Автобизнес / Интервью

За последние годы инвестиционная привлекательность автобизнеса значительно сократилась. В настоящее время позволить себе вложить средства в новый автоцентр с расчетом на рост рынка в будущем могут, пожалуй, лишь крупные холдинги, желательно обладающие активами не только в авторитейле, но и в других сферах. Тем более неординарной выглядит ситуация, когда рядовые менеджеры входят в долги и выкупают салон, чтобы сохранить предприятие и его коллектив. О деталях сделки по системе management buy-out, новых подходах к региональному бизнесу и будущем рынка рассказывает генеральный директор компании «Форд Центр Покровск» Артем Коновалов

– Вы получили техническое образование, связанное с автомобилями, затем прошли путь от сотрудника отдела продаж до руководителя и собственника дилерского центра. Почему вы решили строить свою карьеру именно в автобизнесе?

– В автобизнесе оказался, скорее, случайно. Я окончил университет по специальности «Автомобили и автомобильное хозяйство», у которой профиль достаточно широкий. Многие из моих знакомых по факультету сейчас работают, например, в автоинспекции или в сфере логистики. Когда я выпустился и начал искать работу, в Энгельсе открывался дилерский центр Ford, куда меня пригласили на собеседование. Все три этапа отбора я прошел в один день и сразу приступил к работе.

– Почему выбрали именно Вас?

– Произвел впечатление на отдел кадров и вместо стандартного «спасибо, мы Вам перезвоним» мне предложили сразу пройти собеседование с руководителем отдела продаж. Изначально я пришел на позицию сервисного консультанта, потому что хорошо разбирался в технике и хотел применять свои знания. Но потом понял, что вакантное место есть в отделе продаж. Пришлось перестраиваться на месте. Одним из заданий было презентовать себя. И тут я задал встречный вопрос: «На русском или на английском»? Мне предложили начать на русском, а потом позвали генерального директора салона, который знал иностранный язык.

Испытания закончились, и я услышал коронную фразу: «мы Вам наберем». В тот момент я уже понимал, что мне нравится компания. Бизнес велся из Москвы, были перспективы и хотелось попробовать себя в этом направлении [в тот момент «Форд Центр Покровск» принадлежал ГК «Инком-Авто». – Прим. ред.]. И я решил, что нужно «подсекать». Поэтому попросил дать ответ в ближайшее время – якобы мною интересовались еще две компании, которым я должен был дать ответ в ближайшее время. На следующий день я вышел на стажировку.

– Что во время работы в отделе продаж помогло Вашему профессиональному росту?

– Я люблю анализировать свою работу и ставить перед собой те задачи, которые дают мне полезный опыт и повышают профессиональный уровень. Одной из таких сложных задач для

«Мы были удивлены. Оказалось, что бизнес ничего не стоит. Практически ноль»

меня было самостоятельное решение проблем, которые возникали на всех этапах взаимодействия с клиентом.

Тогда у меня был непосредственный руководитель, который не любил делиться дополнительной информацией, потому что хотел знать немного больше своих сотрудников. И однажды он был шокирован тем, что у меня налажена прямая коммуникация с представительством Ford, которое включило меня в свою рассылку, так как я часто задавал им вопросы по тем или иным аспектам работы с клиентами.

– Как такое стремление к самостоятельному решению задач отражалось на Ваших результатах?

– Был у меня один из первых клиентов, который сначала прибрел новый автомобиль, но затем хотел от него отказаться. Удалось решить этот вопрос, не подключая дополнительные ресурсы, и в результате сделка состоялась.

– Как Вам это удалось?

– Думаю, помогло то, что я постарался вникнуть в проблему клиента и посмотреть на ситуацию его глазами. Когда я получил от него отказ, то спокойно на это отреагировал, сказал, что сейчас мы напишем заявление и в течение нескольких дней вернем деньги. Но сначала попросил рассказать, почему человек принял такое решение. Оказалось, что у него возникли небольшие трудности с финансами. Тогда я попросил его не переживать. Мы немного сдвинули сделку по времени, буквально на две недели, и все остались довольны. Продажа состоялось, причем без дополнительных скидок и бонусов. Возможно, не самая сложная ситуация, но это позволило мне совершить скачок в плане профессионального развития.

