В январе 2011 года пост генерального директора холдинга «Атлант-М» занял Сергей Савицкий. До этого на протяжении 20 лет компанией бессменно руководил Олег Хусаенов. И хотя практически всего это время они вместе выстраивали стратегию компании, сейчас ее ждут значимые трансформации. О них и о личном отношении к автобизнесу рассказывает Сергей Савицкий


– Не страшно сменять на этом посту Олега Ильгизовича? С какими чувствами вообще Вы заступаете на эту должность?

– Не страшно, скорее интересно. Вообще вопрос о страхе и свободе выбора – философский. Человек, и я в том числе, постоянно ищет для себя комфортный уровень нагрузки и приемлемую степень свободы. Полная свобода – это полная неопределенность, то есть постоянный стресс. И каждый для себя сам определяет этот баланс. И когда мы с Олегом вели переговоры на эту тему, согласовывали план изменений, для меня главным был вопрос: зачем мне это нужно, для чего? Основное время понадобились на то, чтобы прояснить свои личные цели и намерения и сделать осознанный выбор. Я здесь учитывал несколько факторов. Первый – это продолжение работы с той командой и в той компании, в которой я уже работаю 20 лет. Это дает возможность собственного развития, потому что бизнес – очень хороший контекст для дальнейшего самосовершенствования. Человек не может остановиться. У каждого есть свое предназначение, судьба, путь. И то, что у меня появилась возможность расти и развиваться в своей собственной компании, – это большое счастье для меня. Второй фактор – это новые возможности и рост масштаба. Одно дело, когда я входил в совет директоров и руководил регионом. Другое дело, когда мне необходимо руководить всей компанией на трех рынках. Соответственно, растет масштаб управления, необходимо осваивать новые инструменты и методики. Это новые люди, новые отношения, новые крупные проекты, поэтому все это тоже новые возможности для роста и развития.


– Какие цели и задачи ставите перед собой как руководитель холдинга?

– Важнейшая задача – обеспечить преемственность развития, потому что компании в этом году уже 20 лет, и понятно, что первое поколение менеджеров начинает меняться. Я бы сказал, что сейчас тот период, когда все больше и больше управленцев – это молодежь в возрасте около 30 лет. Поэтому очень важная вещь – чтобы у компании была история, преемственность тех ценностей, которые построили акционеры, чтобы сохранился сформированный бренд. Если говорить о конкретных задачах, привязанных к бизнесу, то у нас сформирована стратегия на ближайшие годы. Под это стратегическое видение была разработана карта сбалансированных показателей для всех регионов. На ее основе мы построили финансовую модель на три года. В ноябре утвердили финансовый план на 2011 год. Непосредственно мои задачи как генерального директора – обеспечить организацию, контроль исполнения утвержденных планов.


– Какой будет стратегия холдинга на ближайший период, пока рынок восстанавливается? К чему Вы будете вести компанию?

– Мы остаемся в рознице. Это значит, что мы планируем дальше развиваться с крупными и средними автоцентрами, в основном в столичных городах наших регионов присутствия. Это Москва, Санкт-Петербург, Минск и Киев. Это наши приоритеты. Мы также остаемся в тех городах, в которых уже работаем, – Орле, Смоленске, Днепропетровске, Харькове и Тюмени. Но приоритет – это все-таки столичные города. Если говорить о марках, то мы будем развиваться с теми автопроизводителями, которые являются для нас базовыми. В России это Volkswagen и General Motors. Мы хотим расширить сотрудничество с Toyota и Lexus. На всех трех рынках мы будем смотреть на премиум-бренды, потому что с точки зрения клиентоориентированности для нас

«Эффективная компания – это эффективные сотрудники, помноженные на эффективную систему управления»

важно представлять такие марки в каждом регионе, чтобы мы могли нашим как частным клиентам, так и корпоративным предлагать продукты и услуги в этом сегменте.

В плане операционных показателей мы планируем расти не менее чем на 30% в год. Как мы будем этого добиваться? Эффективная компания – это эффективные сотрудники, помноженные на эффективную систему управления. С точки зрения «эффективных сотрудников» у нас есть несколько проектов и направлений развития. В частности, проект по разработке и внедрению модели компетенций, проект по повышению эффективности деятельности на основе управления по KPI. Мы уже начали внедрение и сейчас имеем дерево KPI, которое структурировано с самого верха. То есть существуют свои показатели для регионального управляющего, генеральных директоров регионов, для директоров коммерческих отделений и для их заместителей. Все они построены на основе оценки взаимного влияния и связаны стратегическими целями и финансовыми планами. В фокусе внимания также наш персонал, поэтому мы будем обращать внимание на развитие корпоративной культуры, работать над повышением уровня его вовлеченности. При этом базисом для изменений будут служить ценности «Атлант-М».


