Маятник приоритетов в российском автобизнесе не стоит на месте и постоянно смещается в сторону то продаж автомобилей, то сервисного обслуживания. На фоне произошедших изменений сервис вновь вышел на первый план. Как повысить качество и эффективность обслуживания и добиться высокой лояльности клиентов? Какой из существующих инструментов может помочь? Диалоговая приемка! Этот подход по-прежнему недооценен в России, хотя обладает наибольшим потенциалом. В интервью с бизнес-консультантом Castrol Professional Сергеем Кудрявцевым мы обсуждаем историю зарождения диалоговой приемки, ее специфику и неоспоримые преимущества


– В февральском номере мы по традиции подводим итоги прошедшего года. Он принес немало изменений на автомобильный рынок. Как бы Вы охарактеризовали нынешнюю ситуацию?

– Действительно, рынок серьезно трансформировался. При этом, что важно, изменилось поведение потребителя, его психология. Мы сейчас видим рынок клиента, и именно он диктует нам условия, на которых мы ему продаем автомобиль. В Германии есть такая шутка: достаточно спросить у продавца, сколько времени, чтобы он уже дал вам скидку. Именно это мы видим сейчас в российском автобизнесе. Соответственно, дилеры в настоящее время задаются вопросом: что делать и как действовать в этой ситуации, чтобы сохранить прибыль и компенсировать убытки, генерируемые в продажах?

Рынки Западной Европы уже не раз сталкивались с подобными сложностями и переживали спад. Их опыт показывает, что самое правильное решение в таких условиях – это инвестирование в качество. Результатом таких усилий, как правило, становится

«Если при обычной работе мы продаем 2 нормочаса, то благодаря диалоговой приемке можем реализовать 2,5-2,7 нормочаса в среднем на проход»

поддержка трафика в сервис либо его увеличение, но никак не снижение. Если количество обращений растет, то следом растут и объемы продаж. Либо как минимум не падают. Мы продаем услуги, реализуем запчасти, дополнительное оборудование и аксессуары, получаем от этого прибыль, а отсюда у нас появляется возможность для дальнейшего развития, возникают дополнительные средства, чтобы вновь инвестировать в качество. Таким образом получается своеобразный замкнутый цикл, который каждый раз приводит к идее развития качества как отправной точке для достижения эффективной работы всего предприятия в целом.


– Какую роль диалоговая приемка занимает в этом процессе?

– Эффективных инструментов не так много. А таких, которые доносили бы до клиента качественные составляющие сервиса, буквально несколько. В существующих условиях, когда, с одной стороны, растет конкуренция, а с другой – меняется поведение потребителя и его представление о сервисе, дилеры стали создавать конкурентные преимущества, то есть что-то, что представляет ценность для клиентов и чем предприятие может отличаться от многих других. Я вижу большой прогресс в этом вопросе и реализацию интересных идей на рынке. Но, с другой стороны, во многих случаях у дилеров просто нет надлежащих ресурсов для того, чтобы донести эти преимущества до конкретного потребителя, дать ему возможность почувствовать всю их ценность на себе. Так вот, на мой взгляд, диалоговая приемка как концепция – это как раз один из самых мощных инструментов для того, чтобы конечный потребитель действительно ощутил преимущества безупречного обслуживания и оценил результаты наших усилий, связанных с повышением качества. И благодаря такому подходу мы получаем возможность воздействовать на показатели эффективности, которые хотим достичь внутри предприятия.


– Как родилась сама концепция диалоговой приемки?

– Исторически эта идея появилась на немецком рынке. Там диалоговая приемка успешно работает на протяжении уже более 40 лет. Интересно, что концепция родилась не у автопроизводителя, а у обычного дилера, причем не самого крупного. Собственник компании однажды стал свидетелем того, как врач вел прием матери с маленьким ребенком. Малыш нуждался в медицинской помощи, сильно плакал. Медсестра забрала его, увела в комнату для осмотра. А мать, сидя за дверью, находилась в жутком состоянии стресса и чувствовала себя абсолютно некомфортно. Для нее ребенок – главная ценность, соответственно, когда у нее эту ценность забрали и скрыли от взора, ее переполнило чувство тревоги: что с ним делают, как с ним обращаются, не причиняют ли боль, ведь крики малыша были слышны в приемном отделении.

