Автобизнес / Интервью

С ГК «АвтоСпецЦентр» связаны одни из наиболее громких сделок по слиянию бизнеса в российском авторитейле. Несмотря на то, что покупка больших активов требует серьезных финансовых вливаний, которые в кризис могут пошатнуть любого игрока, холдинг остается одним из лидеров рынка и продолжает улучшать показатели даже при сокращающемся спросе. О преимуществах такой модели развития бизнеса, главных проблемах отечественного авторитейла и скрытых угрозах новых технологий автомобилестроения рассказывает председатель правления холдинга Александр Халилов

– В I квартале нынешнего года рынок показал положительную динамику. На Ваш взгляд, что это может означать для авторитейла?

– Прогнозы на нынешний год были разные. Курс рубля сейчас стабилизировался, поэтому, возможно, цены начнут падать. Недавно на дилерской конференции одной из марок нам говорили, что производитель опустит цену в среднем на 20-30%. Если такая тенденция будет набирать силу, в нынешнем году мы, возможно, сработаем в ноль или будет небольшой рост, хотя бы на 5-7% к 2016 году.

Но есть макроэкономические показатели, которые, к сожалению, от нас не зависят. Если рубль продолжит укрепляться, производители будут снижать цены. Если Центробанк снизит процентную ставку, то и ставки по кредитам будут падать, деньги станут дешевле. Других вариантов улучшения ситуации на рынке не вижу.

– Сможет ли поддержать рынок фактор отложенных покупок?

– Машины теперь очень качественные. Лишние год-два можно ездить без проблем. Мне кажется, что люди сейчас в принципе мало зарабатывают и уже устали от такой сложной, напряженной ситуации, поэтому в ближайшее время захотят потратить деньги, скорее, на отдых, а не на покупку машины.

– В 2016 году динамика продаж новых автомобилей ГК «АвтоСпецЦентр» была лучше рынка, кроме того, компания показала прирост по другим показателям. За счет чего удалось этого добиться?

– Крупный холдинг может привлекать квалифицированный персонал, работать более структурированно. Когда у вас много дилерских центров, вы можете тратить больше денег на развитие и продвижение, а затем делить эти расходы на несколько предприятий. В целом это и помогло. Результат 2016 года оцениваем положительно. Мы сработали неплохо, хотя могли бы и лучше.

– В каком плане?

– Могли еще больше продать, работать более активно. Но сейчас ситуация на рынке такая, что мы удовлетворены прошлым годом. Недовольны только рентабельностью. К сожалению, в прошлом году – не только мы, но и все дилеры – продавали машины себе в убыток, и поэтому рентабельность была неудовлетворительной.

– Доля рынка самых крупных игроков российского авторитейла продолжает расти. Сможет ли это привести к тому, что в будущем продажи консолидируются вокруг ограниченного числа холдингов и есть ли шанс выжить у небольших компаний?

– Я уверен, что большая часть продаж будет распределена между самыми крупными игроками. Но и для небольших дилеров тоже останется своя ниша. Например, в США есть компания AutoNation,

«Есть американская модель взаимоотношений импортеров и дилеров, которую я считаю правильной. Она предполагает равноправие. У нас же игра идет в одни ворота»

у которой более 250 предприятий, работают другие большие холдинги. Существуют и семейные автосалоны, которые действуют уже 20-25 лет. Небольшие дилеры будут выживать, просто станут меньше зарабатывать.

Но в то же время в Америке серьезное антимонопольное законодательство, поэтому там «маленьким» игрокам проще. У нас же чем крупнее компания, тем больше бонусов она получает, тем выше ее рентабельность, поэтому ритейлерам с меньшим оборотом приходится сложнее. С другой стороны, хозяин такого предприятия сам может управлять этим салоном, и у него расходы на персонал могут быть меньше.

Небольшие дилеры могут удерживать покупателей не хуже крупных холдингов. Мне кажется, масштаб роли не играет. Если вы умеете работать с клиентами, то к вам будут приходить. Для больших компаний, наоборот, это более серьезная проблема, в том числе из-за текучести кадров и нехватки контроля.

– Как строился Ваш бизнес, когда Вы только начинали продажи автомобилей?

– Все было довольно просто. Тогда не было дилеров как таковых, Интернета, контекстной рекламы, и мы первый год, а то и дольше, продавали автомобили через объявления в «Комсомольской правде».