– Вы затронули тему марочного портфеля. На трех рынках работы холдинга марки, с которыми Вы сотрудничаете, немного различаются. В Беларуси работаете с Kia и Mazda, на Украине есть Nissan. Планируете ли в России начинать сотрудничество с этими брендами?

– У нас нет цели привести марочный портфель к единому знаменателю. Я сказал уже, что мы ориентируемся в первую очередь на столичные города и те регионы, в которых мы уже есть. Марки, в свою очередь, развиваются со своими планами. И часто в этих городах уже присутствуют те бренды, с которыми мы хотели бы работать. Естественно, мы были бы рады работать с Kia, Mazda и Nissan в России. Пока не получается, но, я думаю, в будущем это возможно. Сейчас мы заинтересованы в получении франшиз в Санкт-Петербурге и Москве. Но на сегодняшний день, к сожалению, развитие данных брендов в этих городах закрыто.


– У «Атлант-М» есть несколько недостроенных объектов в разных городах России. Какова стратегия в их отношении? Планируете ли Вы их достраивать и запускать? Или будете искать покупателя? Не собираетесь ли переориентировать в другой бизнес?

– Мы будем их достраивать и открывать. В этой связи мы сейчас работаем над получением франшиз по всем трем площадкам – в Москве, в Санкт-Петербурге и в Тюмени.


– Второй центр в Петербурге в прошлом году Вы продали холдингу РРТ. Довольны ли этой сделкой?

– Когда что-то продаешь, что строил для себя, всегда больно. Но в целом этой сделкой мы довольны. Это было для нас выгодно, позволило нам достигнуть соглашения с банками, оптимизировать наш кредитный портфель, повысить устойчивость компании. Поэтому сделка была очень вовремя. Говоря о Санкт-Петербурге, могу добавить, что у нас есть еще две достаточно большие площадки, на которых мы можем развиваться в этом городе.


– В кризис многие производители столкнулись с тем, что дилеры стали банкротиться, в том числе из-за больших инвестиций в строительство. В связи с этим были немного пересмотрены требования в отношении автоцентров. Но сейчас, судя по общению, наблюдается обратная тенденция. По Вашей оценке, как выглядит ситуация взаимоотношений с автопроизводителями на данный момент?

– Мне кажется, импортеры вернутся к той стратегии, к тем требованиям, которые были до кризиса. По мере роста рынка послабления, которые были в кризис, исчезнут. Дальше ситуация зависит от конкретного места и конкретной марки. Но я думаю, что для начала сотрудничества с лучшими брендами, с явными лидерами, придется полностью соответствовать стандартам. Другого пути нет. Здесь вопрос выбора города, марки, формата автоцентра и расчета окупаемости, чтобы бизнес был выгоден как импортеру, так и акционерам, чтобы была возможность доставлять хороший продукт или услугу клиентам и выплачивать компенсацию персоналу. Если эту модель сформировать, можно работать и развиваться. Если работников приходится ущемлять, тогда сложно построить успешный бизнес.


– На Ваш взгляд, обоснованы ли те требования, которые выдвигают автопроизводители дилерам? В первую очередь в региональных городах, где покупательная способность не очень высокая, а инвестиции в строительство требуются большие?

– Если говорить о регионах, я считаю, что требования импортеров очень часто завышены. И основываясь на нашем опыте, модель окупаемости дилерских предприятий, которые мы строили до кризиса в региональных центрах, значительно уступает столичным городам. Хотя опять же все зависит от бренда. В целом я считаю, что форматы требований к региональным автоцентрам должны быть адекватными масштабу города, масштабу клиентской базы и объему рынка в этом городе. Невозможно строить «дворцы» в городах с населением до 500 тысяч. Они просто никогда не окупятся. Под «дворцами» я понимаю автоцентры масштабом более 5-6 тысяч кв.м. И я знаю, что в России таких достаточно много. Думаю, срок их окупаемости немаленький.


– Какой формат регионального автоцентра оптимален, чтобы он нормально окупался в этих городах?