– Кризис 2008-09 годов Вы встретили уже руководителем отдела продаж. Какие самые трудные решения Вам приходилось принимать в тот период?

– С открытия нашего салона Ford в 2005 году мы успели хорошо поработать на саратовском рынке, где у группы компаний было два автоцентра этой марки. В обоих я руководил продажами. Но потом начались неприятности. Произошло слияние двух дилерских центров, один из салонов закрылся, и нам пришлось оптимизировать штат.

Директор дилерского центра собрал руководителей подразделений и сообщил, что придется сократить персонал на 50%. Сделать это мы могли двумя путями. Либо он берет ведомость и, невзирая ни на что, вычеркивает половину сотрудников, либо мы сами отсеиваем половину, учитывая семейное положение или то, как скоро тот или иной человек сможет найти новую работу.

– Вы выбрали второй вариант?

– Нам нужно было сокращать штат. Но мы принимали решение взвешенно. Мы обсуждали это с каждым сотрудником, объясняли: расстаемся с тобой не потому, что ты плохо работаешь, а потому что знаем – ты не пропадешь, у тебя семья обеспечена, а у твоего коллеги ситуация сложнее. Как было – так и говорили.

– Но ведь люди все равно покинули компанию.

– Да, но все друг друга поняли. Расстались без обид, несмотря на тяжелые времена. Но прошло два года, кризис закончился, у нас сменился владелец. Как только рынок стал расти, появилась потребность в персонале. И в первую очередь мы вернули прежних сотрудников, которые приносили компании хороший результат.

– В тот кризис и начался процесс, вследствие которого Вы стали владельцем предприятия?

– Напрямую эти события никак не связаны. После кризиса дилерский центр от «Инком-Авто» перешел к другому холдингу, который был создан на базе банка-кредитора. То есть банк взял оперативный бизнес за долги и некоторое время владел им, чтобы вернуть средства, вложенные в обанкротившуюся компанию. Примерно через три года банк свое вернул, автобизнес перестал его интересовать, и он раздал прежние активы «Инком-Авто» разным владельцам. Наше предприятие перешло крупной группе компаний из Центральной России, у которой на тот момент было пять-шесть дилерских центров в своем регионе и наш – в Энгельсе. Здесь работал наш исполнительный директор, периодически приезжал представитель группы компаний, чтобы решать оперативные вопросы, и до 2014 года работа шла своим чередом.

– Когда же начались проблемы?

– Пожалуй, первый тревожный звонок прозвучал, когда исполнительный директор салона в конце 2013 года пытался защищать минусовой бюджет перед руководством холдинга, на что закономерно получил негативную реакцию. Вероятно, могла произойти смена руководителя на нового, который мог бы гарантировать как минимум безубыточность бизнеса.

Но, видимо, в тот момент холдингу уже было неудобно управлять

«Мы тогда впятером посмотрели друг на друга, подумали и решили – надо брать. Такой шанс бывает один раз»

удаленной точкой, которая приносила недостаточный объем прибыли. В итоге стало зреть решение о продаже салона кому-либо из местных игроков.

Здание автоцентра находилось в аренде, поэтому первым кандидатом стал собственник помещения, которому и предложили забрать бизнес. И все к тому шло. Был назначен временный директор, который должен был передать дела новому владельцу. Мы ожидали очередной смены руководства, но понимали, что наш основной костяк будет здесь работать. Однако в последний момент потенциального хозяина предприятия смутила ситуация на рынке. У него не было опыта в автобизнесе, а рядом не оказалось доверенного человека, который мог бы сказать: «Прибыль будет, бери, я все устрою». Звезды не сошлись, и процесс передачи бизнеса сменил курс на вопрос о закрытии салона.

– Как Вы приняли решение взять компанию в свои руки?

