Автобизнес / События

Кадровая политика – одна из вечных тем для бизнеса. И хотя об этом уже много сказано и написано, каждый день в сфере работы с персоналом появляются новые эффективные наработки и методики. Как заставить бегать быстрее и прыгать выше – под таким полушутливым лозунгом прошло 94-е заседание клуба руководителей автобизнеса «Автобосс»

Каждый сотрудник проходит на предприятии определенный жизненный цикл, выражающийся сначала в профессиональном росте и повышении личной эффективности, а затем в «выгорании». Предприятие должно этим циклом управлять, применяя системный подход, – такую мысль выразил председатель совета директоров ГК «Автоград» Федор Писчасов. В частности, ценного сотрудника, теряющего интерес к работе, обычно можно вывести на новый уровень, предложив ему продвижение по карьерной лестнице или новые обязанности.

При подборе персонала ГК «Автоград» придерживается принципа «растим своих», считая, что лучше взять способного или обучаемого новичка и вырастить ценного специалиста, разделяющего ценности компании, чем готового профессионала с не соответствующими корпоративному духу личностными ориентирами. Приоритет отдается соискателям, создавшим семью, ведущим здоровый образ жизни, не страдающим звездной болезнью. Компания старается не брать «колобков», которые часто меняют место работы, не приветствуются и вредные привычки.

В ГК «Автоград» из 20 резюме, которые кадровый специалист отбирает для проведения собеседования, по конкурсу проходит один претендент. Привлекать достойных работников помогает программа сотрудничества с высшими и средними учебными заведениями. Каждый год более 300 студентов проходят практику в ГК «Автоград», и лучшие из них трудоустраиваются. В компании с 2005 года функционирует свой учебный центр, осуществляющий подготовку сотрудников по направлениям продаж, кузовного и общего ремонта, а также обеспечивающий обучение руководящего состава.

Для того чтобы сотрудники показывали хорошие результаты, для них нужно создать комфортный микроклимат в коллективе. В ГК «Автоград» для сбора обратной связи от персонала используют несколько инструментов – «Оценка 360», «Климат», «Светофор». «Оценка 360» посвящена диагностике компетентности руководителя по управлению стрессом подчиненных на работе, «Климат» позволяет получить обратную связь от сотрудников по удовлетворенности работой и компанией, «Светофор» помогает измерить ценность каждого работника для компании по двум ключевым критериям – продуктивности и лояльности. Такая оценка дает понять, кого из сотрудников следует развивать и продвигать, а с кем лучше расстаться.

Увольнением персонала тоже надо управлять, предоставляя людям корректную обратную связь, чтобы специалист мог использовать свое увольнение как возможность проявить себя в другой сфере, а компания не пострадала от обид бывшего сотрудника. Также правильно структурированное интервью при увольнении помогает выявлять негативные тренды и бороться с текучестью в компании.

Исполнительный директор «Аксель-Сити Юг» Андрей Кузьмин построил свое выступление на яркой метафоре: каждый сотрудник подобен воде и может находиться в трех состояниях – в качестве льда, воды и пара. Лед – это аморфный, немотивированный персонал, а в виде пара сотрудники становятся трудноуправляемыми. Задача руководителя – контролировать эти три состояния, своевременно повышая или понижая активность работников с помощью соответствующих мероприятий.

Согласно правилу Парето, в компании 20% сотрудников приносят 80% результата. Но только 20% времени. Руководитель должен сделать так, чтобы 80% времени в году 20% сотрудников добивались выработки 80% ради выполнения плана на 100%.

Для поддержания настроя в коллективе хорошо подходят плакаты. Для многих сотрудников работа начинается с раздевалки, а там развешаны мотивирующие постеры. На мониторах у продавцов по две наклейки со слоганами: «Клиент хочет купить – продай ему машину» и «Маржа, CSS, количество». Продавцы – в основном молодые люди, и для них нужны новые способы доведения информации, такие как комиксы и фильмы.

Хорошие результаты принес сбор идей и предложений от сотрудников. Из 250 предложений 50 оказались уникальными, а 14 лучших были реализованы в течение месяца. Были очень интересные и необычные задумки. Например, на каждой ступеньке лестницы, ведущей на второй этаж дилерского центра, предложили нарисовать модели автомобилей марки Volkswagen: 30 ступеней – 30 моделей. Эта идея была воплощена в жизнь.

Дополнительными катализаторами активности персонала могут быть спортивные и неспортивные мероприятия и турниры. Например, игра в мафию помогает раскрыться сотрудникам отдела продаж. Но надо помнить о том, что любой катализатор, как денежный, так и нематериальный – это временная мера, и ей нельзя злоупотреблять. Иначе люди превращаются в неуправляемый пар. Поэтому нужны и ингибиторы, поддерживающие дисциплину. Например, система учета рабочего времени: в раздевалке установлен аппарат, к которому сотрудник по приходу на предприятие и перед уходом домой прикладывает палец. Устройство считывает отпечаток пальца, распознает его и считает рабочее время. Эффективность работы продавца помогает анализировать специальный программный продукт Retail Sales Excellence (RSE). В нем отражается воронка продаж и фиксируются личные достижения.

В кадровой политике ГК «Аксель» также придерживается принципа самостоятельной подготовки кадров. «Алмазы проще выращивать, чем искать, а все такие находки случайны», – отметил Андрей Кузьмин.