– Для региональных центров, представляющих марки среднеценового сегмента, салон должен быть в районе 3-4 тысяч кв.м. Такой масштаб является адекватным. Если считать грубо, по 2 тысячи долларов за метр строительства, инвестиции получаются в районе 6-8 миллионов. И это будет уже на грани окупаемости. Если предположить, что рынок будет расти ближайшие шесть-восемь лет, то за этот период есть возможность окупить такой автоцентр. До следующего кризиса. Вообще у бизнеса

«Инновации появляются в тех предприятиях, где есть грамотные менеджеры и вовлеченный персонал»

есть две модели. Можно строить крупный бизнес и растить его, стоимость для того чтобы продать, – это одна модель. Здесь важно наращивать масштаб бизнеса. Можно развивать его без расчета на продажу. Тогда это другая модель и другие показатели и здесь надо ориентироваться на рост прибыли. Так что все индивидуально с точки зрения принятия решений инвесторами и в зависимости от того, у кого какая стратегия. С точки зрения прибыли и окупаемости инвестиций инвесторов, если рассматривать один конкретный автоцентр, то понятно, что его лучше строить в столице, чем в региональном городе. А если его строить в регионе, то лучше с теми марками, которые обеспечивают лучшую окупаемость, и в формате, который является адекватным объему продаж.


– Как Вы оцениваете эффективность региональных центров «Атлант-М»?

– У нас нет «дворцов». У нас все региональные автоцентры адекватны масштабу, и в 2010 году они были прибыльные. С точки зрения окупаемости у нас есть три зоны при планировании инвестиций – зеленая, желтая и красная. Красная – это неокупаемые инвестиции, срок возврата которых с учетом дисконтирования денежных средств превышает 10 лет. Сейчас наши региональные центры находятся в желтой зоне. Это значит, что срок окупаемости от существующей модели – до 10 лет.


– Насколько различается специфика работы в каждой из трех стран присутствия холдинга, на каждом из этих автомобильных рынков? Какие уникальные моменты проявляются с точки зрения автобизнеса? И есть ли они вообще?

– Мне кажется, что эти три страны очень похожи, потому что все мы когда-то были в составе Советского Союза. Менталитет, принципы управления были везде одинаковые. Поэтому глобальных различий с точки зрения бизнеса нет. Но специфика присутствует. Например, сейчас, после кризиса, разные стратегии взаимодействия с банками. Средняя ставка по кредитным ресурсам в трех странах очень сильно отличается. Например, на Украине отрасль автобизнеса пострадала сильнее всех. И банки стали ужесточать политику по отношению к автомобильным компаниям. Это вынудило увеличивать качество и количество залогов или уменьшать кредитный портфель. Соответственно, росла процентная ставка. На Украине средняя ставка для дилеров в прошлом году доходила до 20-22% в национальной валюте. И это считалось большой удачей – реструктуризировать кредиты под эту ставку. Это оказывает, конечно, большое влияние на бизнес. После выборов президента Украины экономика стабилизировалась, бизнес подтверждает свою стабильность. МВФ выдает кредиты государству. Вроде бы нормально движется проект по Евро-2012. Ставки стали падать, но все равно они в районе 18%. А в России они значительно ниже. То есть первое отличие – это стоимость финансирования отрасли автобизнеса. Как следствие этого – разные условия кредитования физических лиц банками. Разные ставки по лизингу. Это тоже оказывает свое влияние на операционную модель. На Украине до недавнего времени кредиты физическим лицам фактически были закрыты, потому что покупать автомобиль под 24-26% в год, мне кажется, это очень рискованно было. Сейчас, когда банки стали снижать ставки, кредитный рынок оживает, но все равно доля кредитных продаж пока невысокая. Если говорить о клиентах и сотрудниках, то здесь особых отличий нет, я их не вижу. В этом плане везде условия ведения бизнеса примерно одинаковые.


– Вы долгое время проработали на Украине. Будете ли что-то переносить оттуда на российский рынок? Какие-то ноу-хау?

