Мастер кузовного цеха: о сложностях и стандартах должности

В своем прошлом материале я детально рассказал о важности стандартов при вводе в должность нового сотрудника МКЦ на примере мастера-консультанта. Сейчас я хочу продолжить эту актуальную тему и разобрать нюансы такой непростой и противоречивой должности, как мастер МКЦ


Мастеров цеха специально нигде не учат. Чаще всего это «люди цеха», выросшие из арматурщиков, жестянщиков и маляров-подготовщиков. Основное требование к ним – безукоризненные знания устройства современных автомобилей и процессов кузовного ремонта. Все остальное вторично. Также бывают случаи, когда мастером цеха становится сотрудник приемки, уставший от общения с клиентами. Или намного реже – человек извне, например руководитель какого-либо производства.


Что это за должность?

Считаю, что роль мастера цеха часто недооценивают. Груз ответственности колоссальный, мастер МКЦ постоянно находится меж двух огней: с одной стороны – продуктивный персонал, с другой

АВТОР
Павел Жемчугов, Акзо Нобель Автопокрытия

Павел Жемчугов, бизнес-консультант «Акзо Нобель Автопокрытия»

– приемка. И у каждой стороны свои интересы. Сотрудники цеха хотят больше заработать минимальными усилиями, нацелены на ремонт самых «шоколадных» машин, а приемка несет ответственность перед владельцами автомобилей и страховыми компаниями за сроки, качество, выполнение пожеланий заказчика.

Нередко мастер МКЦ также отвечает за складирование замененных запчастей для возврата в страховую компанию, поддерживает работоспособность оборудования и инструментов, контролирует использование ЛКМ и расходных материалов. Про ответственность за качество выполненных работ, соблюдение трудовой дисциплины и культуры производства даже не упоминаю – это стандарт должности. Все это создает серьезную психологическую и физическую нагрузку, поэтому далеко не каждый сотрудник цеха сможет стать отличным мастером. Расскажу две истории для примера.


В мастера из арматурщиков и маляров

В первом случае отличный арматурщик крупного дилерского центра с ежемесячной выработкой около 10 000 нормочасов, лидер производства с опытом подмены текущего мастера на короткий срок очень хотел карьерного роста и периодически «закидывал удочку» руководителю цеха на этот счет. Однажды у мастера цеха случился конфликт с руководством, и он принял решение покинуть компанию. Вопроса с кандидатом на освободившуюся вакансию не возникло. Радости арматурщика не было предела, вот оно счастье – власть, ответственность, уважение. Но по истечении двух месяцев работы он попросил вернуть его обратно в арматурщики, а через некоторое время и вовсе покинул компанию.

Что же случилось? Все просто – человек не справился эмоционально. Бывшие коллеги по цеху не восприняли его как руководителя, поэтому регулярно саботировали его требования, возможно из зависти. С приемкой тоже было не все гладко. Наш герой выбрал стратегию поддержки своих собратьев по цеху и принимал решения по качеству, срокам и другим вопросам в основном в их пользу. Кроме того, ему не хватало знаний, как работает приемка, он не осознавал важность задач от мастеров-консультантов. Таким образом, давить его начали с двух сторон, конфликты стали регулярными, и человек просто сдался. Хорошо, что осознал происходящее и попытался вернуть все обратно.

Во втором случае мастером стал маляр кузовного цеха независимого мультибрендового сервиса. Сам обратился к руководителю, был максимально уверен в себе. Ему дали шанс, тем более цех нуждался в сотруднике. Оказывать помощь по вводу его в должность пришлось мне, так как перенимать опыт было не у кого. Поработав с ним в общей сложности две недели, я был уверен, что человек справится. Все было при нем – знания, ответственность, грамотность, умение работать с ПК, а главное, желание. Но и он уволился через пару месяцев. Причины те же – саботаж со стороны продуктивного персонала и регулярные конфликты с приемкой.


Что же делать?

Этими примерами я хочу показать, что очевидный выбор сотрудника на должность мастера цеха из числа продуктивного персонала – не всегда правильное решение. На мой взгляд, идеальным вариантом может быть человек с опытом, но нанятый на рынке. А если корпоративная культура компании подразумевает внутренний карьерный рост, то стоит отнестись к выбору кандидата с повышенной ответственностью. Так же помогут стандарты по отбору кандидатов и вводу в должность.