– Так получилось, что я хорошо знал временного директора салона еще по работе в «Инком-Авто». И он мне рассказал о сложившейся ситуации. За себя я не сильно переживал, потому что знал, что без труда смогу найти новую работу. Но было жалко коллектив, потому что, несмотря на сложное финансовое положение, у нас была крепкая команда, мы занимали хорошие позиции на региональном рынке. Со мной в отделе продаж работало четверо менеджеров по продажам с большим опытом. И когда я поделился с ними последними новостями, кто-то задал вопрос: «Сколько стоит этот бизнес?» Вдруг удастся найти людей, которые согласятся вложиться в это дело, сохранить компанию и коллектив.

Таким вопросом я никогда не интересовался, потому что в своей работе был от него далек. Поэтому обратился к временному директору, который тоже не смог ответить сходу, но обещал все разузнать.

– И сколько же стоил весь бизнес?

– Мы были удивлены. Оказалось, что бизнес ничего не стоит. Практически ноль. Да, есть некоторые активы, такие как товарные автомобили, машины для тест-драйва, оборудование, запчасти, которые стоят денег. То есть в итоге цена вопроса составляла стоимость этих активов. За бизнес денег никто не просил, потому что для действующего собственника закрыть предприятие было дороже, чем передать его новому владельцу.

– И руководство холдинга сразу согласилось пойти на сделку?

– В тот момент мы немного схитрили. Чтобы собственник дилерского центра воспринял всерьез наши намерения, мы сделали вид, что у нас есть знакомый инвестор, крупный игрок саратовского рынка, представляющий несколько брендов, который готов вложить свои средства. Так мы начали вести диалог о конечной стоимости, обсуждать, какие активы готовы выкупить. Причем для нас как для потенциальных владельцев остро стоял вопрос о том, где взять деньги. Один раз мы даже просрочили уплату по договоренности, но в итоге со второго раза нашли необходимую сумму.

– Где искали средства?

– Сначала мы определили ту сумму, которая окажется нам под силу. Так как нас было пятеро, то мы разбили ее на равные части. И каждый из партнеров должен был принести эти деньги. Не важно как – одолжить, взять в кредит, продать машину… У нас это получилось.

– Как лично Вы решили эту задачу?

– Продал квартиру, взял два кредита. Этого хватило, чтобы внести свою долю в компанию.

– Это был 2014 год?

– Да, лето 2014 года. Рынок падал. И мы тогда впятером посмотрели друг на друга, подумали и решили – надо брать. Такой шанс бывает один раз.

– Как отреагировали родственники и знакомые?

– Отговаривали. Один из рисков заключался в том, что нас пятеро. То есть нужно быть на сто процентов уверенными в своих партнерах. Может быть, в тот момент мы не были друзьями, но оставались в близких отношениях. Работа нас объединила, поэтому сомневаться не пришлось.

– Как дистрибьютор воспринял смену владельца?

– Был один момент, который чуть не сорвал сделку. Оказалось, что, согласно дилерскому договору, смена собственников являлась существенным изменением в работе компании, и это необходимо было согласовывать с представительством. В противном случае дистрибьютор имел право в одностороннем порядке разорвать контракт.

Я поехал на встречу с представительством. Немного помогло то, что многие меня знали, потому что я активно участвовал в конференциях и других мероприятиях. Но все же во время круглого

«Нам приходилось ломать привычки сотрудников, объяснять, что страховые ремонты есть, но вашей заслуги в этих заездах нет»

стола на нас смотрели с недоверием, не понимали, что происходит. Тем не менее смену владельца удалось согласовать.

Переговоры проходили в августе. Дилерский договор действовал до февраля. Юридическое лицо мы не меняли. Поэтому ничто не мешало дать нам полгода и посмотреть на результат нашей работы.

В то же время в городе начали ходить слухи, что скоро наш дилерский центр закроется. И в некоторой степени это сыграло нам на руку. Дело в том, что в 2013 году, чтобы оптимизировать затраты, мы освободили второй этаж арендуемого здания и переехали на первый. В результате весь год на фасаде второго этажа висел баннер с предложением об аренде. Мы добавили масла в огонь и повесили еще одну вывеску о продаже автомобилей по себестоимости. Из-за этого к нам массово стали приезжать клиенты, чтобы с выгодой купить машины.