– У нас ноу-хау и инновации все-таки отбираются не по национальному признаку. В холдинг входит более 20 автоцентров, в каждом из которых есть интересные люди, менеджеры, продавцы, которые что-то придумывают и затем реализуют. Поэтому мы ищем по нашим предприятиям эти маленькие успешные проекты, которые уже реализованы и дают нам определенные конкурентные преимущества. Например, в прошлом году мы сделали проект по управлению дебиторской задолженностью на базе SAP. Он резко повысил эффективность управления дебиторской задолженностью. Соответственно, сейчас мы его внедряем во все автоцентры. Вообще инновации появляются в тех предприятиях, где есть грамотные менеджеры и вовлеченный, мотивированный персонал, которые жаждут внедрить что-то новое. Я могу сказать, что такие проекты зарождались как на Украине, так и в Беларуси и в России. Мы стимулируем, чтобы авторы идей рассказывали о них на внутрикорпоративной конференции по обмену опытом, которую проводим ежегодно. На ней мы выявляем лучшие проекты, инновации и затем эту лучшую практику оформляем в виде кейсов и далее внедряем во всей сети.


– На пресс-конференции в декабре Вы очень интересно рассказывали о том, как была проанализирована и структурирована клиентская база холдинга. Могли бы Вы дать подробностей, как была проведена эта работа, как она осуществлялась, сколько времени заняла, какие результаты показала?

– Я начну с истории возникновения этого проекта. Когда начался кризис, после первого шока и первых изменений в финансовой области, самым важным из которых были уменьшить дебиторскую задолженность, резко сократить товарные запасы, снизить расходы. Первые полгода ушли на то, чтобы сбалансировать модель бизнеса и привести его к соответствующему новому масштабу. А масштаб изменился тогда очень резко. После этого возник вопрос: что делать дальше? Как в этих новых условиях обеспечить поток доходов? Каждый директор отделения искал эти возможности самостоятельно. Плюс мы обсуждали это в различных рабочих группах, на что можно обратить внимание и как можно повысить доходность. С точки зрения расходов всегда наступает такой момент, когда дальше уже идти некуда, нечего сокращать. Для меня 2009 год ассоциируется с тем, что я сам ездил по автоцентрам, собирал всех людей и говорил: «Ребята, доходы наши сейчас составляют условно 60 тысяч единиц, расходы – 100 тысяч единиц, ежемесячно у нас минус 40. Либо вы сократите эту разницу, либо я просто буду вынужден увольнять по 10% персонала в месяц, пока мы не сбалансируем доходы и расходы». В любых переменах самое сложное – это изменить сознание людей, которые каждый день принимают решения и осуществляют действия. В результате той работы мы для себя определили приоритеты развития. Первое, естественно, это клиент, потому что он приносит прибыль. Мы для себя построили ментальную карту, из которой было ясно, что весь поток доходов это, во-первых, наша клиентская база, во-вторых, число визитов, которые делают клиенты к нам за определенный период, и, в-третьих, сумма чека за каждый визит. Вот есть три объекта, которыми мы можем управлять.

До кризиса у нас не было единой унифицированной клиентской базы. Мы не могли точно просчитать, сколько у нас клиентов, как долго они с нами живут, как часто к нам приходят, какой чек оставляют, предпочтение каким продуктам и услугам отдают, каков сценарий их потребительского проведения. Когда такой информации нет, ты как без рук, ты не можешь найти управленческие решения. Поэтому отсюда вытекла задача по унификации клиентских баз автоцентров и сведение в единую эффективную базу «Атлант-М». Нам понадобилось где-то от трех до шести месяцев, чтобы написать техническое задание, реализовать его на базе SAP. Попутно, когда мы приступили к этому процессу, мы поняли, что необходимо развитие самой ERP-системы. Нам понадобилась разработка CRM-проектов, внедрение колл-центров, так как они у нас были не на всех предприятиях. Когда работа была проделана, и мы посмотрели на результаты, то, как всегда, сработало правило, что 20% клиентов приносят 80% дохода. Мы очень четко разбили всех наших клиентов по сумме чека. И если честно, я ужаснулся. Я своим менеджерам приводил такой пример. Я езжу в супермаркет, в нем работает 20 кассовых аппаратов, и к каждому постоянно стоит очередь по 10 человек. Судя по тому, что я там вижу, средний чек – не менее 100 долларов. А теперь взгляните на наши отчеты. У нас примерно 50% клиентов оставляют чек около 100 долларов. И у нас нет столько кассовых аппаратов и постоянной очереди. То есть если мы не изменим модель нашего бизнеса, мы просто не выживем. Нам необходимо искать тех клиентов, с такой моделью эксплуатации транспорта, чтобы они приезжали чаще, пользовались большим количеством услуг, иначе дилерский центр не выживет. Таким образом, мы стали формировать портрет нашего целевого клиента. Эта работа еще не закончена, мы продолжаем ее, чтобы понять, какую ценность мы должны предложить клиентам, чтобы они все возможные продукты и услуги покупали у нас. До 2008 года рынок находился в другой ситуации: к нам и в отделы продаж, и в отделы сервиса стояли очереди. И мы не были нацелены на индивидуальное отношение к клиенту. А ведь долгосрочную лояльность формирует весь комплекс – и ERP-система, которая позволяет быстро и качественно обслуживать, и мотивированный персонал, и бизнес-процессы.