– Где брали машины?

– Тогда все в основном продавали отечественные автомобили. Договаривались с заводами. Ездили на АЗЛК, ЗиЛ, АвтоВАЗ, в Минск на предприятие МАЗа. А потом в середине 90-х я как-то гостил у своего друга в Австралии, там увидел такой бренд – Kia. Друг рассказал, что она хорошо развивается в этой стране и что, возможно, стоит попробовать заняться иномарками. Я приехал в Москву, нашел компанию, которая в то время пыталась развивать продажи Kia. Мы с ними договорились, начали выкупать и продавать машины.

– На каких площадках работали?

– Мы получили в аренду на 25 лет землю возле станции метро Каширская. Сами там построили здание по типу автосалона, поставили забор, забетонировали площадку и начали продавать машины.

– Компания «АвтоСпецЦентр» запомнилась крупными сделками по слиянию бизнеса. Чем интересна такая модель развития?

– Сейчас выгоднее покупать, чем строить. Если посчитать, сколько вы тратите, пока возводите дилерский центр, нарабатываете клиентскую базу, то готовый бизнес окажется дешевле. Поэтому сейчас мало кто интересуется строительством, и, возможно, в будущем никто этим не будет заниматься.

– Но прежде чем приобрести компанию, нужно понять, что вложения действительно окупятся. На что в таком случае нужно ориентироваться?

– На потенциал. То есть если мы покупаем компанию, значит, считаем, что она пока работает не очень эффективно, и мы сможем лучше.

– Так было и с активами «Мега Авто» в Москве?

– В 2014 году, когда мы приобрели дилерские центры, например, продажи по марке BMW составляли около 50 новых автомобилей. В нынешнем году планируем реализовать более 1,3 тысячи машин. И в целом, если взять прежние активы «Мега Авто», в каждом бренде мы выросли в пять-десять раз.

– Какие изменения произошли на этих предприятиях?

– Поменяли абсолютно все. От персонала до бизнес-процессов.

– Вы приобретали салоны за счет заемных средств. Как это отразилось в целом на финансовой устойчивости холдинга?

– Никто не ожидал такого серьезного кризиса. Ставки поднялись, но мы все выплачиваем. Конечно, должны были рассчитаться быстрее, но теперь из-за экономической ситуации время возврата инвестиций увеличилось. То есть здесь два важных фактора – не те ставки по кредитам, на которые мы рассчитывали, и падение рынка. Не понятно, что будет дальше, но сроки окупаемости увеличились как минимум в два раза.

– Как формировался марочный портфель компании?

– Мы выбирали те бренды, которые считали наиболее устойчивыми. Это в первую очередь премиальные марки. Кроме того, открывали салоны тех брендов, которые уже имели. Так, у нас появилось шесть дилерских центров Skoda, четыре – Kia, три – Audi. Когда есть несколько салонов, проще работать, в том числе со складом, рекламой.

– Компания росла, увеличивалось количество дилерских центров, появлялись новые сотрудники. Как формировалась модель управления группой?

– Вначале мы планировали разделить наши дилерские центры по территориальному принципу и поставить во главе каждой локации коммерческого директора. Спустя некоторое время поняли, что это неэффективно, и решили пересмотреть стратегию. В итоге усилили роль управляющей компании. Во время кризиса необходимо найти мозговой центр, который будет генерировать идеи и спускать их вниз. Мы сделали управляющую компанию, собрали в ней наших лучших сотрудников, которые теперь осуществляют мозговой штурм и помогают дилерским центрам выполнять главные задачи. Пока такая модель показывает хороший результат.

– Как оцените тот путь, который российский авторитейл прошел за последние 20 лет?

– В России рынок рос очень интенсивно. И все говорили о больших объемах продаж, вплоть до 4 миллионов автомобилей в год. Соответственно, у импортеров кружилась голова. Это похоже на то, что происходило в Китае, где тоже строились огромные автосалоны. Под крупные объемы многие хотели получить большие сервисные центры, шоу-румы. И все это строилось. Теперь же оказалось, что такие неадекватные инвестиции в недвижимость не нужны, и с этими салонами нужно что-то делать. Это была глубочайшая ошибка.