Владелец дилерского центра перенес эту ситуацию на свою работу, на процесс обслуживания клиентов. Он понимал, что машина представляет достаточно большую ценность для клиентов. Когда автомобиль перемещают для осмотра куда-то за ворота и человек не видит, что там происходит, он начинает проявлять беспокойство. То есть для автовладельца это тоже определенный стресс, потому что ситуация для него непрозрачная. Осознав это, собственник дилерского центра решил построить отдельно от мастерской так называемый приемный центр. В этом помещении был установлен подъемник и оборудовано рабочее место для консультанта. Заезжая на автомобиле в приемный центр, клиент мог находиться вместе со специалистом при осмотре, задавать вопросы, видеть его действия и четко понимать, для чего они предпринимаются. Собственник бизнеса предположил, что такой подход позволит рассеять чувство тревоги и недоверия у клиента, и первые же эксперименты подтвердили его правоту. Когда осмотр автомобиля осуществляется совместно, это крайне благоприятно влияет на ощущение ценности предоставляемой услуги с точки зрения потребителя. Автовладелец охотно общается, может задавать вопросы, ему понятно, на основе чего возникают рекомендации, он может разобраться, как формируется цена, видит, какие работы требуется сделать немедленно, а какие можно отложить на следующий визит, и так далее. Мастер-консультант все это сопровождает комментариями и добрыми советами, еще больше работая на завоевание доверия. В итоге очень быстро такой подход стал стандартным процессом приема автомобиля в данном дилерском центре, а потом получил распространение и среди других компаний.


– Что в тот период происходило на авторынке Германии? Были ли какие-то внешние стимулы для появления диалоговой приемки?

– Я думаю, что рождение этой идеи было вызвано определенной эволюцией услуг сервиса. Конкуренция на рынке Германии возрастала, вводились новые правила, появлялись нормы, связанные с антимонопольным законодательством, развивался сегмент независимых мастерских, которые начинали конкурировать с официальными дилерскими предприятиями. На фоне этих изменений в Европе, на волне развития индустрии и роста конкуренции как раз и стали появляться различные идеи повышения качества обслуживания.


– При этом концепция реализовывалась разными дилерами по-своему?

– Из этой идеи на самом деле выросло множество вариантов. Кто-то, помимо подъемника, устанавливал вспомогательное оборудование, которое позволяло осуществлять точные технические и диагностические измерения, указывающие на необходимость тех или иных работ. Кто-то приглашал на осмотр профессионального механика, который проводил более детальный осмотр автомобиля. Кто-то больше фокусировался на продажах сопутствующих услуг или товаров, оснастив приемное отделение экспозицией запасных частей, дополненных аксессуарами и

«Самый сложный момент, касающийся внедрения диалоговой приемки, – это изменение внутренней культуры предприятия»

дополнительным оборудованием. Кто-то делал это помещение частью общего пространства технической мастерской, максимально приближая его к рабочему месту консультанта. Кто-то принимал решение о том, что постоянное рабочее место консультанта должно быть именно в диалоговой приемке, а сервис-бюро служило только для встречи клиентов и проверки правильности подготовленного заказа. Таким образом, у данной концепции никогда не было единственного варианта реализации. Кстати, отсюда возникли и разные названия. Одни компании делали упор больше на коммуникацию с клиентом, называя процесс диалоговой или интерактивной приемкой. Другие концентрировались на диагностике и непосредственном выявлении неисправностей, говоря, что это прямая или непосредственная приемка. Но в целом это суть идеи не меняет, ведь основной смысл заключается в том, что прием автомобиля осуществляется в специально оборудованном помещении в присутствии и с участием клиента. Я вижу большое преимущество в том, что здесь нет единого рецепта, по которому надо действовать.


– Если концепция столь разнообразна в вариантах реализации, что же послужило причиной ее систематизации и затем повсеместного распространения?

– Изначально, действительно, эта концепция реализовывалась на уровне отдельных предприятий, и руководство каждого из них самостоятельно решало, что компания должна получить от диалоговой приемки в итоге. Однако самый мощный толчок к развитию эта идея получила тогда, когда она дошла до автопроизводителей и они уже целенаправленно собирали опыт, подключали методологов, разрабатывали и вводили стандарты и определяли, каким образом должна выглядеть эта концепция в соответствии с миссией и ценностям каждой марки. Это очень сильно подхлестнуло рынок к использованию данного инструмента. Естественно, стандарты тоже не фиксировались только в одном строгом виде, они совершенствовались и дополнялись, постепенно становясь привычными для автобизнеса. А после того как эта идея была принята производителями, она получила всеобщее распространение, в том числе на рынках за пределами Европы.