– Какие выводы позволила сделать работа над структурированием клиентской базы?

– Во-первых, мы разделили всех наших клиентов на физических и юридических лиц. Сразу стало понятно, что эффективность корпоративных клиентов выше, чем физических. Средний чек юридических лиц примерно в 10 раз больше, чем у физического лица. Там критерии для принятия решений о покупке и долгосрочном сотрудничестве другие. Поэтому для себя приоритетом мы поставили бизнес-клиентов, и для них делаем ряд проектов, чтобы сделать и бизнес-процессы адекватными. В частности, в некоторых автоцентрах мы сделали отдельную приемку для корпоративных клиентов.

Во-вторых, с точки зрения клиентской базы очень важны притоки и оттоки. Притоки – это сколько новых клиентов мы привлекаем, сколько это стоит. Оттоки – сколько клиентов мы теряем и почему. И главное – чтобы притоки были больше, чем оттоки. Мы для себя сделали вывод следующий: легче управлять оттоком, то есть повышать срок жизни клиента с нами, чем приобретать нового. Как ни парадоксально, это обходится дешевле. И это более выгодно. Почему? Потому что, делая первую покупку, очень часто клиент опирается на критерий цены. Во всех последующих покупках для него уже становятся важными другие критерии – удобство, скорость обслуживания, качество сервиса. Кому-то важен удобный подъезд,

«Профессиональный сотрудник свое “хочу” сопоставляет с “я могу” и постоянно развивает свои компетенции»

кому-то – доверие к определенному мастеру-приемщику или руководителю постпродажного обслуживания. Но это не цена. В-третьих, управлять притоками и оттоками очень сложно технологически. Потому что для этого нужно настроить систему бизнес-процессов в автоцентрах так, чтобы учитывать все входящие контакты. Я уже вкратце упоминал, мы начали достаточно большие изменения в области ERP-системы. Есть конкретный пример, когда на одном автоцентре мы нашим продавцам дали задание обзвонить всех клиентов, которые купили в салоне автомобиль, и уточнить их телефон, адрес, остался ли у них еще наш автомобиль, почему они к нам не приезжают. Так вот мы получили практически революцию в отделе продаж, потому что продавцы говорили: «Это не наша работа, мы же не секретари». И в итоге этот конфликт привел к развитию. В результате появились колл-центры и их сотрудники теперь делают свою работу, а продавцы делают свою.

Повторюсь, что важнее сохранять срок жизни клиента в каждом отдельном автоцентре. А это возможно только на основе построения индивидуальных отношений с каждым клиентом. Понятно, что в буквальном смысле это невозможно, но ведь мы можем сформировать какие-то группы со схожими сценариями поведения, предложить свой продукт, свои бизнес-процессы обслуживания. Если сказать о мечте в этом направлении – и ее мы пытаемся привить всему персоналу, не только фронт-офису, но и бэк-офису, – это сформировать клиентскую базу, которая бы жила с нами всю свою жизнь. Например, человек купил машину в 20 лет, и если он до 60 лет автомобили продолжает эксплуатировать, нам бы хотелось, чтобы он все это время шел вместе с нами. Для этого мы должны соответствовать его ожиданиям и давать ему те впечатления, на основе которых он захочет с нами оставаться. То есть это должен быть либо продукт, либо предложения, адекватные его потребностям. Здесь у каждого сегмента своя специфика. К примеру, как это выглядит у операторов сотовой связи: они всем продают примерно одинаковый продукт, но тарифных планов у них немерено. И клиент даже часто разобраться не может во всей тарифной сетке. Тем не менее каждый находит тарифный план для себя. Вот в идеале я бы хотел, чтобы через некоторое время наша «тарифная сетка» автоцентров была аналогичной. Чтобы была возможность построить «тарифные планы» для каждой группы клиентов, которые захотят с нами построить долгосрочные отношения.


– Есть категория «постоянный клиент». Как Вы ее для себя определяете? Поменялись ли критерии, по которым Вы относите клиента к категории «постоянного», после того как Вы проанализировали свою клиентскую базу?