– Как обстояли дела с банками?

– У нас были трудности в открытии банковской гарантии, поскольку смена учредителей, особенно в кризис, воспринималась с недоверием. Нам нужно было продержаться четыре месяца, чтобы оформить кредиты, получить гарантии на юрлицо. И уже под Новый год, чуть ли не 31 декабря, оформить гарантию нам все-таки удалось. С января уже началась отгрузка автомобилей по факторинговой схеме.

– Как вам удавалось продавать автомобили все эти полгода?

– Мы покупали их у других дилеров. В этом заключались и свои преимущества. Например, мы могли выбирать именно те модели, которые нам нужны. Нашим коллегам такая система тоже была удобна, потому что позволяла возвращать оборотный капитал с уже выкупленных машин.

И уже в феврале 2015 года, когда мы обсуждали с представительством продление дилерского договора, нам задали вопрос о том, на что мы жили все это время, если поставки начались только в январе. Когда подсчитали все цифры и поняли, какой объем новых автомобилей нам удалось реализовать, то нам начали доверять.

– Когда ваша команда новых собственников приступила к управлению компанией, какими были первые решения?

– Мы начали с того, что впятером распределили между собой зоны ответственности. Мы не составляли бюджета, не ставили перед собой конкретные планы, поскольку задача была одна – максимально заработать, максимально привлечь клиентов и удержать высокий уровень их лояльности к нам.

Каждый из нас стал развивать свою зону ответственности. Мы поняли, что, если раньше в статусе менеджеров мы не могли внедрять те или иные идеи, то теперь руки оказались развязаны, и теперь можно было пробовать все. Получилось – хорошо. Не получилось – пробуем другое. Стали изучать себя, клиентов, продукты, «щупать» процессы. И таким образом мы определили те точки, в которых потенциально можем расти. Одна из них – автомобили с пробегом.

– Какие новые решения удалось применить в направлении автомобилей с пробегом?

– Раньше у нас действовал план – 20% продаж новых автомобилей должно происходить в рамках программы trade-in. Затем мы приняли решение, что не будем привязываться к новым машинам. Это разные отделы. Да, часть автомобилей приводят нам сами клиенты. Но что дальше? Сидеть и ждать?

Мы стали обзванивать клиентов, вызывать их на оценку, предлагать им новые автомобили. Тем самым увеличили продажи как новых, так и подержанных машин. Появилось сразу две выгоды: реализация автомобилей и возможность привлечь клиентов к нам на сервис. То есть если прежний владелец сдал свой автомобиль, но не захотел брать новый, у нас есть возможность продать подержанную машину новому клиенту и дальше работать с ним в направлении сервиса. Таким образом мы и разворачивали цепочку наших возможностей, стали внедрять новые практики.

– Какие практики стали наиболее удачными?

– Первое то, что у нас стало хорошо работать – это оценка trade-in. В Саратовской области редко кто проводит оценку перед приемом автомобиля. Как обычно происходит диалог с автовладельцем. Дилер предлагает взять машину за, условно, 300 тысяч рублей. Клиент не соглашается и говорит, что ее рыночная цена на 100 тысяч больше. Тогда сотрудник компании может предложить те же 300 тысяч и сделать скидку на новый автомобиль, например, 50 тысяч рублей.

У нас же другой подход. Мы сначала принимаем предложение клиента, а затем обязательно проводим комплексную диагностику автомобиля. Выявляем все недостатки и составляем план работ, который позволит приблизить эту машину к состоянию нового автомобиля. И обязательно рассказываем об этом клиенту. Зачем это нужно?

Мы объясняем, что берем этот автомобиль не просто для того, чтобы потом его перепродать, а займемся его подготовкой к передаче новому хозяину. Хотим, чтобы следующий владелец был доволен, уехал от нас и ни о чем не думал, не вспоминал нас нехорошим словом, если где-то что-то застучало. Поэтому по результатам диагностики обязательно произведем все необходимые работы: полировку, замену некоторых элементов, химчистку. На этом и строится лояльность.