Потенциальных мастеров обязательно надо тестировать на знания технологии ремонта на каждом этапе, погружать в особенности работы приемки, давать необходимый минимум знаний по юридическим аспектам деятельности автосервиса, рассказывать о нюансах работы со страховыми компаниями и о тонкостях формирования нормативов на работы. Именно поэтому я очень люблю, когда в наших тренингах для руководителей и сотрудников приемки принимают участие мастера цехов. Их кругозор серьезно расширяется, и они по-другому начинают смотреть на работу кузовного цеха. Обратная связь от участников это подтверждает.

Вдобавок, я очень рекомендую проводить психологическое тестирование кандидатов для определения их психотипа и профиля талантов. К счастью, на рынке сейчас существует большое количество решений для выполнения этой задачи. И это будет полезно для всех специальностей.


Мотивация

Чаще всего в качестве основных параметров формирования оплаты фигурирует выработка в нормочасах, небольшой «процент» от выручки по запасным частям и удовлетворенность клиентов, реже – эффективность использования ЛКМ и расходных материалов, состояние оборудования и инструментов, внешний вид и культура производства подчиненных.

Самым негативным вариантом мотивации является ее существенное отличие от мотивации сотрудников приемки. Например, когда мастер цеха получает львиную долю зарплаты от выработки в нормочасах, а мастер-консультант – от маржи по запасным частям. Это порождает серьезные конфликты, цех хочет детали восстанавливать, а приемка – заменять.

Рекомендую обратить внимание на недооцененный фактор мотивации в виде контроля за использованием материалов для ремонта. Чаще всего этот процесс никак не регулируется, сотрудники сами принимают решение, сколько чего брать. Успешная практика наших клиентов показывает, что при внедрении системы нормирования и учета этот процесс становится управляемым и заработок на материалах перестает быть мифом. В текущей экономике многих МКЦ этот доход становится едва ли не единственным, попадающим в чистую прибыль, которую можно использовать для поощрения персона.


Подведем итоги: как руководитель МКЦ может помочь существующим и будущим мастерам цехов?

  1. Внедрите стандарты компетенций для этой должности. Они не должны быть ограничены знанием устройства автомобиля и технологий кузовного ремонта.
  2. Внимательно подходите к вопросу выбора кандидата на должность мастера цеха. Помните, эмоциональная готовность к подобной работе очень важна.
  3. Внедрите процесс регулярной аттестации и обучения мастеров цеха. Деградацию знаний и процессов никто не отменял. Поставщики ЛКМ могут вам в этом помочь.
  4. Внимательно отнеситесь к системе мотивации мастеров МКЦ. Она должна быть прозрачна, должны быть общие параметры с приемкой, а также важно, чтобы она отображала только зону ответственности мастера МКЦ. Рассмотрите возможность премии за эффективное использование материалов.
  5. Внедрите четкие, измеримые стандарты качества на предприятии. Не оставляйте этот вопрос на субъективное мнение мастера МКЦ. Уверен, каждый из вас может поделиться ситуацией, когда мастер МКЦ поругался с мастером-консультантом на тему качества выполненного ремонта. Но судит их все равно клиент и часто не в пользу мастера цеха. С точки зрения оценки цвета, хорошим подспорьем может быть внедрение цифровой колористики с использованием спектрофотометра.
  6. Расскажите о существующих законодательных и нормативных документах, регулирующих вопросы обслуживания и ремонта автомобилей. Для многих это станет настоящим откровением и добавит уверенности в работе.
  7. Внедрение и грамотное использование чек-листов для контроля на всех этапах ремонта может существенно экономить время персонала и сокращать процент брака на производстве. Нередко вижу, как мастер цеха из-за отсутствия времени формально заполняет итоговые чек-листы контроля, а потом прибегает кричащий мастер-консультант, который недоволен качеством.
  8. Внимательно отнеситесь к фактическому функционалу, который находится в зоне ответственности мастера цеха. Как пример, у вас могут «гореть» сроки и падать выработка, если мастер цеха по полдня выдает запчасти в СК и гоняет машины по стоянке.

Надеюсь, эта информация поможет вам внедрить позитивные изменения в ваших компаниях и более ответственно подходить к вопросу подбора персонала, а мастерам цеха, настоящим и будущим, по-другому взглянуть на эту должность. В случае возникновения вопросов, команда AkzoNobel всегда готова прийти на помощь! Подробности на сайте akzonobelconsulting.ru.


Материал опубликован на правах информационного партнерства
6 августа 2021 | 00:00
  • Комментарии 0
  • Посещения 1862

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте