно поддерживал своих дилеров, в том числе выплатой бонусов и оперативных возмещением гарантийных обязательств. Я думаю, благодаря такой поддержке все дилеры Renault чувствовали себя достаточно комфортно. В принципе это видно и по сети: «Автофрамос» потерял только нескольких дилеров.

– В результате кризиса Вы что-то поменяли в бизнесе, в политике компании?

– Прежде всего мы поняли, что нельзя работать на «коротких» кредитных деньгах. Сейчас все отношения с банками выстраиваем только на «длинные» деньги, инвестиционные кредиты. Также договариваемся о пониженных ставках и сегодня имеем очень хорошие условия по кредитам.

Все остальные принципы сформировались еще до кризиса. Например, мы не нанимаем избыточное количество работников, берем людей столько, сколько необходимо для осуществления рабочего процесса предприятия. Это лучше, чем завтра увольнять невостребованных, если начнутся какие-то катаклизмы. Также мы не платим излишне высокие зарплаты. Они хорошие, серьезные, но не заоблачные. Я знаю, что некоторые дилеры в регионе платят больше, но у меня достаточно стабильный костяк коллектива, люди работают давно и спокойно, и они знают, что получают немножко меньше, чем в других компаниях, но зато имеют дополнительные льготы и уверенность в завтрашнем дне.

Еще я стараюсь очень быстро строить. Когда деньги вложены на полтора-два года, они не работают. После года уже начинается убыток. Поэтому я стремлюсь здание построить за восемь-девять месяцев, чтобы оно в течение года начало работать, приносить доход и окупать инвестиции.

– За счет чего такие сроки? Своя строительная компания?

– Строительной компании у нас нет, но я очень тщательно отбираю подрядчиков и заключаю жесткие договора со штрафными санкциями. Мы сразу все проговариваем, как говорится, на берегу. И у нас уже сложился костяк компаний, с которыми работаем на протяжении последних лет. Я знаю, что они могут, они знают меня. Если я сказал, что через три месяца каркас с панелями должен стоять, они его сделают. И даже если другие подрядчики предлагают более низкие цены, я предпочитаю работать с проверенными. Цены мне и так хорошо известны, а вот потерять время, если подрядчик подведет, это дорогого стоит.

– Стройки самостоятельно контролируете?

– Да. Когда занимаюсь стройкой, то больше времени у меня, к сожалению, уходит на нее. Но у меня профессиональная команда, которая хорошо справляется самостоятельно. К тому же это период

«При хорошем раскладе сервис должен давать 60%, продажи – 40%. Тогда я буду спокойно себя чувствовать»

непродолжительный. Главное – получить разрешение, настроить и запустить стройку. Дальше можно уже меньше ее контролировать. Когда начинается отделка, то снова побольше уходит времени, чтобы все было сделано качественно. Я принципиально не беру зама по строительству, хотя он одно время был. Не знаю, правильно это или нет, может, просто я такой человек. Но если я строю, то строю хорошо, качественно. А когда был зам по строительству, то я приезжал на стройку, смотрел и меня то одно, то другое не устраивало. Приходилось переделывать. А раз все так получается и я все равно вникаю в процесс и контролирую его, то смысла держать еще одного заместителя нет.

– Вы целенаправленно шли к тем брендам, с которыми сейчас работаете, или отталкивались от того, какие франшизы свободны?

– Можно сказать и так, и так. Во-первых, любая компания создается для зарабатывания денег. Это значит, что бизнес по марке должен быть рентабельным. Во-вторых, учитывается привлекательность бренда, его имидж. В-третьих, многое зависит от того, какие люди работают в представительстве, какие с ними отношения. Но, однозначно, мы не беремся за все бренды, которые ищут дилеров в нашем регионе.

До кризиса мы полтора года проработали с одним производителем, но в итоге я понял, что там нет бизнеса. Мы были вынуждены продавать некоторые машины со скидками 100-150 тысяч. В целом все отношение дистрибьютора к своим дилерам меня шокировало. На вопрос о гарантийных возмещениях можно было услышать ответ: «А вы что, мало зарабатываете? Какая гарантия?» В конце концов в 2009 году они прислали мне контракт с условием пени 80% годовых за каждый день просрочки оплаты за автомобили. Это был самый разгар кризиса, все бренды помогали своим дилерам, а здесь – ну просто нет слов. Я такой контракт подписывать не стал, и мы расстались.

– Как Вы считаете рентабельность бренда? Производители ведь не показывают все условия на этапе тендера.