– Это клиент, который от нас не уходит, то есть в течение года совершает минимум одну-две покупки, имеет свою историю в компании. В среднем клиент посещает нас 2,8 раза в год. При этом оставляет чек в районе тысячи долларов (за 2010 год). Но это очень усредненный показатель. Если клиент к нам не приходит год, мы считаем его уже «спящим», а если после дополнительной специальной работы он не возвращается, то попадает в статус «потерянных». В течение первого года после покупки мы теряем примерно 15-20% клиентов, но это предполагает в том числе, что это клиенты транзитные, которые приехали из других регионов и городов. После завершения гарантии мы имеем еще порядка 20-30% оттока. Дальше отток уже меньше, но он существует. Притоки легче учитывать, чем оттоки. Оттоки – чисто временной фактор. Для нас самые ценные клиенты – это активные. И мы будем фокусировать свое внимание именно на них.


– Существует ли вообще клиентская лояльность? Или это просто миф, который придуман маркетологами и теоретиками бизнеса и не связан с реальностью?

– Я думаю, что она существует. Здесь я опираюсь на собственный опыт. Я сам являюсь покупателем и часто анализирую свое поведение – на основании чего я принимаю то или иное решение. И мне кажется, что практика «Атлант-М» показывает, что клиентская лояльность существует. Она разная, нет какой-либо одной модели клиентской лояльности. Вы же понимаете, что у таксиста она одна, у человека, который держит автомобиль в гараже, она другая. Но у каждого есть свои сценарии поведения. И под них автоцентр может предложить продукт, чтобы сохранить клиента. Просто необходимо на этом сфокусировать внимание персонала и обеспечить технологическую возможность (то, что называется CRM) для поддержания постоянного контакта с клиентом и получения от него обратной связи на предмет его «удовлетворенности – неудовлетворенности», «соответствия ожиданиям – несоответствия ожиданиям». Когда есть удовлетворение, соответствие ожиданиям, тогда рождается доверие – что вот этот продукт, по этой цене, определенного качества я получу здесь всегда. И это формирует клиентскую лояльность.


– Как Вы оцениваете эффективность программ лояльности? Насколько они дают отдачу? В какой мере позволяют сохранять клиентов?

– Я отвечу на этот вопрос так: когда мы разрабатывали проект программы клиентской лояльности, мы анализировали практически весь рынок – у кого как строится программа лояльности в автомобильной отрасли на рынке СНГ. И на тот момент, это было полтора года назад, мы не нашли ни одной программы лояльности, которая бы соответствовала нашим ожиданиям и задачам. Наверное, внешняя среда и бурный рост рынка, который происходил в докризисное время, не способствовали тому, чтобы были построены эффективные программы лояльности.


– А в чем было несоответствие? Из-за чего оно возникало?

– А зачем что-то выстраивать? Это же все очень трудно. Каждый человек по природе своей хочет находиться в зоне комфорта, когда не нужно никаких изменений: вот мы работаем – и хорошо. Как говорит один наш учитель, единственное изменение, которое приветствуется персоналом, – это повышение зарплаты. Все остальные отторгаются. Поэтому для создания эффективной программы лояльности необходимо менять корпоративную культуру. Менять бизнес-процессы. Менять технологическую базу.

«Сотовики всем продают одинаковый продукт, но тарифов немерено. Идеал – такая же сетка в наших автоцентрах»

Необходимо подбирать соответствующий персонал, который получает удовольствие от обслуживания клиента. Это все огромные усилия. Зачем нужно было прилагать их до кризиса, если из клиентов стояла очередь, а машин все равно не хватало? В этом просто не было экономического смысла. Сейчас кризис показал, что не всегда так будет, не всегда будет рост. И долгосрочное прогнозирование автобизнеса возможно – я бы не сказал «только», но «в том числе» – опираясь на клиентскую базу и на лояльность клиентов, которые доверяют тебе, заинтересованы в получении продуктов и услуг у тебя и остаются с тобой некоторое время, желательно как можно более длительное. Это является одним из конкурентных преимуществ. Поэтому мы хотим целенаправленно обращать все усилия и ресурсы в эту область – на построение клиентской лояльности.


– Я правильно понимаю, что «Атлант-М» сейчас меняет программу лояльности?

– Программы лояльности у нас до 2010 года не было. У нас были дисконтные карточки. Мы заинтересованы в том, чтобы заменить эти дисконты на полноценные программы клиентской лояльности.