– И все эти расчеты у клиента на руках?

– Обязательно. Даем дефектовку, объясняем, что будем делать дальше с автомобилем, показываем, сколько планируем на этом заработать. Но одновременно мы презентуем себя. В результате в долгосрочной перспективе мы создаем репутацию компании, в которой можно приобрести подержанную машину в идеальном

«На собеседовании можно понять, что представляет собой тот или иной человек, примерно на 50%. Основное – на стажировке. Мы должны убедиться, что человек может быть частью команды»

состоянии. У нас уже сейчас есть люди, которые оставляют заказы на конкретные модели автомобилей с пробегом, и мы работаем по этой базе, ищем машины непосредственно под заказ.

Подержанные автомобили в дилерском сегменте, как правило, уже вышли за гарантийный срок или приближаются к этому порогу. И если удается качественно осуществить продажу подержанного автомобиля, то можно удержать клиента в будущем. Он будет ездить и понимать, что ему продали автомобиль в отличном состоянии, и если его обслуживать у нас, то в таком же состоянии можно будет и дальше его эксплуатировать. А потом мы поможем продать эту машину и купить новую.

И таких повторных сделок в настоящее время у нас порядка 40%. То есть дальше для такой работы не будет нужна реклама, потому что здесь уже действуют наши бренд, имидж, компетентность, а также лояльность клиентов.

– То есть Вы, скорее, не продаете автомобили и не обслуживаете их, а предоставляете клиентам решения?

– Комплексное решение для клиента и продажа в первую очередь себя. То есть если человек взял у нас машину, то дальше мы его поддерживаем и всячески помогаем, чтобы клиент был доволен, а его автомобиль находился в идеальном состоянии.

– С началом кризиса дилерский бизнес сфокусировался на клиенте и его потребностях. То есть стало меньше новых покупателей – работаем с действующими, повышаем качество их обслуживания. Как Вы считаете, развивалось бы такое направление, если бы не экономическая ситуация?

– Пожалуй, в этом направлении кризис оказался полезен. В нашей компании курс на клиентоориентированность был и раньше, что здорово помогло, когда рынок стал сокращаться. Это позволило нам выделиться на местном рынке, приобрести индивидуальность.

Многие игроки стали внимательнее относиться к клиенту, менять бизнес-процессы. Но это не так просто сделать. Надо провести много работы, в том числе с персоналом. Встречаются «избалованные» сотрудники, которым бывает не просто перестроиться на новые рельсы, начать не просто выдавать машины, а работать с клиентом. Например, такая тенденция есть в кузовных цехах, где обычно большая часть деятельности связана с ремонтом по направлениям от страховых компаний.

– Нет диалога с клиентом?

– Да, ты как будто не влияешь на то, придет к тебе клиент или нет, поэтому расслабляешься и не ценишь тех людей, которые приезжают на кузовной ремонт самостоятельно.

Нам приходилось ломать привычки сотрудников, объяснять, что страховые ремонты есть, но вашей заслуги в этих заездах нет. Вы только принимаете машины, делаете ремонт и выдаете. Но это не работа, с этим могут справиться многие.

Другое дело, когда ты общаешься с клиентом, даешь рекомендации, объясняешь, что, например, можно дополнительно отремонтировать крыло, рассказываешь, сколько это стоит, насколько качественно это можно сделать в нашей компании. Это уже совсем другой процесс.

В нашей компании такие изменения в сознании персонала больше затронули кузовной цех, но и слесарного тоже коснулись. Сервисные консультанты привыкли, что есть поток гарантийных машин. Да, мы качественно обслуживаем и ремонтируем автомобили. Но этого мало, потому что клиент приехал только за тем, что ему надо, например, пройти ТО, починить какую-либо деталь, залить масло. Он едет либо к конкурентам, либо к нам. То есть заслуга сервисного консультанта – косвенная.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы сервисный консультант создавал заезды. Если, например, клиент приехал на ТО, то это не значит, что нужно провести регламентированные работы и выдать автомобиль. Надо полностью посмотреть машину. Если есть какие-либо дополнительные проблемы, нужно дать рекомендации, какие-либо мероприятия для того, чтобы автомобиль приблизить к состоянию нового, чтобы клиент получал удовольствие от машины, безопасно ей владея.