Кстати, в Германии существует Институт транспорта, который в 2002 году впервые ввел добровольные стандарты работы для независимых мастерских. Если предприятие соглашается пройти аттестацию, то после этого оно может предоставлять в том числе услуги гарантийного ремонта, которые потом подлежат компенсации автопроизводителями. Стандарты абсолютно добровольные, но большинство индивидуальных и сетевых независимых компаний все-таки стараются эту сертификацию пройти. Так вот, в 2004 году Институт транспорта добавил в эти отраслевые стандарты понятие диалоговой приемки. Таким образом, с этого момента независимые операторы, так же как и официальные дилеры, стараются использовать этот инструмент в работе по привлечению и удержанию своих клиентов. И сейчас больше 50% независимых мастерских в Германии постоянно используют диалоговую приемку в качестве стандарта.


– Как мы уже выяснили, изначально диалоговая приемка появилась для того, чтобы снять страхи и недоверие клиента. А когда стала значимой идея дополнительных продаж и расширения заказ-наряда?

– Она всегда была достаточно важным аспектом работы, но все-таки находится на втором плане. Основная цель – это предоставление сервиса высокого уровня, то есть безупречного качества обслуживания. А уже затем развитие качественных показателей подтягивает за собой и увеличение продаж. Если клиенту понятно, почему консультант рекомендует ему тот или иной товар или услугу, то, как правило, у клиента не возникает никаких возражений и барьеров для принятия этого предложения. Поэтому основной упор был сделан на качество и прозрачность, а количественные критерии успеха подтянулись следом автоматически.

Если в принципе задаться вопросом о ценности диалоговой приемки, то задумайтесь, есть ли еще инструмент, который мог бы быть эффективнее в вопросе развития качественных аспектов работы? На мой взгляд, другого такого полновесного инструмента не существует. Могут быть какие-то отдельные вещи, которые помогают достигать определенных и качественных, и количественных показателей, но они все носят либо узкоспециализированный, либо временный характер. В свою очередь, диалоговая приемка – это долгосрочный систематизированный подход, который пока не имеет аналогов.


– Насколько серьезно с точки зрения эффективности может повлиять диалоговая приемка на показатели дилерского предприятия?

– Институт транспорта в Германии обстоятельно занимается статистикой, в том числе касающейся работы автодилеров. В частности, они проводили много исследований, чтобы оценить эффективность концепции диалоговой приемки. Что они выяснили? Если предприятие работает в традиционном стиле, то есть прием

«Диалоговая выдача автомобиля – это еще одна возможность правильно презентовать клиенту свой сервис»

клиента осуществляется за стойкой сервис-бюро, без осмотра автомобиля, то при сравнении с диалоговой приемкой разница в продажах услуг и товаров может достигать 50% или даже 70%. Условно говоря, если при обычной работе мы продаем 2 нормочаса, то благодаря диалоговой приемке можем реализовать 2,5-2,7 нормочаса в среднем на проход. При этом в аспекте качественных показателей в первом случае мы в большей степени клиентов оставим довольными, то есть они будут воспринимать нашу работу как должное в рамках имеющихся ожиданий или представлений. При диалоговой приемке в 80% случаев и более мы будем получать оценку «в высшей степени доволен» или даже «превосходное обслуживание». Выигрыш от внедрения диалоговой приемки очень существенный!


– Однако наравне с этим бывают и случаи, когда, наоборот, неумелая работа консультанта во время диалоговой приемки вызывает негативное отношение у клиента…

– Может ли директор дилерского центра быть уверенным в том, что он защищен от ошибок мастера-консультанта в ходе диалоговой приемки? Нет. Потому что эта концепция не является некой защитой от ошибок, но она представляет собой естественный путь выстраивания отношений. Если мы допускаем грубые ошибки в коммуникации, то ничто нас не спасет в принципе. Условно говоря, если мы грубим клиенту, если не пытаемся понять потребности, а просто формально тащим по этой процедуре, соблюдая шаги сугубо для отчета, конечно, концепция работать не будет. Но диалоговая приемка позволяет действительно оптимизировать работу консультанта, сделать ее менее стрессовой и более привлекательной. Потому что в этом формате сотрудник отдела сервиса в полной мере может реализовать все свои качества и почувствовать себя в роли профессионального консультанта, а не просто приемщика и оформителя заказов.


– Важна ли диалоговая выдача автомобиля после обслуживания?

– Это еще одна возможность правильно презентовать клиенту свой сервис. Интерактивная выдача очень хорошо работает, например, в случае выполнения значительного объема слесарного или кузовного ремонта, чтобы клиент мог убедиться в качестве оказанных услуг и получить информацию о том, какие ремонтные действия были осуществлены и за что он платит деньги.