– Не показывают. Но и я в этом бизнесе не первый год: у меня достаточно друзей, которые работают с разными марками, поэтому советуюсь с ними, навожу справки, просчитываю модель работы. Понятно, что полный анализ не сделаешь. Но большую часть информации все равно можно получить: я знаю емкость рынка, знаю, сколько могу продать в городе, какая примерно будет маржа, какие бонусы. Моя финансовая служба неделю-полторы считает все, приносит результат. Я понимаю, сколько вложу в этот бизнес, через сколько примерно он окупится, и принимаю решение.

– Как Вы относитесь к ситуациям, когда у брендов в таких городах, как Вологда, строятся центры на 5 тысяч метров и больше? Это адекватно?

– Такой подход я не приемлю. Мне непонятна гигантомания, не вижу в этом смысла. Во-первых, каждый из нас бывает за рубежом и может убедиться, что там нет таких центров. Во-вторых, чисто практически я не понимаю, зачем строить огромные предприятия: 10-15 машин можно спокойно расположить в шоу-руме на 900 кв. м, для 10 подъемников достаточно помещения на 600 кв.м, а этого количества хватит, чтобы обслуживать любую марку. Если поток клиентов большой, значит, можно сделать две смены – это уже вопрос налаживания производственного процесса. А вот окупаемость проекта зависит напрямую от инвестиций и бизнес-модели. Зачем вкладывать деньги, чтобы потом всю жизнь пытаться их вернуть?

Несколько лет назад я был c коллегами в Европе, и нас возили в показательный дилерский центр автопроизводителя, сделанный по новым стандартам. Небольшое здание, нормальное. Заходим в сервис и видим, что пол бетонный, просто покрашен краской. Я тогда сказал директору по развитию сети: «Зачем же вы нас в России заставляете укладывать плитку? А если тут все неправильно, то зачем привезли нас в такой показательный центр?»

Конечно, нельзя продавать с улицы из-под снега, как продавали «Жигули» 15 лет назад. Надо соответствовать требованиям клиентов и создавать комфортные условия. Но гигантомания – это уже другая крайность.

– Разумный срок окупаемости дилерского центра, на Ваш взгляд, какой?

– Пять лет – нормальный срок. Это хороший бизнес, адекватная стройка. Меньше пяти – очень хорошо. Больше пяти – уже создает напряжение.

– У Вас есть салон в Великом Устюге. Расскажите, как работается в городе с населением 30 тысяч человек.

– Я считаю, что уход в такие города – это правильно. Бренды, которые развивают сети в мелких городах, ведут дальновидную политику. Живя в Великом Устюге, за 450 км в Вологду не наездишься. Да и приверженцев какой-то конкретной марки не очень много. Люди, как правило, выбирают машину по своему кошельку и по близкому расположению дилера. Например, у меня в Череповце салоны находятся за чертой города. А сельский житель иногда боится ехать в город. Он думает: зачем мне плутать по улицам, искать – вот лучше заеду и куплю, пусть это будет Renault. Если в Великом Устюге есть Renault, люди будут покупать Renault. Если завтра в Тотьме появится дилер Chevrolet, то полгорода будет ездить на Chevrolet. Поэтому, чтобы завоевывать лояльность, мы должны приближаться к потребителю, должны создавать комфортные условия для покупки и обслуживания автомобиля. У меня есть в планах открытие еще нескольких аналогичных филиалов. Два новых города уже определены, и вторая точка по другой марке планируется в Великом Устюге. Поэтому я думаю, что будущее автомобильного бизнеса за такими мелкими городами. Единственный вопрос – как будет проводиться политика такого развития производителем. Если в тесном партнерстве с существующим дилером региона – это справедливо. Если иначе, то это некорректно, потому что существующий дилер теряет клиентов.

– В плане стандартов дилерский центр в Устюге сильно отличается от вологодского или череповецкого?

– Стройка в таких городах обходится недорого, там не нужно возводить большие предприятия по уровню Вологды или Архангельска. Достаточно небольшого центра, в котором клиента качественно обслужат. Все основные стандарты в Устюге выполняются. Точно также есть подменные машины, есть тестовые. Для тест-драйва доступна не вся линейка, но главные модели есть, и именно в тех комплектациях, в каких предписывает Renault. А в финансовом плане предприятие работает сверхрентабельно. Мы начинали в 2008 году с 10 машин в месяц, а сейчас продаем на порядок больше. Для Великого Устюга это очень хороший результат!

– По статистике Ваших вологодских центров, какой процент автомобилей покупают жители других городов региона?

– Порядка 40%. И примерно такая же доля в Череповце. Люди приезжают в тот город, который к ним ближе расположен.

– Персонал – глобальная проблема всего российского бизнеса, автомобильного в особенности. Откуда берете специалистов и как обучаете?