– Почему? Эффективны ли вообще скидки?

– Дисконт – это когда клиент получает скидку здесь и сейчас. Как я уже говорил, когда мы анализировали клиентскую базу, выяснилось, что у нас в некоторых автоцентрах до 30% чеков на сервисе были менее 100 долларов, что соответствовало примерно 1% от общей выручки. О чем это свидетельствует? Что клиент к нам приезжает и делает либо диагностику, либо какую-то небольшую часть ремонта, удовлетворяет кусочек из тех потребностей, которые связаны с автомобилем. Мы не можем построить сбалансированную модель развития компании с такими клиентами. Например, у нас есть автоцентр на 6 тысяч кв.м. В нем работает 150 человек персонала, и мы говорим, что этот персонал должен быть лучшим в отрасли. Соответственно, я должен платить зарплату выше рынка. А это значит, что у меня должна быть соответствующая клиентская база, которая ориентирована не на удовлетворение какой-то маленькой потребности, а на более широкий комплекс продуктов. Фокусироваться мы прежде всего будем на тех клиентов, которые у нас покупают как можно больше продуктов, пакеты услуг, собираются жить с нами как можно дольше. Для них мы будем строить программу лояльности. И самое удивительное при этом, что мы для них сформируем в конечном итоге такое предложение по цене, которое будет ничем не хуже, чем тот дисконт, который мы сразу давали по карточке. Просто для этого нам надо измениться – чтобы он все покупал у нас, реализовывал все свои потребности. Есть целый перечень продуктов, который связан с транспортом, и он бесконечен. Если человек покупает автомобиль, то сначала его нужно застраховать, поставить на учет, купить аптечку, огнетушитель, зимнюю резину, страховку раз в год надо менять, зимнюю резину переобувать, потом ее где-то хранить, в случае ремонта – урегулировать убытки. Так вот если клиент будет все услуги и продукты покупать у нас, то мы ему готовы предложить адекватную цену. И наша задача – построить такую модель, при которой он как можно больше покупал бы у нас.


– А простая дисконтная система, которая очень популярна у дилеров, эффективна? Вы даете клиенту скидку, теряете определенную часть прибыли. Если бы эту часть прибыли не теряли, не давали дисконта, то поменялся бы, например, клиентский поток? Вы пытались это анализировать?

– Хороший вопрос, который, я уверен, задают себе многие руководители. Но не все знают ответ на него. Для того чтобы это дело просчитать, опять же нужна адекватная ERP-система, которая могла бы просчитать, что более выгодно. Когда на весь ассортимент продуктов и услугу предоставляются скидки, цифры получаются огромные. И я не знаю, за что мы их даем и насколько эти дисконты оптимальны. Когда мы говорим о переходе на бонусную программу, программу лояльности, то суть ее заключается в том, что клиент не получает скидку сразу. Но он накапливает бонусы и баллы, которые позволяют получить этот продукт дешевле, если ты у нас будешь обслуживаться дальше. Кроме того, есть дополнительные нематериальные выгоды и преференции, которые человек у нас будет получать с бонусной картой, – это внеочередное обслуживание, забор-доставка автомобиля.

Что касается скидок, то там есть одна вещь, которая объясняет, для чего их стоит давать. Для того чтобы клиент себя идентифицировал. Мы до этого говорили о базе данных, о том, что необходимо все обращения клиента и покупки регистрировать, чтобы знать его историю. То есть чтобы мы могли его идентифицировать. В свою очередь, с точки зрения дисконтной программы это единственный плюс – что и сам клиент каждый раз при совершении покупки себя идентифицирует.


– Кризисная ситуация последних двух лет явно многому научила менеджмент дилерских компаний. А поменяла ли она психологию рядовых сотрудников?