– Как новый подход повлиял на ротацию кадров?

– Сначала был небольшой отток. В том числе потому, что не все поверили в нас, новых владельцев. Мол, пришли менеджеры, молодые ребята. Куда они нас поведут? Лучше к нам отнеслись на сервисе. В основном там работают люди, кормильцы семей, для которых в кризис сложно искать новую работу. Для них важно, что мы сохранили компанию, не закрыли предприятие.

– То есть большая часть сотрудников осталась?

– Да, но в то же время мы приняли непопулярное в кризис решение – дополнительно набрали персонал. Как только мы начали управлять предприятием, увидели: штат был настолько оптимизирован, что у нас на каждом сотруднике было слишком много функционала. Администратор мог одновременно исполнять обязанности логиста, диспетчера-оформителя, секретаря. Естественно, из-за этого плохо выполнял свою прямую работу. В итоге в 2015 году у нас вырос штат на 30%.

Как минимум новые сотрудники себя окупили. Но важно, что это позволило нам улучшить качество взаимодействия с клиентами. Например, у нас было такое, что один менеджер по продажам автомобилей с пробегом мог за месяц реализовать 30-35 машин. Но мы увидели, что из-за такой нагрузки качество падало, клиенты чаще оставались недовольны.

– Как Вы подходите к подбору новых сотрудников, на что обращаете внимание?

– На собеседовании можно понять, что представляет собой тот или иной человек, примерно на 50%. Основное – на стажировке. Мы должны убедиться, что человек может быть частью команды.

– У каждого кандидата есть какие-либо ключевые навыки. Но должно ли быть дополнительно то или иное качество, без которого не получится работать в Вашей компании?

– Профессионализм у нас далеко не на первом плане, потому что его можно воспитать. Но научить человека можно, если он изначально способен обучаться. Кроме того, важна клиентоориентированность. Это наша стратегическая цель. Далеко не все сотрудники сейчас обладают этим качеством, многие до сих пор находятся в докризисном состоянии и считают, что клиенты нам что-то должны. Уже давно не так. Теперь мы должны сделать многое, чтобы человек для начала к нам приехал.

В том числе мы проводим эту работу с действующим персоналом. В 80% случаев удается достучаться и сохранить профессионала в компании. Это также положительно сказывается на работе с клиентами, потому что если человек все время приезжает к дилеру и каждый раз видит новых людей, то у него возникают вопросы о качестве услуг.

Это то, над чем сейчас приходится работать. Можно просто найти соответствующего сотрудника, немного его «отшлифовать». Но лучше сохранить коллектив, работать над его сознанием и с каждым человеком персонально, чтобы в итоге расти всей командой.

– Расти качественно.

– Да. Раньше рынок развивался, скорее, количественно. Было важно увеличить объемы продаж автомобилей, охват территорий. Теперь на первый план вышли совершенно другие цели.

– Как рынок, на Ваш взгляд, будет развиваться в ближайшем будущем?

– За качеством пойдет количество, но медленными темпами. Сейчас нужно строить долгосрочные отношения с клиентами, чтобы позже извлечь из этого прибыль. Можно получать прибыль просто за счет трафика. Поработать с потоком клиентов – достичь нужных показателей. Не получилось – можно расширить трафик. Возможно, что такая модель еще применима в крупных городах. Но в регионах это не работает. Точнее, работает, но на короткий промежуток времени. А потом клиенты приходят к таким, как мы.

Сейчас клиенты тянутся к тем компаниям, которые в первую очередь следят за качеством. Это то, что дает эффект и возможность работать дальше. Причем несет гарантированный результат, мало зависящий от вложений в маркетинг и рекламу.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№12 за 2016 год.