– Часто этим процессом дилеры пренебрегают, потому что считают, что это лишняя трата времени, которая не оправдывается, так как дополнительные продажи на этом этапе уже невозможны, а значит, теряется заинтересованность сотрудников…

– Здесь многое зависит от того, как воспринимать идею продажи. Например, я воспринимаю ее как некий обмен. Представим ситуацию, когда клиент нам не доверяет и не соглашается на диалоговую приемку по причине нехватки времени. Хорошо, он имеет на это полное право. Мы провели осмотр самостоятельно, предоставили ему всю информацию, связанную с результатами диагностики, получили согласование по телефону и выполнили работы. А далее, для того чтобы «продать» себя, завоевать доверие и получить в ответ более доброжелательное отношение во время следующих визитов, мы проводим диалоговую выдачу. Цель – показать клиенту, что конкретно и с каким качеством мы выполнили, и поделиться рекомендациями и профессиональными советами по последующему обслуживанию автомобиля. Тем самым мы и осуществляем дополнительную продажу, но продаем не услугу, не запасную часть, а свое отношение к клиенту, демонстрируем стандарт работы и в принципе показываем, чем мы отличаемся от любого другого дилера, который этого не делает. Соответственно, благодаря такому подходу ценность обслуживания именно у нас в глазах клиента серьезно возрастает.


– Когда дилер игнорирует этот шаг, он допускает ошибку?

– Да, потенциал повторного обращения клиента, перспектива его сохранения в долгосрочном периоде, конечно, сокращается. И каждый автовладелец, с которым упущена данная возможность, – это потерянные продажи. Поэтому с точки зрения эффективности деятельности предприятия надо рассматривать идею продажи гораздо шире, нежели связывать ее с прямой реализацией услуг или запасных частей.


– Какой период, на Ваш взгляд, дал стимул к развитию диалоговой приемки именно на российском рынке?

– Активный рост дилерских сетей в России начался в середине 2000-х годов. Когда стали появляться новые предприятия, построенные по стандартам автопроизводителей, они уже предполагали наличие диалоговой приемки. Именно с этого момента концепция стала получать широкое распространение. До 2005 года были только редкие частные примеры. Например,

«Один из примеров эффективности в России –это рост объема продаж в сервисе на 30%, достигнутый в течение шести месяцев работы диалоговой приемки»

пионером внедрения интерактивной приемки можно считать холдинг «Рольф», который решил во всех своих дилерских предприятиях реализовать данный стандарт работы с клиентами в послепродажном обслуживании. Компании, которые попробовали применять эту концепцию и отнеслись к ней серьезно, ощутили на себе все ее преимущества в период кризиса в 2008-2009 годах. Российский автобизнес никогда прежде не испытывал такой большой потери клиентов и их лояльности. Но диалоговая приемка помогла многим компаниям выстоять и выйти из кризиса без больших потерь – как в объеме клиентской базы, так и в плане эффективности работы.

Я знаю пример небольшого регионального дилера нишевого бренда, который достаточно продолжительное время испытывал серьезные сложности в связи с большим снижением продаж. Но тем не менее предприятие было эффективно. В том числе потому, что в нем была внедрена интерактивная приемка как основной инструмент для работы с клиентами. Она помогала дилеру завоевывать доверие автовладельцев, которые приезжали случайно, давала возможность привлекать клиентов, живущих на достаточном удалении от города, позволяла выигрывать ценовые войны с альтернативными независимыми операторами. Абсолютно точно этот инструмент был способом выживания для предприятия в кризисное время.


– Если оглянуться на перспективу последних пяти лет, можно ли сказать, что действительно отношение к этой диалоговой приемке стало серьезнее? Что выросла заинтересованность дилеров?

– Мне бы хотелось, чтобы компании более серьезно относились к этой идее и все-таки приняли на вооружение методы работы, практикуемые в рамках этой концепции. Но, на мой взгляд, пока у менеджмента нет определенного опыта, понимания или достаточно точного восприятия этой идеи как инструмента, который действительно может серьезно улучшить и стабилизировать эффективность предприятия, выступить, образно говоря, локомотивом, который вытянет ситуацию, связанную и с трафиком, и с продажами в сервисе, и, самое главное, с показателями удовлетворенности клиентов.


– Из-за чего возникают препятствия, мешающие более широкому распространению диалоговых приемок? Дилеры не верят в идею? Не хотят дополнительно инвестировать? Боятся неудач?