Второй важный момент связан непосредственно с производством автомобилей. Никто, кажется, не придает значения тому, что будет дальше с автопромом, и делает вид, что серьезной проблемы нет. Я говорю о появлении машин с автопилотом, которые могут полностью перевернуть рынок.

Вот, например, мне нравятся автомобили Porsche. Но, если ими в будущем начнут управлять роботы, многие ли захотят ездить на них? Вполне возможно, что ничего не изменится. Но в то же время если машиной управляет человек, то он получает удовольствие, например, от разгонов или поворотов. Но если это делает робот, будет ли иметь значение, что у вас Audi, Mercedes-Benz или Porsche?

Я думаю, что-то здесь произойдет. Взять, например, мобильные телефоны. Была компания Nokia, которая казалась «неубиваемой», повсюду люди ходили с их телефонами. Или BlackBerry – все бизнесмены в Америке пользовались этими коммуникаторами. Но пришли новые технологии, и где сейчас эти марки?

То есть пока остается непонятным, как все это будет работать и будут ли, в принципе, нужны дилеры.

– Возможно, что производители будут продавать автомобили самостоятельно?

– Возможно. Может быть, будем жить без магазинов, супермаркетов, торговых центров и много без чего еще. Но тогда меня интересует, чем будет заниматься огромное количество людей, которые сейчас работают в этих сферах?

Представьте, если на дорогах появятся машины с автопилотами, куда тогда идти водителям? Причем эти проблемы возникают уже сейчас. Например, в Великобританию недавно привезли из США робота-каменщика, который может создавать кладку из кирпичей в шесть раз быстрее квалифицированного специалиста, и местные строители уже начали беспокоиться, что могут произойти массовые сокращения.

– Какие вопросы во взаимоотношениях с автопроизводителями сейчас стоят наиболее остро?

– Они всегда были одни и те же. За последние годы производители понесли серьезные убытки в России, поэтому сейчас пытаются их компенсировать. Но если марки могут себе позволить работать в убыток в каком-либо одном регионе, дилеры же – нет.

– Какие Вы видите недостатки в партнерстве?

– Есть американская модель взаимоотношений импортеров и дилеров, которую я считаю правильной. Она предполагает равноправие. У нас же игра идет в одни ворота. Есть планы, бонусы, договоры, и импортер может самостоятельно вносить изменения. Масса таких вещей.

– Если сравнить нашу модель с американской, какие принципы, на Ваш взгляд, было бы полезно оттуда почерпнуть?

– Дилерский договор должен быть бессрочным, чтобы импортер не имел права его расторгнуть, разумеется, если нет каких-либо серьезных оснований. Второе – небольшие и крупные дилеры должны быть одинаковыми в правах. У большого игрока за счет объемов есть возможность демпинговать, получать крупные бонусы, а за счет этого погибают маленькие дилеры. Это неправильно. Должна быть здоровая конкуренция, которой на российском рынке пока что, к сожалению, нет.

Кроме того, в Америке импортер не имеет права сам продавать автомобили, «насильно» отгружать машины дилеру и заставлять его выполнять план. В этом заключается серьезная проблема, поскольку в нынешней ситуации сложно зарабатывать на продаже автомобилей, хотя бы небольшой плюс удается получить только за счет бонусов.

У нас импортер может взять и открыть новый автосалон напротив действующего дилера. В Америке это невозможно. То есть в целом не хватает равноправия и законодательного регулирования взаимоотношений.

– Как Вы считаете, сможет ли ситуация измениться в будущем или вопросы останутся нерешенными?

– Дилеры – это слепок нашего общества. Мы говорим-говорим, но когда доходит до дела, включается какая-то пассивность. Не знаю, почему так. В США встретился с одним дилером. У него на входе в автосалон вывеска, которую установили лет 40 назад. Спрашиваю, почему ее не поменяют, а он отвечает: «Не хочу». И дистрибьютор не может его заставить или оштрафовать. Никаких тебе стандартов.

А у нас идет бесконечная переделка. Нужно, например, положить новую плитку в другом цвете. Но насколько важно людям, которые приходят в дилерский центр, тот это или другой цвет? Да, должен быть хороший интерьер, аккуратная мебель. Но у нас один раз хотели это все сделать чуть ли не из мрамора. Это же стоит безумных денег. Иногда бывает, что стоимость ребрендинга составляет годовую или даже двухлетнюю прибыль предприятия. И все это за счет дилера.

– За 20 с лишним лет доходность в автобизнесе значительно сократилась. Если бы еще в начале 90-х Вы знали, как все сложится, остались бы в авторитейле?

– Точно продолжил бы этим заниматься. Но ведь сейчас доходности нет нигде, не только в авторитейле. Посмотрите, например, на строительный бизнес, продуктовый – там то же самое. И не только у нас. Возьмите американскую интернет-компанию Amazon.com. Ее владелец входит в число самых богатых людей в мире, при том, что чистая прибыль компании остается на довольно низком уровне. Просто там модель бизнеса другая. У них дешевые деньги, они не знают, куда их девать, вкладывают и надеются, что когда-то начнут много зарабатывать.

У нас все жестче. Берешь кредит – и попадаешь в долговую петлю. И я не понимаю, будет ли новое поколение в принципе заниматься бизнесом, готов ли будет человек, у которого никогда не было своего дела, поставить на кон все, что имеет. Нынешний кризис сильно ударил бизнесменам по рукам.

– Но бизнес всегда был рискованным.

– Не всегда. Раньше как было? Берешь кредит, начинаешь что-то строить и постепенно возвращаешь. Сейчас же приходишь в банк, и тебя сразу спрашивают: «Квартира есть? Подписывай». Если не вернешь кредит, квартиру у тебя отнимут. Какой нормальный человек будет этим рисковать?

Другая проблема заключается в том, что, когда вы берете кредит, то вам говорят, что ставка будет такая, и вы рассчитываете свою бизнес-модель. А потом ставка поднимается в два раза. И что с этим делать? Все, ваша квартира уплыла. Сколько людей сейчас разорилось…

При этом, если посмотреть на самых богатых людей в мире, интересно, что, например, в Германии большое количество таких бизнесменов именно из автомобильной сферы, даже есть производители запчастей, оборудования. В России же это, как правило, сырье и банки. То есть производственников практически нет. Я бы и сам с удовольствием занялся производством, но не понимаю, как это можно сделать в нынешней ситуации. То есть нужно построить завод, наладить технологии – на это потребуется время. А с такими процентами по кредитам, кто за это возьмется?

– Как оцените роль государства в развитии автомобильного бизнеса?

– Государственная поддержка есть, и она помогает. Проблема только в том, что нужно помогать не автобизнесу, а бизнесу в целом. Во-первых, снижением процентных ставок. Во-вторых, устранением административных барьеров – чрезмерного регулирования и коррупции.

– Ощущаете ли в кризис усиление давления со стороны государства?

– Я бы не сказал, что оно сильное.

– В плане налогообложения, например, расчета сборов по кадастровой стоимости объектов.

– Это тяжело, да. У нас кризис, а земля дорожает, стоимость некоторых участков за год поднялась в 13 раз. Бизнес и так еле-еле живет.

– Как за то время, что Вы занимаетесь авторитейлом, изменился клиент?

– Как и весь мир. Раньше человек увидел объявление в газете, позвонил, узнал цену. Сейчас онлайн-доступ дает возможность сравнить все предложения за короткий срок. Жизнь меняется. Мы еще не дошли до этого, но за границей какие-либо стандартные вещи часто заказывают через Интернет, причем это обходится дешевле, чем, если сам идешь в магазин.

– Какие тренды, на Ваш взгляд, ждут автомобильный бизнес в ближайшие годы?

– Я надеюсь, что рынок все-таки начнет расти, произойдет небольшое укрупнение дилеров. Те, кто выживут, будут потихоньку двигаться вперед. Раньше все пытались объединиться, чтобы выйти на IPO. Сейчас же значительных слияний, скорее всего, не будет. Все живут такой надеждой, что вдруг что-то изменится.

– Как лично Вы сможете понять, что кризис действительно закончился?

– По спросу. Мне каждый день присылают отчеты, сколько людей приходит в салоны. Как только увижу, что клиенты стали массово приходить, тогда и пойму.

– Как будете развивать ГК «АвтоСпецЦентр»?

– Нам надо увеличить долю на рынке. Если будет возможность, приобретем несколько салонов. По некоторым брендам у нас достаточно дилерских центров, поэтому новые добавлять не будем. Вместе с этим продолжим укреплять финансовую устойчивость.

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю»
№5 за 2017 год.