– В нашей компании есть два подхода к кадрам. Во-первых, мы берем людей с высшим образованием, но без опыта работы в автобизнесе, и учим их, делаем профессионалов. Как правило, такие сотрудники становятся хорошими приверженцами компании и работают очень долго. Во-вторых, берем небольшое количество специалистов с опытом, у которых есть чему поучиться и которые могут и хотят учить молодых. Но это люди, как правило, переменчивые. Они считают себя большими профессионалами и не привязываются к месту работы: где-то большую зарплату предложили – пойдет туда.

– Как воспитываете умение общаться с клиентами, как добиваетесь клиентоориентированности?

– Я всегда своим сотрудникам говорю: завоевать имидж компании сложно, а потерять можно в одночасье. И потом его практически не восстановить. Поэтому у нас строгий спрос с каждого. На сегодняшний день ни один специалист не работает на ставке – все замотивированы на проценты. Чем больше и качественнее отработал, тем больше получаешь. В контрактах прописано все: начиная с внешнего вида и заканчивая качеством выполнения работ. Плюс контролируем работу несколькими путями – они все стандартные, но необходимые. Это и ежедневный стопроцентный обзвон клиентов, и тайные покупатели, и запись телефонных разговоров. Все это дисциплинирует.

– А текучка кадров большая?

– Наоборот, очень маленькая. Если человека два за год уйдет, то мне уже не по себе. Единственная неприятная ситуация была, когда в Вологде начал работу холдинг РРТ. Они занимались активным перетягиванием готовых кадров: объявили высокие

«В нашей стране менталитет такой, что если человек оказался у руля, то он обязательно должен своровать»

зарплаты, и люди побежали туда. Правда, потом многие из них все равно вернулись обратно, поняв, что большие деньги просто так и бесконечно платить никто не будет.

Я считаю, что нужно завоевывать лояльность сотрудников, как и лояльность клиентов. Поэтому часто провожу собрания с коллективом, обсуждаю вопросы, выслушиваю их проблемы, решаю. Ведь бывает, что руководители подразделений не хотят до меня доводить какие-то вещи. А так я в курсе всех вопросов, и люди верят и видят, что я к ним нормально отношусь, поэтому отвечают взаимностью.

– Судя по всему, Вы вообще очень глубоко бизнесом занимаетесь. От непосредственного управления не отстраняетесь?

– Нет, я в операционном бизнесе полностью. Владею всей ситуацией. Каждый день провожу пятиминутку с замами, которые мне докладывают обстановку по предприятиям. Раз в неделю расширенная планерка, а раз в месяц встреча со всеми, то есть приезжают также руководители отделов из Череповца и Устюга и сообщают мне о результатах, прогнозах, проблемах и возможных решениях.

– Только так можно получить эффективный бизнес?

– Ну, я бы не стал так обобщать. Наверное, я сегодня не готов чисто психологически полностью поручить ведение бизнеса кому-то. А может, еще и рано. Я считаю, что надо сначала выстроить все, настроить все процессы, а потом можно понемножку и отходить в сторону. Хотя я знаю много примеров, когда собственник перестает заниматься делами и сразу начинаются проблемы. На мой взгляд, сейчас в России нет настоящих управленцев. Очень мало людей, которым можно доверить управление бизнесом. Имею в виду управленцев в полном смысле слова, как на Западе: вот ты поставил его, он работает, и ты знаешь, что все хорошо, бизнес не развалится.

– А почему? Чего не хватает менеджерам?

– Нет порядочности. И очень большая зависть у людей. В нашей стране менталитет такой, что если человек оказался у руля и компания не принадлежит ему, то он обязательно должен своровать. Нередки случаи, когда управленцы просто-напросто переводят весь бизнес на свои подставные фирмы. Собственник думает, почему же так обороты падают, а потом оказывается, что уже 60% бизнеса оформлено на личные компании управленца и он там зарабатывает. Нет сегодня людей, на которых можно положиться, которым достаточно просто сказать: вот тебе суперзарплата, ты только работай ответственно, а я буду отдыхать. Завтра или потребует больше, или сворует, или уйдет. Поэтому я пока не готов отдать бизнес в чьи-то руки. Да и нравится мне быть в курсе всех дел. Я работаю с удовольствием и с интересом.

– Вы ездили в феврале в Америку на конференцию NADA. Расскажите, что Вас там удивило, что заинтересовало?

– В принципе практически ничего не удивило. Я сделал вывод, что проблемы автобизнеса в России и Америке схожи. Все то же самое: мотивация персонала, повышение рентабельности и так далее. Только они немножко дальше нас ушли в части технологий, например в плане продаж через Интернет, но мы к этому тоже придем. Единственное для меня было интересно, что на втором месте по доходности после продажи подержанных автомобилей у них стоят финансовые услуги и страхование. Я подсознательно чувствовал, что теряю деньги, не дорабатывая на страховании, а теперь убедился, что мысли были правильные. Поэтому недаром где-то полгода назад стал искать отдельного человека, который будет непосредственно вести этот блок. Вот с 1 марта он приступил к работе. Так что из Америки я приехал с уверенностью, что в этом направлении принял правильное решение. А так ничего сверхъестественного я там не услышал.

– Какую долю в загрузке сервиса у Вас составляют постгарантийные клиенты?

– Порядка 40-45%, и такой уровень сохраняется уже несколько лет. Я считаю, что нам в этом помогают не только ответственная работа и скидки, но и очень лояльное отношение к клиентам. Своим подчиненным всегда говорю: прежде чем принять какое-то решение, поставьте себя на место клиента, подумайте, правильно вы его обслужили или нет.

У нашей компании очень мало судов, мало конфликтных ситуаций. Учитывая наш закон о защите прав потребителей, лучше всегда найти компромисс, поступиться чем-то, чем завтра идти по судам. Или проиграем больше, или потратим времени больше, а еще потеряем имидж компании. Поэтому каких-то глобальных рецептов, как добиться такой загрузки, у меня нет. У нас это нормальный производственный процесс, который потихоньку выстраивался день за днем. Главное – помнить, что любой конфликт можно снять, и клиент потом еще пять раз к тебе приедет.

– А какую долю в доходах компании занимает сервис?

– Около 40%. Конечно, хотелось бы больше. Но на сегодняшний день основное – продажа новых автомобилей. С увеличением страховок должна повыситься загрузка кузовного цеха, тогда вырастет и доходность. При хорошем раскладе сервис должен давать 60%, продажи – 40%. Тогда я буду спокойно себя чувствовать, потому что даже если завтра упадут продажи, мы можем преодолеть спад без проблем за счет работы сервиса. И я настраиваю на это своих сотрудников.

– Почему не развиваете направление продаж автомобилей с пробегом?

– Чтобы серьезно работать на вторичном рынке, надо брать достаточное количество машин, а для этого необходимы оборотные средства. Понятно, что сразу ничего не продается и довольно большая сумма будет заморожена в складе автомобилей с пробегом. У нас на сегодня есть более приоритетные задачи, которые тоже требуют вложения денег, поэтому пока trade-in не сильно развит.

– То есть главная проблема – это финансовые ограничения, а не то, что люди еще не готовы отдавать машину чуть дешевле и брать чуть дороже?

– Менталитет людей это все-таки второе. А основной вопрос – наличие достаточных оборотных средств. Мы пока не можем себе позволить представить нормальный спектр машин, чтобы рядом с салоном стояли не два-три автомобиля, а 15-20, и у клиента был выбор. Я знаю, что этот рынок перспективный и достаточно прибыльный.

Поэтому, конечно, в перспективе мы будем ставить это дело на поток. У нас есть рядом с новыми салонами и в Вологде, и в Череповце достаточно земли, чтобы разместить запас подержанных автомобилей. Думаю, что осенью следующего года мы сделаем специализированную площадку в Череповце, а после этого и в Вологде.

– «Автосалон Северный» входит в Ассоциацию дилеров Renault. Поделитесь своим опытом – что дала компании ассоциация? В чем ее роль и заслуга? Что теряют те, кто не входит в состав?

– Ассоциация играет важную роль для всех дилеров Renault. Вначале, когда она была создана, мы называли ее «ассоциацией московских дилеров». Но потом туда стали втягиваться регионы, и потихоньку вошли почти все дилеры марки. Были созданы комитеты, к работе подключился «Автофрамос». Они слышат нас, мы слышим их. На встречах иной раз идет очень сильная полемика. Например, мы очень долго спорили по переменной марже, и «Автофрамос» не вводил новшества, пока не обсудил на всех комитетах и не услышал наше мнение. Сам я являюсь членом финансового комитета и благодаря этому владею информацией, вижу проблемы, знаю, какие трудности у других компаний. Одного дилера слушать не будут. А мы поднимаем на комитетах вопросы, которые есть у отдельных предприятий, и они выносятся на обсуждение с участием представителей «Автофрамоса». Кроме того, ассоциация дает знакомства с руководителями других компаний, налаживает общение между дилерами. Это тоже важно. В совокупности всех этих факторов ассоциация оказывает значимую помощь всем дилерам Renault и моей компании в том числе.

– Какую цель Вы ставите перед собой как собственник бизнеса?

– На сегодняшний день у нас в холдинге шесть дилерских центров, около 200 работников на предприятиях. Продаем порядка 300 машин в месяц. С учетом начала работы с Volkswagen и Kia наша цель – выйти на 400-500 машин. Это серьезная цифра, но, я уверен, достижимая. А вообще мой девиз – никогда не останавливаться. Но при этом я веду последовательное развитие. Распыляться не хочу и не буду. Во всем важна мера.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№3 за 2012 год.