– Я думаю, что поменяла, но не могу сказать, насколько. Если говорить в общем, то естественно, в условиях кризиса менеджменту легче внедрять изменения, потому что рынок персонала ограничен предложениями. В этом определенные преимущества – помните, я говорил о зоне комфорта? Человеку до кризиса было легче уйти, сейчас все-таки тяжело найти работу. Кризис заканчивается, но трудно загадывать, что будет дальше. В 2011 году, мне кажется, это внешнее давление рынка будет сохраняться. В то же время я считаю, что ключевыми являются менеджмент второго и первого уровня, а также фронт-офис и специфические должности, для которых очень важен высокий уровень профессионализма (например, инженер по гарантии). Хорошие специалисты

«Эффективность корпоративных клиентов выше, чем физических: средний чек примерно в 10 раз больше»

востребованы всегда, не важно, кризис это или не кризис. И часто определяющим там является не размер компенсации, а соответствие ценностям, корпоративной культуре, стратегии, возможности реализовывать себя, делать профессиональную карьеру. В этой связи кризис оказал очень сильное влияние на компании. Мы сейчас много говорили о клиентах, но не меньше внимания мы собираемся уделять персоналу. Я имею в виду и корпоративную культуру, и факторы вовлеченности персонала, и модели компетенций, и производительность труда. Мы бы хотели, чтобы у нас работали лучшие кадры. А чтобы они были лучшими в отрасли, мы должны создать определенную среду. Так что кризис оказал хорошее влияние как на персонал, так и на менеджеров и владельцев. Потому что и одни и другие поняли важность и ценность друг друга. На мой взгляд, это способствует тому, что отрасль будет расти и развиваться быстрее и эффективнее.

В моем понимании профессиональный сотрудник – это тот, который свое «хочу» (то есть мотивацию на собственное развитие) сопоставляет с «я могу» (то есть моделью компетенций). Он постоянно смотрит, каких компетенций на его должности ему не хватает, и постоянно развивает эти компетенции. И это третья составляющая. Первая – «хочу», вторая – «могу», третья – «делаю». Очень важно не просто хотеть, но еще уметь, делать, добиваться результатов. И я бы хотел, чтобы все сотрудники соответствовали этим трем глаголам «хочу-могу-делаю». Для этого я готов меняться сам и готов менять компанию.


– Какие у Вас ожидания от 2011 года, каким видите рынок? Будет ли продолжаться достаточно активный рост или он немного замедлится? Вопрос еще связан с тем, что многие производители на этот год заложили рост на 40-50%, и он кажется не очень обоснованным, на мой взгляд. По вашим ощущениям, совпадают ли планы производителей с реальной покупательной способностью?

– С 1994 по 2005 год был руководителем импортерских компаний Volkswagen – сначала в Беларуси, потом в Украине. Поэтому я сидел в шкуре обеих сторон – и на стороне импортера, и на стороне дилера. Спрогнозировать объем рынка и свою долю на нем, после этого распределить ее по дилерской сети, сбалансировать с производством и логистикой – это архисложная задача. Поэтому я прекрасно понимаю импортеров, которые часто ошибаются в этом комплексе оценки и прогнозирования объема продаж. И у меня нет больших претензий к ним. Что касается конкретных прогнозов, то я разговаривал с некоторыми производителями, которые планировали 2011 год и уговаривал их, как дилер, запланировать побольше. Почему? Потому что мы, естественно, хотим развиваться, хотим продавать и хотим иметь доступ к наиболее востребованным на рынке моделям. В этой связи вот эта цифра – 40%, мне кажется, вполне реальной. Учитывая интересы всех – производства, импортера и дилера. Если говорить об «Атлант-М», то у нас в среднем предполагается рост на 35-40%. То есть это примерно соответствует тому, как видят себя импортеры.


– А если возникнет опять переизбыток автомобилей? Это не будет ударом по дилерам?

– Я считаю, что двухмесячный склад в наличии, это не такая уж большая проблема. К тому же, как любят говорить в России, жесткость законов компенсируется необязательностью их исполнения. Вот точно также и в системе планирования между импортером и дилером. Любой дилер в состоянии переварить двухмесячный склад и распродать его в течение четырех-пяти месяцев. Больше – это уже риск, которым нужно управлять. С другой стороны, важен баланс. Многие дилеры пользуются тем, что формируют излишние склады по ликвидным моделям, то есть имеют пласт больше чем на два месяца. Это является их конкурентным преимуществом: у нас есть дефицит этих моделей, а у них нет, и они могут продавать дороже, ставить больше дополнительного оборудования. Потом бах, кризис, естественно компания получает проблемы. Поэтому нужна такая система, когда четко распределена ответственность между импортером и дилером. И чтобы у импортера и дилера диспозицией занимались профессиональные сотрудники. Если мы в целом будем работать вместе, то 40% запланированного роста будут, на мой взгляд, адекватны.


Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№1-2 за 2011 год.

21 Февраля 2011
  • Комментарии 0
  • Посещения 7085

Комментарии

Чтобы оставлять комментарии, необходимо авторизоваться на сайте