– Существуют определенные стереотипы в отношении концепции диалоговой приемки как на уровне менеджеров, так и на уровне сервисных консультантов. Например, часто мы наблюдаем определенный страх перед работой с клиентом в этом формате. Вероятная причина – недостаток коммуникационных навыков, ведь в основе идеи лежит диалог, а он часто воспринимается людьми как стресс. Консультанту гораздо проще поставить галочки во всех формулярах и быстро передать автомобиль механику.

В то же время есть недопонимание ценности диалоговой приемки и со стороны менеджмента, который не пытается развивать эту идею внутри предприятия, особенно если количественные или качественные показатели достигаются другими методами. Кроме того, страшно начинать работать по-новому, любые изменения всегда пугают. Но в конечном итоге все усилия оправдываются, потому что самая важная цель дилера заключается не в том, чтобы закончить успешно текущий квартал или год, а в том, чтобы предприятие работало и эффективно развивалось в долгосрочной перспективе.


– Вы приводили пример эффективности диалоговой приемки в Германии, а можете показать успешный российский опыт, который вам известен?

– Критериев успеха может быть много. На мой взгляд, самый важный из них – это активная база дилера, отражающая лояльность клиентов. Допустим, компания гарантированно может приращивать 10% клиентов к активной базе, которая является ее промоутером, и диалоговая приемка в этом помогает самым серьезным образом.

Один из примеров эффективности в России, который я могу привести, – это рост объема продаж в сервисе на 30%, достигнутый в течение шести месяцев работы диалоговой приемки. Уточню, что это был региональный дилер, а в регионах действительно сложно осуществлять дополнительные продажи. Еще один важный пример – снижение примерно на треть количества жалоб. Причем, что интересно, число нареканий, связанных с ценой и обоснованностью оказанных услуг, сократилось на 50%. А это два очень важных и существенных показателя – несогласие в итоге оплатить уже выполненные работы и недовольство объемом выполненных операций.


– Какие наиболее частые или наиболее серьезные ошибки допускают дилеры при внедрении диалоговой приемки?

– Как правило, в первую очередь ошибки возникают в организации самого процесса и в формулировании идей, с которыми мы идем к клиенту, аргументируя необходимость диалоговой приемки. Второе – это логистика, связанная с обеспечением процесса: например, организация стоянки для клиентов, резервирование мест, уборка территории перед приемкой, логистика перемещения автомобиля после его осмотра. И самый сложный момент,

«Опыт рынков Западной Европы показывает, что самое правильное решение в условиях спада – это инвестирование в качество»

касающийся внедрения данного стандарта, – это изменение внутренней культуры предприятия. Я имею в виду и приобретение консультантом необходимых коммуникационных навыков, и проекцию результатов работы в диалоговой приемке на основные процессы сервиса, потому что в идеале диалоговая приемка должна быть интегрирована во все этапы послепродажного обслуживания, начиная с превентивных контактов и предварительной записи и заканчивая опросом после визита. Надо понимать, что концепция не связана исключительно с тем, что мы организуем совместный осмотр автомобиля. Это только один из элементов. А вот с осознанием того, как процессы интегрируются между собой, связано достаточно большое количество проблем, возникающих при реализации этой идеи.


– Как быть с аргументацией, когда дилер говорит, что российский клиент не хочет проходить интерактивную приемку, а стремится быстрее отдать машину и уехать по делам?

– Как раз именно в России я вижу примеры того, насколько эффективно работает концепция. Это стереотип, что наши клиенты какие-то особенные. Секретов тут нет никаких. Все люди разные, у каждого из нас свои потребности. У молодого человека, который успешно занимается бизнесом, и у пары пенсионного возраста, приехавшей на уже достаточно послужившем автомобиле, они совершенно разные. И диалоговая приемка сработает как в первом, так и во втором случае. Именно она позволяет лучше понять потребности клиента, а это дает возможность сделать такое предложение, которое требуется в данный момент конкретному автовладельцу.

Сама по себе ситуация с обслуживанием клиентов идентична и в Германии, и в США, и в России. В Европе также есть те, кто постоянно ругается и относится ко всему с недоверием. Однако эффект от работы в диалоговой приемке более заметен именно у нас, нежели в Германии. В России этот инструмент позволяет радикально изменить ситуацию с отношением клиента к сервису, репутацией дилера и другими очень важными показателями.


Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№1-2 за 2014 год.

4 Марта 2014
  • Комментарии 0
  • Посещения 8955

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте